5.8: Ética en todo el mundo
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Objetivos de aprendizaje
- ¿Cuáles son las cuestiones éticas que encontramos en el entorno global?
Las organizaciones que operan a nivel mundial a menudo enfrentan desafíos éticos particularmente duros debido a diversos factores culturales, políticos, económicos, tecnológicos y de mercado. Cuanto mayor sea la complejidad del entorno, mayor será el potencial de problemas éticos y malentendidos para las organizaciones globales. 66 “Piensa... en los sistemas de valores éticos que configuran el comportamiento dentro y entre países, y la imprevisibilidad que puede resultar cuando hay una reevaluación de lo que es aceptable e inaceptable”. Los problemas éticos globales recientes y reiterados y los riesgos que enfrentan las organizaciones incluyen ciberseguridad y amenazas políticas, conflictos y guerra internacionales, desigualdad de ingresos, clima planetario y contaminación e inestabilidad ambiental, corrupción y violaciones de los derechos humanos y de la diversidad. La Figura 5.9 ilustra la amplia gama de partes interesadas y cuestiones relacionadas con varios de los riesgos en esta cifra que las EMN (empresas multinacionales) deben evitar que ocurran o manejan cuando hacen negocios dentro y dentro de las fronteras de diferentes países.
Seguir leyes relacionadas con hacer negocios en el extranjero es un desafío agregado para las firmas globales. Por ejemplo, la FCPA (Foreign Corrupt Practices Act) prohíbe a las empresas estadounidenses aceptar u ofrecer sobornos a funcionarios gubernamentales extranjeros. Individuos estadounidenses que no puedan defender sus acciones con respecto a las disposiciones antisoborno de la FCPA pueden enfrentar duras penas. “Las empresas estadounidenses pueden ser multadas de hasta 2 millones de dólares, mientras que los individuos estadounidenses (incluidos los funcionarios y directores de empresas que hayan violado intencionalmente la FCPA) pueden ser multados con hasta 100.000 dólares y encarcelados hasta por cinco años, o ambos. Además, podrán imponerse sanciones civiles”. 67 Recientemente, el Departamento de Justicia de Estados Unidos (DOJ) y la Comisión de Bolsa y Valores (SEC) han sido más agresivos en el cumplimiento y enjuiciamiento de la sección de sobornos de la FCPA. Halliburton Company en 2017 pagó a la SEC 29.2 millones de dólares por sobornar a un amigo de un funcionario en Angola para negociar siete contratos de servicios de yacimientos petroleros. El resultado fue una multa de degüelle (es decir, un reembolso de ganancias ilegales con sanciones impuestas a los malhechores por los tribunales) por violar los registros de la FCPA y las disposiciones de controles contables internos. 68
También se espera que las empresas con sede en Estados Unidos no participen en actividades poco éticas o ilegales, como discriminar a las poblaciones locales, violar las leyes y normas locales y faltarle el respeto a la propiedad y al medio ambiente. Las EMN también pueden ayudar y agregar valor a los países locales. Por ejemplo, se fomentan las siguientes prácticas:
- Contratar mano de obra local
- Creación de nuevos empleos
- Co-aventurarse con empresarios y empresas locales
- Atraer capital local a proyectos
- Proporcionar y mejorar la transferencia de tecnología
- Desarrollo de sectores industriales particulares
- Proporcionar habilidades y aprendizaje de negocios
- Aumento de la producción industrial y la productividad
- Ayudando a disminuir la deuda del país y mejorar su balanza de pagos y nivel de vida. 69
Globalización
El creciente fenómeno de la globalización (una economía global integrada que consiste en el libre comercio, los flujos de capital y los mercados laborales extranjeros más baratos) 70 también presiona a las empresas globales que enfrentan riesgos internacionales a depender de gobiernos, ONG (organizaciones no gubernamentales), la ONU (Naciones Unidas), y otras alianzas y relaciones comerciales y de partes interesadas para ayudar a enfrentar amenazas no relacionadas con el mercado. Por ejemplo, los diez principios del Pacto Mundial de la ONU sirven como directrices para las empresas internacionales que hacen negocios en los PMA (países menos desarrollados), y en el extranjero, las empresas deben (1) apoyar y respetar la protección de los derechos humanos proclamados internacionalmente, (2) garantizar que no sean cómplices de los derechos humanos abusos de derechos, (3) defender la libertad sindical y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva, (4) eliminar todas las formas de trabajo forzoso y obligatorio, (5) abolir el trabajo infantil, (6) eliminar la discriminación del empleo y la ocupación, (7) apoyar un enfoque precautorio para desafíos ambientales, (8) promover una mayor responsabilidad ambiental a través de iniciativas, (9) fomentar el desarrollo y difusión de tecnologías amigables con el medio ambiente, y (10) trabajar contra la corrupción, incluyendo la extorsión y el soborno. 71
Si bien estos principios pueden parecer tan universales como inalcanzables, sí se erigen como hitos éticos que protegen la vida humana, la dignidad y el bienestar y los valores personales. Sin embargo, cuando las empresas operan en PMA y otras culturas, a menudo es necesario negociar un equilibrio entre equidad, igualdad y diferentes valores y estándares locales. Los valores estadounidenses y occidentales pueden diferir con las normas culturales locales, como el trabajo infantil y los derechos de los empleados, en muchos países. Donaldson y Dunfee ofrecen métodos para tales negociaciones. 72 Un ejemplo clásico fue Levi Strauss haciendo negocios en Bangladesh hace varios años. Niños en ese país menores de 14 años trabajaban en dos de los proveedores locales de Levi's. Esta práctica laboral violó las normas de Levi pero no las normas culturales locales. Despedir a los niños habría impedido que los niños pudieran obtener una educación y habría colocado penurias en sus familias, quienes dependían de los salarios de los niños. Un acuerdo negociado (entre los valores universales de Levi's y las normas locales del país) involucró a los proveedores acordando pagar a los niños salarios regulares mientras iban a la escuela y luego contratarlos cuando cumplieron 15 años. Levi's acepta proporcionar la matrícula infantil, libros y uniformes.
Culturas Corporativas MNEs
Las empresas multinacionales también deben crear culturas corporativas inclusivas y éticas mientras manejan complejidades externas e internas, como contratar y capacitar a una fuerza laboral diversa, adaptarse a las normas de cultura local mientras se equilibra la ética y los valores del país de origen, y garantizar un enfoque multicultural para hacer negocios a través de países.
Hanna identificó cinco preguntas estratégicas que se relacionan con las sensibilidades culturales organizacionales al hacer negocios en el extranjero así como en un país de origen: 73
- “¿Qué esperan de nuestra organización los clientes y partes interesadas de nuestro mercado? (¿Se elevará su nivel de vida? ¿Se violarán sus expectativas culturales?)
- ¿Cuál es nuestra estrategia para tener éxito en este competitivo mercado? (¿Qué podemos esperar de manera realista lograr? ¿A qué resultados estamos dispuestos a comprometernos?)
- ¿Cuáles son nuestros valores gobernantes que definen cómo trabajaremos con las partes interesadas y entre nosotros?
- ¿Qué capacidades organizacionales necesitamos para lograr estos resultados?
- ¿Qué necesitan hacer nuestros procesos de trabajo, roles y sistemas para que seamos consistentes con todo lo anterior?”
El autor sostiene que estas preguntas ayudarán a concienciar sobre las diferencias culturales y ayudarán a los líderes organizacionales y al personal a llegar a un acuerdo sobre la personalización de las decisiones para adaptarse a un mercado en particular, al tiempo que equilibran los principios de la empresa
Las firmas globales también están sensibilizadas ante el reciente movimiento #MeToo en Estados Unidos que aumenta la conciencia y el coraje de las mujeres para hablar sobre el acoso sexual y la agresión en empresas y lugares de trabajo. Este movimiento resalta aún más la necesidad de diversificar e integrar la fuerza laboral sobre la base del género y otros rasgos que coincidan con las características de los clientes y la población. Esta necesidad no solo se basa en factores éticos como la equidad, la igualdad, los derechos y la justicia, sino también en la ventaja competitiva y la conciencia de marketing. Con ese fin, los líderes organizacionales están implementando grupos de talentos más equilibrados de género, especialmente en los niveles de carrera temprana y en los niveles medio a superior a nivel global. El equilibrio de género comienza a verse como “un cambio cultural más amplio y estratégico que incluye el desarrollo de equipos de liderazgo que representen mercados geográficamente difusos. Estos líderes están reconociendo que este equilibrio impulsa la innovación y la comprensión del mercado que necesitan para otras transformaciones clave del negocio. Sin equilibrio, simplemente no entenderán el mundo que está surgiendo”. 74
Por ejemplo, Royal Dsm, con sede en los Países Bajos, la compañía global de 8 mil millones de dólares en ciencias de la salud, la nutrición y los materiales, ha pasado de ser una organización dirigida por hombres a un equipo de liderazgo con equilibrio de género en tres pasos: (1) establecer una visión que conecte el objetivo con el éxito empresarial, (2) involucrar a los hombres dominantes de la firma nacionalidad, y 3) construir competencias mientras se trabaja a través de diferencias de nacionalidad y género. En 2000, los 350 principales ejecutivos de DSM eran 75% holandeses y más del 99% hombres. En 2017, la firma era 40% holandesa y 83% masculina. El director general, Feike Sijbesma, planea disminuir la proporción masculina en un 2% anual y por debajo del 75% para 2025. Está priorizando la sustentabilidad y credibilidad más que la velocidad. 75
La investigación de Govindarajan indicó que, aunque las culturas organizacionales pueden variar ampliamente, existen componentes específicos que caracterizan una cultura global. Estos incluyen un énfasis en valores multiculturales más que nacionales, basar el estatus en el mérito más que en la nacionalidad, estar abierto a nuevas ideas de otras culturas, mostrar emoción en lugar de inquietud al ingresar a nuevos entornos culturales y ser sensibles a las diferencias culturales sin limitarse por ellos. 76 Los gerentes también deben pensar de manera más amplia en términos de cuestiones éticas. Las empresas están utilizando una amplia variedad de mecanismos para apoyar y reforzar sus iniciativas de ética a escala global. Un mecanismo útil para construir ética global en una organización es la auditoría social, que mide e informa el impacto ético, social y ambiental de las operaciones de una empresa. 77
Además, como se señaló anteriormente en el capítulo, Ethiphere, una organización reconocida que evalúa la efectividad de los esfuerzos de comunicación, capacitación, ética, cultura y cumplimiento de una organización para obtener información sobre las preocupaciones de los empleados, continúa encuestando y publicando los resultados anuales de “The World's Most Ethical Empresas.” 78 Estas encuestas ofrecen puntos de referencia de las mejores prácticas éticas de las empresas globales y nacionales. Un hallazgo importante de una de las conferencias de esa organización afirmó que “[o] ut de los 644 encuestados al Informe de referencia de capacitación de ética y cumplimiento de NAVEX Global 2016, el 70 por ciento dijo que 'crear una cultura de ética y respeto' era uno de sus principales objetivos de capacitación. Cuando se trata de directores generales, el 92 por ciento está de acuerdo en que una cultura corporativa fuerte es importante”.
Verificación de concepto
- ¿De qué maneras pueden y hacen algunas empresas multinacionales demostrar responsabilidad social en países extranjeros?
- ¿Cuáles son algunas prácticas empresariales éticas específicas que otros países (además de Estados Unidos) y los órganos de gobierno regionales (como la Unión Europea) practican y demuestran con respecto al medio ambiente y la competencia?
Referencias
66. Daft, R. (2016). Teoría y Diseño Organizacional, 12ª ed. Boston, MA: Aprendizaje Cengage.
67. Weiss, J.W. (2014). Ética empresarial, un enfoque de gestión de partes interesadas y temas, 6a ed. Oakland, CA: Editores Berrett-Koehler.
68. Cassin, R. (2017). Halliburton paga 29 millones de dólares para resolver delitos de Angola FCPA, http://www.fcpablog.com/ blog/2017/7/27/halliburton-pays-29-million-to-settle-angola-fcpa-offenses.html
69. Weiss, J.W. (2014). Ética empresarial, un enfoque de gestión de partes interesadas y temas, 6a ed. Oakland, CA: Editores Berrett-Koehler.
70. Vijay Govindarajan, informó en Gail Dutton, “Construyendo un cerebro global”, Management Review (mayo de 1999), 34—38.
71. Pacto Mundial de las Naciones Unidas, “Los Diez principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas”, https://www.unglobalcompact.org/what...ion/principles.
72. Donaldson, T. y T. Dunfee (2000). A Review of Donaldson and Dunfee's Ties That Bind: A Social Contracts Approach to Business Ethics, Journal of Business Ethics, diciembre, volumen 28, número 4, pp 383—387.
73. Hanna, D. (2016). ¿Dónde pueden encontrarse la cultura corporativa y las culturas nacionales? https://www.insidehr.com.au/ donde-puede-reunirse-cultura-corporativa-y-culturas-nacionales/
74. Wittenberg-Cox, A. (2017). Cómo Royal DSM está mejorando su diversidad geográfica y de género, https://hbr.org/2017/07/how-royal-ds...nder-diversity.
75. Ibíd.
76. Vijay Govindarajan, informó en Gail Dutton, “Construyendo un cerebro global”, Management Review (mayo de 1999), 34—38.
77. Homero H. Johnson, “¿Paga ser bueno? Responsabilidad Social y Desempeño Financiero” Horizontes de Negocios (noviembre-diciembre de 2003), 34—40
78. Ethiphere, “Avanzando la Integridad del Negocio para una Ventaja Compatitiva”, https://ethisphere.com/?gclid=EAIaIQ...SAAEgIaAfD_BwE.