5.5: Liderazgo- Ética a Nivel Organizacional

Objetivos de aprendizaje

1. Comprender la importancia del liderazgo ético en las organizaciones.

El liderazgo organizacional es un primer paso importante para identificar y promulgar propósitos y valores éticos que son fundamentales para la alineación interna, la efectividad del mercado externo y la responsabilidad hacia las partes interesadas. ²² El erudito Chester Barnard definió un enfoque de liderazgo basado en valores en 1939 como uno que inspira “decisiones personales cooperativas al crear fe en el entendimiento común, fe en la probabilidad de éxito, fe en la satisfacción final de los motivos personales y fe en la integridad de propósito común.” ²³ La Figura 5.4 ilustra cómo la visión, la misión y los valores son fundamentales para guiar la identificación e implementación de las cuestiones estratégicas y operativas y la alineación de una organización, que es una parte importante del liderazgo.

Exposición 5.4 Alineación Estratégica Organizacional Fuente: Joseph W. Weiss. © 2014.

El liderazgo se define como la capacidad de influir en los seguidores para lograr metas comunes a través de propósitos compartidos. ²⁴ Los líderes organizacionales son responsables ante una amplia gama de partes interesadas y accionistas, así como con los empleados para lograr los objetivos de la organización. La responsabilidad y ética que elijan hacerlo depende de una serie de factores. Desde una perspectiva ética y de efectividad relacionada, los valores del líder cuentan ya que generalmente se convierten en los valores de una organización. La influencia de un líder se conoce como “el tono en la cima”. Si bien los valores de un líder deben alinearse con los de la organización, su visión y misión, no siempre es así, como sabemos por las crisis discutidas anteriormente al referirse a los fracasos clásicos de Enron, Tyco, WorldCom, Wells Fargo y otras compañías notables.

Dado que el liderazgo es un elemento muy importante en la formación y dirección de la estrategia, la cultura y el sistema de gobierno de una organización, a menudo es una responsabilidad compartida entre otros funcionarios y seguidores que se extiende en cascada a lo largo de la organización. Como ejemplo, la ampliamente reconocida Ethisphere, una firma privada que evalúa el comportamiento ético y las responsabilidades de las empresas, utiliza cinco criterios que producen un solo puntaje de Cociente Ético (EQ). El primero es el programa de ética y cumplimiento de una empresa, que representa el 35% del EQ. El segundo criterio es si o no y la medida en que la ética está incrustada en la cultura de una empresa. El tercer elemento es la ciudadanía corporativa y la responsabilidad, elementos que miden el impacto ambiental de las empresas. El cuarto componente es la gobernanza corporativa, ya sea que el director general y el presidente de la junta de una empresa estén en manos de una persona o por separado. Un mayor enfoque recientemente enfatizó la diversidad en los puestos de dirección y liderazgo. El quinto criterio es el liderazgo, la innovación y la reputación. ²⁵

Según Ephisphere, hubo 124 homenajeados en 2017, abarcando 5 continentes, 19 países y 52 sectores industriales. Entre la lista de 2017 se encuentran 13 11 veces homenajeados y 8 homenajeados por primera vez. Los homenajeados incluyen

“empresas que reconocen su papel en la sociedad para influir e impulsar un cambio positivo en la comunidad empresarial y en las sociedades de todo el mundo. Estas empresas también consideran el impacto de sus acciones en sus empleados, inversionistas, clientes y otros actores clave y aprovechan los valores y una cultura de integridad como los fundamentos de las decisiones que toman cada día”. ²⁶ Las 10 empresas más éticas en 2017 según los criterios de Ethisphere se muestran a continuación en la Tabla 5.1.

Las empresas más éticas del mundo homenajeadas

Empresa	Industria	País
3M Empresa	Manufactura Industrial	USA
Accenture	Servicios de Consultoría	Irlanda
Aflac Incorporado	Seguro de accidentes y vida	USA
Compañía de Seguros Allstate	Seguros de propiedad y accidentes	USA
Alyeska Pipeline Service Co.	Petróleo y Gas, Renovables	USA
Applied Materials, Inc.	Electrónica y Semiconductores	USA
Arthur J. Gallagher & Co.	Corredores de Seguros	USA
Avent	Electrónica y Semiconductores	USA
Baptist Health Sur de Florida	Proveedores de atención médica	USA

Fuente: Adaptado de Ephisphere, 2017, https://www.worldsmostethicalcompanies.com/honorees/

Cuadro 5.1

Para los líderes éticos, la autenticidad y la integridad, además de sus valores, también son componentes importantes del carácter y el comportamiento que también deben traducirse en actitud y acción hacia los seguidores, actores externos y comunidades más amplias. Los líderes tienen la responsabilidad de mostrar respeto hacia los demás, tratar a todos los interesados de manera justa, trabajar hacia un bien común, construir comunidad y ser honestos. Estos valores relacionados con la virtud, también conocidos como relacionados con el carácter, como se discutió anteriormente, ayudan a crear una corporación ética y un entorno:

Mostrar respeto por los demás

Respetar a los demás requiere que los líderes reconozcan el valor intrínseco de los demás y los obliga a tratar a las personas como fines en sí mismos, nunca como un medio para un fin. En otras palabras, las personas deben ser vistas como valiosas por lo que son (un principio universal), no sólo por lo que pueden hacer por los demás o por cómo pueden ayudar a otros a avanzar. Mostrar respeto por los demás incluye tolerar las diferencias individuales y brindar a los seguidores la libertad de pensar independientemente, actuar como individuos y perseguir sus propios objetivos. Cuando un líder muestra respeto por los seguidores al brindarles autonomía, los subordinados pueden sentirse más útiles, valorados y confiados. Tal situación suele llevar a una mayor lealtad y productividad entre los subordinados.

Tratar a todas las partes interesadas

Los líderes éticos se esfuerzan por tratar a todos sus decisiones que puedan afectar de manera justa y justa. La igualdad también es una prioridad para los líderes éticos y debe tener un papel destacado en su toma de decisiones. Los líderes éticos deben abstenerse de ofrecer un trato especial a los demás; de no hacerlo, se crean ganadores y perdedores —en grupos y grupos externos— y puede generar resentimiento entre quienes reciben un trato especial y quienes no. La única excepción ocurre cuando la situación específica de un individuo amerita un trato especial para que se logre un resultado justo.

Evitar que los ganadores y los perdedores emerjan no siempre es fácil. Algunas situaciones requieren la distribución de beneficios y cargas, y tales situaciones pueden poner a prueba la capacidad de un líder para asegurar que se logre la justicia. Beauchamp y Bowie definieron los principios comunes que guían a los líderes que enfrentan tales dilemas; sus hallazgos pueden ayudar a los líderes a asignar responsabilidades de manera justa y justa. ²⁷ Estos principios estipulan que toda persona debe recibir una parte igual de oportunidades de acuerdo con sus necesidades, derechos, esfuerzo, contribuciones sociales y desempeño.

Trabajar hacia un bien común

Mahatma Gandhi ofrece un ejemplo de lo que implica esforzarse hacia un bien común. Conocido por su compromiso con las protestas no violentas y la desobediencia civil masiva, el activista y líder ideológico indio pasó 20 años en Sudáfrica oponiéndose a la legislación que discriminaba a los indios. Pasó el resto de su vida en la India luchando por la independencia del dominio extranjero y trabajando para reducir la pobreza y los impuestos, liberar a las mujeres y poner fin a múltiples formas de discriminación. ²⁸ Defendió tales causas no porque se beneficiaría personalmente, sino porque lo haría una población mayor, más sustancial. Gandhi dedicó su vida a promover causas sociales en las que creía y desarrolló un sentido personal de propósito y significado que luego se tradujo en una ética social y luego global.

Los líderes éticos se esfuerzan por promover metas sociales o institucionales que sean mayores que las metas del individuo. Esta responsabilidad requiere que el líder ético sirva a un bien mayor atendiendo las necesidades de los demás. Este tipo de comportamiento es un ejemplo de altruismo: una devoción firme por mejorar el bienestar de los demás. El comportamiento altruista puede manifestarse en un entorno corporativo a través de acciones como la tutoría, comportamientos de empoderamiento (alentar y habilitar a otros), formación de equipos y comportamientos de ciudadanía (como mostrar preocupación por el bienestar de los demás), por nombrar algunos.

Construir comunidad

Whole Foods Market, recientemente comprado por Amazon, es bien conocido por sus programas de alcance comunitario tanto a escala local como global. Cada tienda Whole Foods dona a bancos de alimentos comunitarios y refugios y durante todo el año tiene “5% días”, cuando el 5% de las ventas netas del día son donadas a organizaciones locales sin fines de lucro o educativas. A nivel mundial, la compañía estableció la Fundación Whole Planet para combatir el hambre en el mundo y apoya programas que abordan temas como el bienestar animal, la nutrición y métodos de producción amigables con el medio ambiente.

El esfuerzo de Whole Foods para fortalecer los vecindarios locales y globales de sus tiendas es un ejemplo perfecto de líderes que construyen comunidad. Cuando un líder ético se enfoca en las necesidades de los demás en lugar de en el yo, otras personas suelen seguir su ejemplo. Esto puede llevar a que un fuerte contingente de seguidores trabajen con el líder para lograr un objetivo común que sea compatible con los deseos de todos los interesados. Fomentar un objetivo común significa que nadie puede anteponer sus necesidades a las metas del grupo y un líder ético no puede imponer su voluntad a los demás. Un CEO exitoso que trabaja con muchas organizaciones benéficas u otras personas para alimentar a las personas sin hogar ejemplifica una comunidad de construcción de líderes.

Sea Honesto

La honestidad es considerada deseable por prácticamente todos, pero a veces no está claro qué es lo que realmente nos exige la honestidad. Ser honesto no es simplemente decir la verdad y evitar comportamientos engañosos; requiere que los líderes sean lo más abiertos posible y describan la realidad de manera completa, precisa y con suficiente detalle. Decir la verdad completa no siempre es la acción más deseable, sin embargo. Los líderes deben ser sensibles a los sentimientos y creencias de los demás y deben reconocer que el nivel apropiado de apertura y franqueza varía según la situación.

Según una encuesta reciente, el 58% de las personas a nivel internacional confía en las empresas, pero el 42% está menos seguro. Ser más transparente con los clientes, las partes interesadas y los accionistas debería convertirse en una prioridad para los líderes y consejos de administración de las empresas. ²⁹ La deshonestidad puede ser una práctica desastrosa para un líder. Los líderes deshonestos distorsionan la realidad, lo que puede llevar a resultados desfavorables para todos los interesados. Los investigadores Cialdini, Petia, Petrova y Goldstein encontraron que las organizaciones deshonestas sufren de reputaciones empañadas, disminución de la productividad de los trabajadores y diversos daños relacionados con una mayor vigilancia. Concluyeron que los costos de la deshonestidad organizacional superan en gran medida cualquier ganancia a corto plazo de tal comportamiento. ³⁰

Prueba 5.5 Cialdini Robert Cialdini y otros investigadores afirman que las organizaciones deshonestas sufren de reputaciones empañadas, disminución de la productividad de los trabajadores y diversos daños relacionados con el aumento de la vigilancia. Concluyeron que los costos de la deshonestidad organizacional superan en gran medida cualquier ganancia a corto plazo de tal comportamiento. (Crédito: Dave Dugdale/ flickr/ Reconocimiento-CompartirIgual 2.0 Genérico (CC BY-SA 2.0))

Estilos de Mayordomía y Liderazgo Sirviente

Los líderes efectivos, y seguidores, que lideran con el ejemplo y demuestran prácticas virtuosas mientras demuestran prácticas exitosas son más numerosos de lo que revelan los medios o la prensa. Tales ejemplos son también empresarios que practican tanto la mayordomía como el liderazgo servicial. Sus nombres no siempre son reconocibles a nivel nacional, pero sus empresas, comunidades y grupos de interés los conocen bien. Por ejemplo, la reciente lista de los 10 líderes principales de 2017 de Inc.com presenta a cuatro mujeres CEOs que van más allá del “llamado del deber” para servir a los demás mientras tienen éxito en los negocios. Por ejemplo, Brittany Merrill Underwood comenzó y es CEO de Akola Jewelry y fue nombrada en la serie “Mejor persona del mundo” de Yahoo en 2014. Su compañía “reinvierte el 100 por ciento de sus ganancias para apoyar oportunidades de trabajo, capacitación, programas sociales y la construcción de centros de capacitación y pozos de agua en comunidades empobrecidas de todo el mundo”. ³¹

Un ejemplo clásico de estos estilos de liderazgo también lo representa Aaron Feuerstein, un anterior director general de una planta de fabricación en Massachusetts, cuyo ejemplo sigue representando tanto un estilo de liderazgo de mayordomo como de sirviente. ³²

Liderazgo Gerencial

Liderazgo de sirviente personificado: Aaron Feuerstein en Malden Mills

Aaron Feuerstein, dueño de tercera generación de Malden Mills en Lawrence, Massachusetts, sufrió la quema de su fábrica el 11 de diciembre de 1995. Feuerstein tuvo la opción de usar el dinero del seguro para reconstruir la planta, pero en cambio pagó los salarios y beneficios completos de todos los 3 mil trabajadores durante 6 meses mientras se reconstruía la fábrica. Posteriormente dijo que no tenía otra opción que ayudar a los empleados. Su acción se basó en su estudio del Talmud, y presentó en la Universidad Xavier:

“Tengo la responsabilidad con el trabajador, tanto de cuello azul como de cuello blanco. Tengo igual responsabilidad con la comunidad. Hubiera sido desmesurado poner a 3 mil personas en las calles y dar un golpe mortal a las ciudades de Lawrence y Methuen. A lo mejor en papel nuestra compañía no vale nada para Wall Street, pero puedo decirte que vale más”.

Feuerstein ejemplificó los dos estilos de liderazgo ético: administración y liderazgo de servicio, que se enfocan específicamente en cómo los líderes trabajan con los seguidores. (El liderazgo ético en su conjunto se refiere a las características del líder y abarca acciones tanto en el entorno organizacional interno como externo).

Fuente: Noticias y eventos de la Universidad Xavier, “El ex director general de Malden Mills Aaron Feuerstein hablando en el evento Heroes of Professional Ethics 30 de marzo”, 24 de marzo de 2009, https://www2.xavier.edu/campusuite25/ modules/news.cfm? seo_file=ex-malden-mills-ceo-aaron-feuerstein-hablando-en-heroes-de-etica-profesional-evento-marzo-30&grp_id=1#.w6flzpzfyuk

Preguntas

1. ¿Cómo ejemplifica Aaron Feuerstein los principios de liderazgo de servicio?
2. Si Feuerstein hubiera decidido utilizar el dinero del seguro para otros fines, ¿no habría actuado éticamente?

La mayordomía se ocupa de empoderar a los seguidores para que tomen decisiones y obtengan control sobre su trabajo. El liderazgo servicial implica trabajar desinteresadamente con los seguidores para lograr metas compartidas que mejoren el bienestar colectivo, más que individual. Existe una gran cantidad de información sobre ambos estilos. Nos referiremos brevemente a ambos aquí, ya que ambos implican tratar a los seguidores con respeto, un componente clave del liderazgo ético, y dotar a los seguidores de la capacidad de crecer tanto personal como profesionalmente.

El enfoque de mayordomía instruye a los líderes a liderar sin dominar a los seguidores. Los líderes que practican la administración se preocupan sinceramente por sus seguidores y los ayudan a desarrollar y lograr metas individuales y organizacionales. La administración efectiva genera un entorno orientado al equipo en el que todos trabajan juntos. Las organizaciones lideradas por líderes de mayordomos están marcadas por una toma de decisiones descentralizada, es decir, el liderazgo no se centra en una sola persona, grupo, departamento o unidad administrativa; el poder se distribuye entre todos los interesados. ³³

El enfoque de servidor-liderazgo fue formulado por Robert K. Greenleaf, quien creía que el liderazgo es un corolario natural del servicio. El liderazgo de servicio va más allá de la mayordomía al exigir a los líderes que eviten los elogios personales y se dediquen por completo a una causa mayor. Greenleaf declaró: “La cualidad esencial que separa a los líderes sirvientes de los demás es que vivan por su conciencia, el sentido moral interno de lo que está bien y lo que está mal. Esa cualidad es la diferencia entre el liderazgo que funciona y el liderazgo —como el liderazgo de servidores— que perdura”. Los siguientes aspectos son fundamentales para el liderazgo de los servidores:

1. Colocando el servicio ante el interés propio. La principal preocupación del líder sirviente es ayudar a los demás, no recibir reconocimiento ni recompensa económica.
2. Escuchando a los demás. Los líderes sirvientes reconocen la importancia de escuchar las ideas e inquietudes de las partes interesadas; nunca intentan imponer su voluntad a los demás. Este aspecto permite a los líderes sirvientes fortalecer las relaciones, comprender las necesidades y dinámicas del grupo, y asignar efectivamente recursos para mejorar el bienestar del grupo.
3. Inspirando a través de la confianza Como comentamos anteriormente, los líderes éticos deben ser dignos de confianza. No se necesita mucho esfuerzo para que los líderes sirvientes sean veraces porque suelen tener fuertes convicciones morales.
4. Trabajando hacia metas factibles. Los líderes sirvientes se dan cuenta que muchos problemas no pueden ser resueltos por una sola persona También abordan los temas más apremiantes que enfrentan sus grupos.
5. Ayudar a otros siempre que sea posible. Los líderes sirvientes echan una mano cuando surge la oportunidad. Un ejemplo es el gerente de distrito de una cadena de comida rápida que ayuda a los empleados de medio tiempo a voltear hamburguesas durante una hora pico a la hora del almuerzo. Otro es el director de una unidad de negocio que observa que un equipo es corto de un miembro y necesita ayuda para cumplir con un plazo; el director se une al equipo por la tarde para ayudar a cumplir con el plazo. ³⁴

Otra forma de entender las características distintivas del liderazgo servicial es ofrecida por DeGraaf, Tilley y Neal:

El supuesto principal es que el verdadero liderazgo debe llamarnos a servir a un propósito superior, algo más allá de nosotros mismos. Uno de los aspectos más importantes del liderazgo es ayudar a las organizaciones y al personal a identificar su propósito superior. ¡La mejor prueba de la filosofía de liderazgo servicial es si los clientes y el personal crecen o no como personas! ¿Los clientes se vuelven más saludables, más sabios, más libres, más autónomos, más propensos a convertirse en “sirvientes”? Y, ¿cuál es el efecto en los menos privilegiados de la sociedad? ¿Se beneficiarán? O, al menos, ¿no ser más privado? Para lograr este propósito superior de las organizaciones públicas, usted, como líder, debe ser apasionado por su deseo de mejorar su comunidad y usted mismo! ³⁵

El lado oscuro del liderazgo organizacional

Sin embargo, y como se señaló anteriormente, no todos los líderes lideran o modelan altos estándares o valores. Siete síntomas del fracaso del liderazgo ético proporcionan una lente práctica para examinar la miopía de un líder: ³⁶

1. Ceguera ética: No perciben cuestiones éticas por falta de atención o incapacidad.
2. Mudez ética: No tienen ni utilizan lenguaje o principios éticos. Ellos “hablan la plática” pero no “caminan la plática” sobre valores.
3. Incoherencia ética: No son capaces de ver inconsistencias entre los valores que dicen seguir; por ejemplo, dicen que valoran la responsabilidad pero recompensan el desempeño con base únicamente en números.
4. Parálisis ética: Son incapaces de actuar sobre sus valores por falta de conocimiento o miedo a las consecuencias de sus acciones.
5. Hipocresía ética: No están comprometidos con sus valores desposados. Delegan cosas que no están dispuestos o incapaces de hacer ellos mismos.
6. Esquizofrenia ética: No tienen un conjunto de valores coherentes; actúan de una manera en el trabajo y de otra manera en casa.
7. La complacencia ética: Creen que no pueden hacer nada malo por lo que son. Creen que son inmunes.

Ejemplos de líderes recientes altamente poco éticos y sus prácticas de liderazgo del lado oscuro se describen en “Los 19 líderes más decepcionantes del mundo” de Fortune. Aquí se resumen dos ilustraciones. Martin Winterkorn, el ex presidente de Volkswagen, quien dirigió VW durante “un escándalo desastroso (que está lejos de terminar), ya que los ingenieros de la compañía instalaron software que manipulaba las emisiones en alrededor de 11 millones de vehículos diésel. Winterkorn ha hecho valer la ignorancia de cualquier acto ilícito”. También es conocido por ser un micromanager que formó una cultura despiadada que enfatizó ganarse sobre todo lo demás. Luego estuvo Rick Snyder, gobernador de Michigan, quien “dejó la empobrecida ciudad de Flint, Mich. con un suministro de agua contaminada con plomo al que se le culpa por enfermedades y daños cerebrales, especialmente entre sus residentes más jóvenes”. Snyder también culpó al “fracaso del gobierno” y a la Agencia de Protección Ambiental por sus reglas “tontas y peligrosas” que permiten cantidades peligrosas de plomo en los sistemas de agua.

Una importante toma de los ejemplos de liderazgo ético sobresalientes e indeseables que se presentan aquí es que la cultura organizacional cuenta y que sin una cultura ética florecen tanto las decisiones de liderazgo moral pobres como ejemplares. ³⁷

Verificación de concepto

1. ¿Qué papel juega el liderazgo en cómo actúan y desempeñan éticamente las organizaciones y sus miembros?
2. Explicar qué es la mayordomía y el papel del liderazgo de servidor.

Referencias

22. Collins, J. (2001). Bueno a genial, 21. Nueva York: HarperCollins; y partes de esta sección se basan en J.W.Weiss (2015), Introducción al liderazgo, 2a edición, Bridgepoint Education, Inc.

23. Barnard, C. (1939). Las funciones del Ejecutivo, 259. Cambridge, MA: Prensa de la Universidad de Harvard.

24. Rost, J. C., y Barker, R.A., “La educación de liderazgo en las universidades: hacia un paradigma del siglo XXI”, Revista de Estudios Organizacionales, 1 de enero de 2000.

25. Kauflin, J. (2017). Las empresas más éticas del mundo, https://www.forbes.com/sites/jeffkau.../#1a0f42e07bc3

26. Efichsere, (2017). Las empresas más éticas del mundo. http://worldsmostethicalcompanies.com/honorees/

27. Beauchamp, T. L., & Bowie, N. F. (1988). Teoría ética y negocios (3ª ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

28. Lelyveld, J. Gran alma: Mahatma Gandhi y su lucha con la India, Knopf, 2011.

29. El guardián. (2014). Transparencia corporativa: por qué la honestidad es la mejor política, https://www.theguardian.com/sustaina...ty-best-policy

30. Cialdini, Petia, Petrova y Goldstein, “Los costos ocultos de la deshonestidad organizacional”, MIT Sloan Review, Spring, 2004.

31. Oates, D., “La joven filántropa de Dallas impacta al mundo desde su tienda Deep Ellum”, Culture Map, 30 de octubre de 2014, http://dallas.culturemap.com/news/fa...rwood/#slide=0.

32. Noticias y eventos de la Universidad Xavier, “El ex director general de Malden Mills Aaron Feuerstein hablando en el evento Heroes of Professional Ethics 30 de marzo”, 24 de marzo de 2009, https://www2.xavier.edu/campusuite25/modules/ news.cfm? seo_file=ex-malden-mills-ceo-aaron-feuerstein-hablando-en-heroes-de-etica-profesional-diecisiete marzos-30&grp_id=1#.w6flzpzfyuk

33. Lussier, R. y Achua, C., Liderazgo: Teoría, Aplicación y Desarrollo de Habilidades, Thomson/Soudoeste, 2006.

34. Greenleaf, R.K., Liderazgo de servidor: un viaje a la naturaleza del poder legítimo y la grandeza, Prensa paulista, 1977.

35. DeGraaf, D., Tilley C., & Neal, L. (2004). Características del servidor-liderazgo en la vida organizacional.

36. Driscoll, D. M., y Hoffman, W. (2000). Cuestiones éticas, 68. Waltham, MA: Centro de Ética Empresarial.

37. Editores de Fortune. (2016). Los 19 líderes más decepcionantes del mundo, http://fortune.com/2016/03/30/mostdi...nting-leaders/