5.6: Ética, Cultura Corporativa y Cumplimiento

Objetivos de aprendizaje

1. Comprender las diferencias entre la ética basada en valores y el cumplimiento en las organizaciones.

La cultura de una organización se define por los valores y significados compartidos que sus miembros tienen en común y que son articulados y practicados por los líderes de una organización. El propósito, encarnado en la cultura corporativa, está incrustado y ayuda a definir las organizaciones. Ed Schein, uno de los expertos más influyentes en cultura, también definió la cultura corporativa organizacional como “un patrón de suposiciones tácitas compartidas aprendidas o desarrolladas por un grupo ya que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna que han funcionado lo suficientemente bien como para ser considerados válido y, por tanto, que se les enseñe a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas”. ³⁸

Como ilustra la Figura 5.6, la cultura juega un importante papel integrador en las organizaciones tanto externa como internamente. La estrategia, la estructura, las personas y los sistemas se ven afectados por la cultura de una organización, a la que se le ha referido como el “pegamento” que mantiene unida a una ^{organización.39}

Exhibición 5.6 El papel de la cultura en la alineación organizacional (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

El liderazgo, en particular, como se dijo anteriormente, ejerce una poderosa influencia, junto con otros factores, en la cultura. Schein señaló que “la cultura y el liderazgo son dos caras de una misma moneda y una no puede entender una sin la otra”. ⁴⁰ La cultura se transmite a través y por (1) los valores y estilos que los líderes defienden y practican, (2) los héroes y heroínas que la compañía premia y sostiene como modelos, (3) los ritos y símbolos que las organizaciones valoran, y (4) la forma en que los ejecutivos y miembros de la organización comunicarse entre ellos y con sus grupos de interés. Heskett sostiene que la cultura “puede representar entre el 20 y el 30% del diferencial en el desempeño corporativo en comparación con competidores 'culturalmente irdestacables'”. ⁴¹

Si bien las subculturas se desarrollan en las organizaciones, la cultura de la organización más grande influye en ellas, especialmente con líderes fuertes y equipos de liderazgo que marcan el tono en la cima y comunican expectativas y estándares de desempeño en todo momento. Otros factores que indican y ayudan a crear una cultura ética fuerte son los siguientes, que se basan en la experiencia de la firma de evaluación de renombre Ethisphere. ⁴²

Una organización modela y comunica los estándares de cumplimiento a través de sus valores; los empleados están informados y familiarizados con los activos y esfuerzos de la función de cumplimiento y ética.

• La cultura establece “supuestos y normas perdurables y subyacentes que determinan cómo se hacen las cosas realmente en la organización”. ⁴³
• “Las organizaciones pueden identificar de manera efectiva ubicaciones específicas, unidades de negocio, niveles de empleo y funciones laborales que pueden carecer de una comprensión completa de los recursos disponibles, sentir presión no deseada o tal vez tener percepciones negativas”.
• Empresas e inversionistas creen que una empresa se comporta y actúa éticamente.
• Los empleados son conscientes de la conducta, los valores y las comunicaciones de los altos directivos.
• Los empleados están comprometidos y comprometidos, y las organizaciones encuestan regularmente a los empleados para tener una idea de su compromiso.
• Los empleados sienten “menos presión para comprometer los estándares de la compañía para lograr sus objetivos. Y si observan la mala conducta, es más probable que se sientan cómodos denunciándolo”.
• “Los empleados perciben las prioridades éticas de sus compañeros de trabajo, los valores de su organización y la disposición a compartir opiniones”. ⁴⁴

Cumplimiento y Ética

Como indica el apartado anterior, tanto un enfoque basado en valores como el cumplimiento son elementos necesarios para mantener una cultura corporativa ética. La ética se ha caracterizado como “hacer lo correcto” y servir como una fuerza motivacional que influye en los valores de los profesionales, pareciendo un enfoque “zanahoria” a los comportamientos de los profesionales. El cumplimiento se relaciona con influir en comportamientos para actuar de acuerdo con la ley o enfrentar consecuencias, lo que se conoce como un enfoque de “palo”. Los estudios muestran que los enfoques éticos y de cumplimiento están interrelacionados y funcionan mejor para motivar y sostener el comportamiento legal y ético en las organizaciones. ⁴⁵

Una ley en particular estableció una nueva línea de base de rendición de cuentas para los directores ejecutivos y directores financieros (directores financieros): la Ley federal Sarbanes-Oxley de 2002, 2010. Esta ley fue la primera tras el escándalo de Enron y otros escándalos corporativos que colocaron restricciones y emitieron medidas punitivas a los directores ejecutivos y directores ejecutivos que podrían ser castigados si a sabiendas y voluntariamente cometieran fraude y otros delitos. Varias nuevas secciones de esa ley también señalaron un cambio en las responsabilidades y pasivos de los líderes corporativos; por ejemplo, la ley “[e] establece un consejo contable independiente de la empresa pública para supervisar las auditorías de las empresas públicas; requiere que un miembro del comité de auditoría sea experto en finanzas; requiere que un miembro del comité de auditoría sea experto en finanzas; requiere divulgación completa a los accionistas de transacciones financieras complejas: requiere que los CEOs y CFO certifiquen por escrito la validez de los estados financieros de sus sociedades. Si a sabiendas certifican declaraciones falsas, pueden ir a prisión por 20 años y ser multados con 5 millones de dólares; -Prohíbe a las firmas contables ofrecer otros servicios, como consultoría, al mismo tiempo que realizan auditorías” (Federal Sentenciamiento Lineamientos, 2004). Hay otras partes de esta ley que establecen aún más las regulaciones de cumplimiento. ⁴⁶

Debido a los escándalos corporativos generalizados discutidos al inicio del capítulo, el Congreso de Estados Unidos implementó estándares legales y de cumplimiento para frenar y desalentar las actividades ilegales en las corporaciones. Si bien la autorregulación siempre jugará un papel importante en el “hacer lo correcto” de las corporaciones, el cumplimiento ha demostrado ser un elemento necesario pero no siempre suficiente del gobierno corporativo. La ética continúa complementando el cumplimiento, sobre todo porque la ley no puede, no cubre y no cubrirá todos los aspectos de conductas potencialmente dañinas. Las dimensiones éticas y prácticas como transparencia, privacidad, honestidad, objetividad, integridad, cuidado, apertura, respeto a la propiedad intelectual, civilidad, confidencialidad, rendición de cuentas, tutoría responsable y respeto a los compañeros son necesarias para motivar el comportamiento organizacional.

Los valores éticos se convierten en “accionables” en las corporaciones, ya que las corporaciones primero toman conciencia y luego asumen la responsabilidad de los deberes de la corporación hacia sus partes interesadas y accionistas. La responsabilidad social como concepto se originó en 1953 cuando Howard R. Bowen, conocido como el “padre de la responsabilidad social corporativa” (RSC), se refirió en un libro a las “Responsabilidades sociales del empresario”. ⁴⁷

Verificación de concepto

1. ¿De qué manera la ley y el cumplimiento complementan la ética en las organizaciones?
2. ¿En qué se diferencia la gestión de stakeholders de la gestión de accionistas?

Referencias

38. Schein, E. (2017). Cultura organizacional y liderazgo, 5ta ed., Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons.

39. Cameron, K. y R. Quinn. (2011). Diagnosticar y cambiar la cultura organizacional, 3a ed. San Francisco, CA: Editores de John Wiley & Sons.

40. Schein, E. (2017). Cultura organizacional y liderazgo, 5ta ed., Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons.

41. Coleman, J. (2013). Seis componentes de una gran cultura corporativa, https://hbr.org/2013/05/sixcomponents-of-culture

42. Esta sección se basa y extrapola del artículo 2017 de Ephisphere Salmon Byrnes, “La cultura importa: las ventajas de una cultura ética fuerte son múltiples”, que se encuentra en https://insights.ethisphere.com/ cultura-materias/:

43. Killingsworth, S. (2012), Modelando el Mensaje: Comunicar el Cumplimiento a través de Valores Organizacionales y Cultura. The Georgetown Journal of Legal Ethics, Vol. 25:961-987. file: ///C: /Usuarios/jweiss/ Downloads/SSRN-id2161076.pdf

44. Esta sección se basa y extrapola del artículo 2017 de Ephisphere Salmon Byrnes, “La cultura importa: las ventajas de una cultura ética fuerte son múltiples”, que se encuentra en https://insights.ethisphere.com/ cultura-materias/

45. Weller, A. (2017). Explorando el significado de los practicantes de las prácticas de “ética”, “cumplimiento” y “responsabilidad social corporativa”: una perspectiva de comunidades de práctica, negocios y sociedad, pp. 1-27, http://journals.sagepub.com/doi/pdf/...07650317719263

46. Ley Sarbanes-Oxley de 2002. (marzo de 2003). PricewaterhouseCoopers. http://www.pwc.com/en_US/us/ sarbanes-oxley/assets/so_overview_final.pdf, consultado el 13 de febrero de 2012.

47. Carroll, A. B. (2008). Una historia de la responsabilidad social corporativa: conceptos y prácticas, en The Oxford Handbook of Corporate Social Responsibility, Capítulo: Capítulo 2, Editorial: Oxford University Press, pp.19 46