3.6: Gestión Administrativa y Burocrática

Objetivos de aprendizaje

1. Entender cómo la gestión burocrática y administrativa complementan la gestión científica.

Escribiendo al mismo tiempo que Taylor, Henri Fayol (1841—1925) y Max Weber (1864—1920) escribieron contribuciones complementarias a los cuatro principios del marco de gestión científica de Taylor. Mientras que Taylor se centró en los gerentes de primera línea, los que manejan trabajadores, Fayol se centró en los altos directivos, quienes establecieron la estrategia, y Weber se centró en los mandos medios, quienes implementan la estrategia Si bien Taylor, Fayol y Weber vieron la gestión desde diferentes perspectivas, cada uno enfatizó la necesidad de sistemas lógicos y racionales para coordinar y controlar diversos tipos de empresas.

Henri Fayol fue un ejecutivo minero francés que realizó la mayor parte de su trabajo académico después de la guerra franco-prusiana de 1870-1871. ⁴³ Fayol buscó desarrollar una teoría de la teoría administrativa con el fin de incrementar la eficiencia con el fin de fortalecer la economía francesa. Al igual que Taylor, Fayol valoraba el conocimiento y la experiencia sobre la tradición. Sin embargo, a diferencia de Taylor, Fayol se centró en la gestión general de la corporación más que en las tareas individuales involucradas en la realización del negocio de una firma. Fayol se centró en las interacciones sociales generales [¿entre o dentro de qué? una empresa y entre empresas? o simplemente dentro de una empresa?] la empresa. Una explicación de esta diferencia es que Taylor estaba preocupado por el comportamiento y el desempeño de los trabajadores, el dominio del gerente de primera línea. El enfoque de Fayol estuvo en la dirección y coordinación de toda la organización, que es dominio del máximo directivo. ⁴⁴ Otra diferencia notable entre los dos hombres fue que Taylor enfatizó la compensación monetaria mientras que Fayol reconoció que la gente trabaja por cosas distintas al dinero. La mayor contribución de Fayol fue que buscó desarrollar un enfoque que ayudara a los altos directivos a establecer la dirección de su empresa.

Fayol presentó tres ideas principales sobre la gestión. ⁴⁵ En primer lugar, Fayol subrayó la necesidad de unidad de mando, es decir, que la dirección de una empresa hable sólo con voz. Con demasiada frecuencia bajo el sistema Taylor, un trabajador podría tener hasta ocho directivos diciéndole cómo realizar una sola tarea. Fayol destacó flexibilidad y reconoció que la autoridad debe tener responsabilidad adscrita a ella. En consecuencia, destacó que la dirección debe mantener una unidad de mando, lo que garantizó que cada supervisor explicaría a cada uno de los empleados de su grupo o división en qué aspecto de su trabajo enfocarse. Cada supervisor recibe dirección e información de los directivos superiores a él y pasa esa información por la cadena de mando.

La segunda contribución notable de Fayol fue su reconocimiento de que los trabajadores se enfocaron en los aspectos sociales de sus trabajos así como en la compensación monetaria que recibían por hacer el trabajo. Taylor estaba muy consciente de los aspectos sociales y presiones del trabajo, pero buscó limitarlos. Fayol buscó utilizarlos en beneficio del negocio haciendo hincapié en el desarrollo de un esprit de corps entre los trabajadores. Esprit de corps se refiere a la cohesión de los trabajadores de una determinada unidad o departamento, a su compromiso con sus metas individuales y con sus compañeros de trabajo incluso ante la adversidad, y al orgullo que uno siente por ser miembro de la organización. Fayol destacó la comunicación como un medio para crear esprit de corps y construir el compromiso entre metas personales y metas organizacionales.

Un tercer aspecto importante de la obra de Fayol fue su énfasis en la noción de justicia dentro de una organización y en la idea de que una organización debe decidir los temas de manera justa y equitativa. De esta manera, los directivos podrían limitar las formas en que sus sesgos y sentimientos personales podrían influir en sus decisiones.

Tomadas en su conjunto, las ideas de Fayol se convirtieron en lo que hoy llamamos Fayolismo, o teoría administrativa. El fayolismo consiste en los 14 principios de gestión. Los 14 principios articulan los tipos de tareas que se supone que deben realizar los directivos. Estos 14 principios todavía se utilizan hoy en día, pero la forma en que se utilizan varía con el uso de la tecnología por parte de una empresa y su cultura. Por ejemplo, una sociedad que enfatiza los resultados individuales tendrá sistemas de compensación diferentes a los que están enfocados en resultados colectivos o grupales.

Los 14 Principios de Gestión de Fayol son:

1. División de Trabajo
2. Autoridad
3. La disciplina
4. Unidad de Mando
5. Unidad de Dirección
6. Subordinación de Interés Individual
7. Retribución
8. Centralización
9. Cadena Escalar
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad de la Tenencia del Personal
13. Iniciativa—Se debe dar a los empleados el nivel de libertad necesario para crear y llevar a cabo planes.
14. Esprit de Corps

Además de los 14 principios, Fayol identificó las cinco funciones de gestión:

1. Planeación
2. Organizar
3. Staffing
4. Controlando
5. Dirigiendo

Cada una de estas funciones describe lo que los gerentes deben hacer en el día a día. Las funciones de gestión han cambiado a lo largo de los años, pero se han construido sobre la estructura de Fayol. Fayol describió completamente lo que hace un gerente y cómo cada actividad se construye a partir de las otras.

Max Weber fue un sociólogo alemán que realizó importantes contribuciones complementarias al sistema de gestión de Taylor, así como a las disciplinas de economía y sociología. Weber hizo la mayor parte de su trabajo a principios de la década de 1890 y luego a partir de 1904 cuando volvió a escribir. Los sociólogos tienen en tal estima a Weber que lo consideran padre del campo.

Weber ⁴⁶ destacó que los científicos sociales sólo podían entender a los colectivos entendiendo las acciones de los individuos. Uno de los comportamientos individuales que Weber investigó fueron los tipos de liderazgo, identificando tres tipos de liderazgo: dominación carismática (familiar y religiosa) dominación tradicional (patriarcas, patrimonialismo y feudalismo) y dominación legal (derecho moderno, estado y burocracia). La contribución de Weber a la gestión es el desarrollo y la comprensión del modelo de racionalismo jurídico de liderazgo, que enfatizó la idea de que los líderes deben tomar decisiones basadas en el derecho, los precedentes y el gobierno, en lugar de capricho. Weber fue más allá que los estudiosos anteriores y describió por qué vimos el surgimiento de burocracias y otras respuestas a la industrialización.

Según Weber, tanto las revoluciones de industrialización como de transporte permitieron que se gestionara la extensión de territorios. Las demandas impuestas al manejo de cantidades cada vez mayores de territorio así como de personas facilitaron la necesidad de burocracia, que es un sistema de reglas fijas que se administran de manera imparcial. La economía de mercado en expansión requirió una administración más eficiente. Al mismo tiempo, la aparición de mejoras en la comunicación y el transporte hizo posible una mejor administración.

La contribución más notable que Weber aportó a la gestión moderna fue la creación de la burocracia moderna. Se muestran los principios de Weber de la burocracia ideal. Si bien los antiguos chinos tuvieron la primera burocracia, la diferencia notable de la burocracia de Weber es que las decisiones se tomaron de manera formal, más que lo que un gerente consideró correcto. Weber destacó que el conocimiento, no las circunstancias de nacimiento, deben ser la base de la contratación y promoción dentro de una burocracia. Esta actitud contrastaba con las políticas y prácticas de la época tanto en Europa como en Estados Unidos, que enfatizaban las circunstancias del nacimiento. Weber también destacó que los burócratas necesitan tomar decisiones basadas en reglas más que en caprichos. La palabra burocracia tiene connotaciones negativas en la mente del lector moderno, pero fue una vasta mejora con respecto a lo ocurrido anteriormente. Antes de Weber, la dirección no tenía que justificar por qué tomaban decisiones particulares, ni tenían que tomar decisiones basadas en reglas. La contratación y promoción se basaban en el nepotismo, muy diferente de la meritocracia moderna de hoy.

Principios de la Burocracia Ideal:

• Roles especializados
• Reclutamiento basado en méritos
• Principios uniformes de colocación, promoción y traslado
• Carrerismo con estructura salarial sistemática
• Jerarquía, responsabilidad y rendición de cuentas
• Sujeción de la conducta oficial a estrictas reglas de disciplina y control
• Supremacía de reglas abstractas
• Autoridad impersonal (es decir, el oficinista no trae consigo el oficio)

Sin embargo, hubo una desventaja en este nuevo enfoque gerencial. Una burocracia podría proteger a los burócratas de la responsabilidad personal y de la iniciativa. Peor aún, podría hacerlos participantes dispuestos en actividades delictivas. El sociólogo estadounidense Robert K. Merton señaló que en una burocracia, las reglas podrían llegar a ser más importantes que las metas reales. Merton escribió:

Una burocracia efectiva exige fiabilidad de respuesta y estricta devoción a las reglamentaciones. (2) Tal devoción a las reglas conduce a su transformación en absolutos; ya no se conciben como relativas a un conjunto de propósitos. (3) Esto interfiere con la pronta adaptación bajo condiciones especiales no claramente previstos por quienes elaboraron las reglas generales. (4) Así, los mismos elementos que conducen hacia la eficiencia en general producen ineficiencia en instancias específicas. La plena realización de la insuficiencia rara vez es alcanzada por los miembros del grupo que no se han divorciado de los significados que las reglas tienen para ellos. Estas reglas en el tiempo se vuelven simbólicas en el reparto, más que estrictamente utilitarias. ⁴⁷

Otro tema particular fue que la burocracia ponía tanto énfasis en la autoridad jurídica que ignoraba varios factores importantes. El primer factor es que las leyes burocráticas suelen estar incompletas debido a problemas de comunicación y comprensión. Los contratos tienden a ser abandonados en lugar de completarse. Ningún contrato o ley puede considerar cada resultado o evento. El segundo tema es que las organizaciones burocráticas ignoraron la autoridad interpersonal y muchas veces dependían únicamente de la razón y la lógica para la toma de decisiones. A menudo la gente seguía a sus directivos porque personalmente les gustaban más que el aspecto legal de la autoridad. Los gerentes que solo usan autoridad legal para obtener desempeño van a estar realmente limitados en el desempeño que podrán obtener (por favor vea el capítulo sobre liderazgo).

Tanto Fayol como Weber hicieron contribuciones significativas a la gestión. Las ideas de Fayol son la base de la estrategia moderna, ya que intentó entender qué deberían hacer los gerentes de actividades. Sus ideas informan los pensamientos de la dirección en términos de los diversos roles que los directivos deben asumir para asegurar la cooperación de los trabajadores. De igual manera, las ideas de Weber se pueden ver muy claramente en la gestión de recursos humanos en el sentido de que los gerentes deben tomar decisiones basadas en políticas más que por caprichos. Podemos ver que tanto las ideas masculinas sobre la estructura como la línea de autoridad siguen teniendo una gran influencia en la gestión actual.

Verificación de concepto

1. ¿Cuáles fueron las contribuciones de Fayol y Weber?
2. ¿Cómo se comparó su trabajo con el de Taylor?
3. ¿Cuál es la idea de línea de autoridad y estructura?

Referencias

43. Pryor, J.L.; Guthrie, C. (2010). “La vida privada de Henri Fayol y su motivación para construir una ciencia de gestión”. Revista de Historia Gerencial.

44. Daniel A. Wren, Arthur G. Bedeian, John D. Breeze, (2002) “Los fundamentos de la teoría administrativa de Henri Fayol”, Decisión Gerencial, Vol. 40 Iss: 9, pp.906 - 918

45. Administración Industrial y General. Traducido por J.A. Coubrough, Londres: Sir Isaac Pitman & Sons.

46. Max Weber, “Burocracia ideal” en La teoría de las organizaciones sociales y económicas (ed. & trans. Talcott Parsons & Alexander H. Henderson). (Nueva York: Oxford University Press, 1922/1947)

47. Robert K. Merton, “Estructura burocrática y personalidad”. Fuerzas Sociales, 1940, 18, 500-508.