6.3: Marco Cultural de Hofstede

Objetivos de aprendizaje

1. ¿Qué es la cultura y cómo se puede entender la cultura a través del marco cultural de Hofstede?

A medida que el mundo de los negocios se vuelve más global, es probable que los empleados se enfrenten a alguien de otro país en algún momento de sus carreras, las empresas negociarán con empresas de otros países, e incluso los empleados de empresas nacionales probablemente se encontrarán con alguien de otro país.

Además, las tendencias sugieren que la inmigración, el movimiento de personas de su país de origen a otros países, seguirá creciendo a nivel mundial, un proceso que contribuirá a que la fuerza laboral de las empresas sea cada vez más diversa. Además, muchas empresas multinacionales confían en expatriados para llevar a cabo sus operaciones locales. Un expatriado es un empleado extranjero que se muda y trabaja en otro país por un período prolongado de tiempo. Todas estas tendencias significan que durante tu carrera es probable que te encuentres con alguien de una cultura diferente y que el potencial de tensiones transculturales sea alto. Por lo tanto, es importante que cualquier estudiante de gestión internacional comprenda la cultura para prepararse mejor para enfrentar tales tensiones.

Según Geert Hofstede, ⁵ un psicólogo social holandés, la cultura es “la programación colectiva de la mente que distingue al miembro de un grupo o categoría de personas de otro”. Le dice a las personas quiénes son, qué comportamientos son apropiados y cuáles no son aceptables en ninguna sociedad. Afecta casi todo lo que hacemos, vemos, sentimos y creemos. De hecho, si has oído hablar del “sueño americano”, donde si uno trabaja duro, uno puede lograr el sueño de uno, eres consciente de un aspecto característico de la cultura estadounidense.

Considera cualquier aspecto de tu vida, y probablemente esté influenciado por tu cultura. La comida que comes, la ropa que usas e incluso la forma en que te diriges a tu jefe o maestro están influenciadas por tu cultura. Las sociedades desarrollan normas, valores y creencias culturales para ayudar a sus miembros a adaptarse a sus entornos.

¿Por qué una comprensión de la cultura es crítica para un gerente en un entorno global? Como ya has visto, es probable que cualquier persona de cualquier país se encuentre con alguien de otro país en el lugar de trabajo. Tales interacciones pueden dar lugar a malentendidos o tensiones si no se manejan adecuadamente. Las revistas de negocios están llenas de ejemplos de malentendidos transculturales que han condenado las relaciones y los negocios. Por otro ejemplo, los directivos estadounidenses enviados a Beijing, China, se frustran porque encuentran que sus anfitriones están más interesados en socializar que en concluir un acuerdo. Entender la cultura china habría evitado este último malentendido porque los directivos de Estados Unidos entenderían que es muy importante que las empresas chinas conozcan con quién están trabajando antes de firmar cualquier acuerdo. En esta sección, conocerás una de las herramientas más poderosas para entender las diferencias culturales: el modelo de cultura nacional de Hofstede. (Ver Tabla 6.1)

Cuadro 6.1: Modelo de Cultura Nacional de Hofstede

Países	Distancia de potencia	Individualismo	Evitación de la incertidumbre	Masculinidad
Australia	Bajo	Alto	Bajo	Alto
Canadá	Bajo	Alto	Bajo	Alto
China	Alto	Bajo	Mediano	Mediano
Alemania	Bajo	Alto	Mediano	Alto
México	Alto	Mediano	Alto	Alto
Francia	Alto	Alto	Alto	Bajo
España	Mediano	Mediano	Alto	Bajo
Greese	Mediano	Mediano	Alto	Mediano
Dinamarca	Bajo	Alto	Bajo	Bajo
Finlandia	Bajo	Alto	Mediano	Bajo
Brasil	Alto	Mediano	Mediano	Mediano
India	Alto	Mediano	Bajo	Mediano
Japón	Bajo	Mediano	Alto	Alto
U.K.	Bajo	Alto	Bajo	Alto
U.S.A.	Bajo	Alto	Bajo	Alto

Adaptado de Geert Hofstede, “Cultura's sequences: Comparing values, behaviors and institutions across nations”, 2a edición, 2001, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Si bien existen varios marcos para entender las diferencias culturales, uno de los más poderosos es el modelo de Hofstede. ⁶ Hofstede es un científico social holandés que desarrolló su modelo encuestando a más de 88.000 empleados en filiales de IBM de 72 países. Hofstede desarrolló este modelo cultural principalmente sobre la base de diferencias de valores y creencias respecto a los objetivos de trabajo. El marco de Hofstede es especialmente útil porque proporciona información importante sobre las diferencias entre países y cómo manejarlas. Las revisiones recientes de investigaciones han demostrado la utilidad del marco de Hofstede para una amplia variedad de actividades gerenciales, como la gestión del cambio, la gestión de conflictos, el liderazgo, la negociación y las actitudes relacionadas con el trabajo. ⁷

Dimensión Cultural 1: Distancia de Potencia

La encuesta original de Hofstede a los más de 88 mil empleados de los 72 países reveló cuatro grandes dimensiones culturales. La primera dimensión cultural es la distancia de poder, grado en que los miembros de una sociedad aceptan las diferencias de poder y autoridad. En sociedades con alta distancia de poder, es más probable que las personas acepten que la desigualdad de poder es buena y aceptable. Las personas en sociedades a distancia de alto poder tienen más probabilidades de aceptar que hay algunas personas poderosas que están a cargo y que estas personas tienen derecho a beneficios especiales. En contraste, las sociedades con baja distancia de potencia tienden a considerar que todos los miembros son iguales. En el cuadro 6.2 se muestran los niveles de distancia de poder (y las demás dimensiones culturales discutidas más adelante) en 15 sociedades seleccionadas. Las puntuaciones de Hofstede oscilan entre 100 (la distancia de potencia más alta) y 0 (la más baja). En la tabla, dividimos las puntuaciones de Hofstede en altas (70—100), medias (40—69) y bajas (0—39).

Tabla 6.2: Implicaciones de la distancia de potencia

Tipo de Actividad Laboral	Distancia de alta potencia	Distancia de baja potencia
Estructuras organizacionales	Muy centralizado Jerarquías altas con niveles claros de directivos y subordinados	Jerarquías organizacionales planas Estructuras descentralizadas
Autoridad Gerencial	Concentración de autoridad en la parte superior Los gerentes confían en reglas formales para administrar Estilo directivo autoritario y toma de decisiones	Autoridad dispersa Los gerentes confían en la experiencia personal Formas más consultivas o colaborativas de toma de decisiones
Relación con los supervisores	Los subordinados esperan que se les diga qué hacer El jefe perfecto es visto como uno que es un autócrata Intercambio de información restringido por jerarquía	A menudo se espera que los subordinados sean consultados Gerente ideal es visto como un líder democrático Apertura para compartir información
Otros temas	Amplia brecha salarial entre la parte superior e inferior de la organización Los gerentes a menudo se sienten mal pagados e insatisfechos con las carreras	Bajo salario entre la parte superior y la parte inferior de la empresa Los gerentes se sienten pagados adecuadamente y están satisfechos

Adaptado de Geert Hofstede, “Cultura's sequences: Comparing values, behaviors and institutions across nations”, 2a edición, 2001, página 107-108, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Como muestra el Cuadro 6.1, muchos de los mercados emergentes en regiones como Asia y América Latina, como India, Brasil y México, tienen puntuaciones altas de distancia de potencia. En esos países, la preocupación por la jerarquía y la desigualdad en las organizaciones tiene sus raíces en la socialización temprana en la familia y la escuela. En estos países, se espera que los niños obedezcan a sus padres y mayores. Cuando estos niños ingresan a la escuela, los maestros asumen el papel dominante. Los niños deben mostrar respeto, y rara vez desafían la autoridad de un maestro. A medida que estos individuos asumen roles laborales, la lealtad a los maestros se traslada a los jefes. Así, las personas en sociedades a distancia de alto poder rara vez cuestionarán a sus supervisores. En contraste, los países anglosajones como Estados Unidos, Canadá y Reino Unido tienen baja distancia de potencia. En estos países, la gente no espera diferencias de poder, y a todos se les ve como un igual.

Implicaciones en la administración de la distancia

¿Cuáles son las implicaciones de la distancia de poder para la gestión internacional? El Cuadro 6.2muestra algunas de las diferencias clave entre sociedades de alta y baja distancia de potencia para temas relacionados con el trabajo. Como puede ver, es importante que los directivos expresen su autoridad y saber hacer en sociedades a distancia de alto poder. Los subordinados esperan indicaciones claras de sus directivos y asumen que se les dirá qué hacer. En las sociedades a distancia de alto poder, los empleados a menudo equipararán la edad con la sabiduría y la antigüedad. Por ejemplo, si una multinacional está enviando gente a negociar en un país de alto poder a distancia, deberían enviar gerentes de nivel superior y mayores si quieren que los tomen en serio.

Dimensión Cultural 2: Individualismo y Colectivismo

La segunda dimensión cultural que consideramos aquí es el individualismo/colectivismo. El individualismo se refiere al grado en que una sociedad se enfoca en la relación del individuo con el grupo. El colectivismo se refiere al grado en que una sociedad se centra en la relación del conjunto del grupo.

En sociedades con altas puntuaciones de individualismo (o bajo colectivismo), los individuos son valorados por sus logros y son recompensados y reconocidos por tales logros. En contraste, las personas que viven en sociedades con bajo individualismo (alto colectivismo) son vistas como parte de un grupo más amplio, conocido como el in-group. El grupo incluye la familia, el equipo o la clase social, y la forma en que los individuos se relacionan con grupos más amplios se considera importante para su éxito. En otras palabras, el éxito de las personas se mide por cómo otros en sus grupos los ven y apoyan.

El Cuadro 6.3 muestra los niveles de individualismo en las mismas 15 naciones seleccionadas. Nuevamente vemos patrones similares en los que más culturas anglosajonas como Estados Unidos, Canadá y Reino Unido tienen niveles relativamente altos de individualismo. En contraste, los países asiáticos, latinoamericanos y muchos países emergentes tienden a tener culturas que están en el rango medio o bajo de la dimensión del individualismo. El Cuadro 6.3 muestra algunas de las implicaciones del individualismo para la gestión. Los efectos de la mayoría de las prácticas de manejo están determinados por si se realizan a nivel grupal o individual. Por ejemplo, en países con bajo individualismo, uno encontrará que los empleados son contratados y promovidos principalmente sobre la base de la asociación con un grupo más grande, como una universidad o preparatoria. En tales sociedades, se pone énfasis en la lealtad, la antigüedad y la edad. Para operar sin problemas en tales sociedades, las empresas necesitan apreciar la importancia del grupo social más amplio. Adicionalmente, como también muestra el Cuadro 6.3, se debe tener cuidado en cuanto a cómo se distribuyen las recompensas. Recompensar a los miembros individuales del equipo en sociedades de bajo individualismo puede resultar en tensiones porque el miembro del equipo individual puede llegar a ser estigmatizado. En tales casos, las recompensas realizadas a nivel de grupo pueden funcionar mejor.

Cuadro 6.3: Implicaciones del Individualismo

Tipo de Actividad Laboral	Bajo Individualismo/Alto Colectivismo	Alto Individualismo/Bajo Colectivismo
Relación con empresas	Los empleados actúan en interés del grupo (miembros de la familia o de la misma universidad) Compromiso de los empleados con la empresa relativamente bajo Las relaciones empleado-empleador son casi como un vínculo familiar	Los empleados actúan en su propio interés Compromiso de los empleados con las organizaciones alto Relación empleado-empleador basada en el mercado
Recursos humanos, gestión	Contratación y promoción toma en consideración en grupo Mejor recompensar basado en la igualdad (dar a todos la misma recompensa) en lugar de equidad (recompensa base en el esfuerzo laboral) Familiares de empleados preferidos en la contratación Capacitar mejor cuando se enfoca a nivel de grupo	Contratación y promociones basadas en reglas Relaciones familiares poco importantes en la contratación Mejor recompensar en base a la equidad Entrenamiento realizado mejor de forma individual
Otros temas	Creencia en las decisiones colectivas Tratar a los amigos mejor que a otros es normal Apoyo al trabajo en equipo Menos movilidad entre ocupaciones Relaciones personales muy críticas en los negocios	Creencia en la toma de decisiones individuales Tratar a los amigos mejor que otros en el lugar de trabajo se considera poco ético Más movilidad entre ocupaciones dentro de la empresa Las tareas y la empresa prevalecen sobre las relaciones personales en los negocios

Adaptado de Geert Hofstede, “Cultura's sequences: Comparing values, behaviors and institutions across nations”, 2a edición, 2001, página 169-170, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Dimensión cultural 3: Evitación de la incertidumbre

La tercera dimensión cultural de Hofstede es la evitación de la incertidumbre, el grado en que las personas de una sociedad se sienten cómodas con el riesgo, la incertidumbre y las situaciones impredecibles. Las personas en sociedades de alta evitación de incertidumbre tienden a querer evitar la incertidumbre y la imprevisibilidad. En consecuencia, los ambientes de trabajo en dichos países tratan de brindar estabilidad y certidumbre a través de reglas e instrucciones claras. En contraste, las sociedades con poca evitación de la incertidumbre se sienten cómodas con el riesgo, el cambio y la imprevisibilidad. En estos países, las situaciones riesgosas y ambiguas tienen menos probabilidades de disgustar a las personas.

En el cuadro 6.4 se muestran detalles de los niveles de evitación de incertidumbre para los 15 países seleccionados. Vemos que los países anglos y escandinavos tienen puntuaciones de evitación de incertidumbre relativamente más bajas. Por el contrario, muchos mercados emergentes (como Brasil, México y China) tienen puntuaciones medias a altas de evitación de incertidumbre. Dichos hallazgos sugieren que las empresas deben adaptar sus prácticas para ajustarse a los niveles de evitación de incertidumbre. En los países de alta evitación de incertidumbre, por ejemplo, se aconseja a los gerentes que proporcionen estructura y orden para reducir la incertidumbre y la ambigüedad para los subordinados. Las empresas en estas culturas tienen muchas reglas y procedimientos escritos que dicen a los empleados exactamente lo que la organización espera de ellos. Adicionalmente, los gerentes deben dar instrucciones claras y explícitas a sus subordinados sobre exactamente lo que se espera de ellos en el desempeño de sus trabajos. Al reducir cualquier ambigüedad, los subordinados están menos ansiosos.

En contraste, en los países de baja incertidumbre evitación, los subordinados son mucho más cómodos y ambiguos. Por lo tanto, los gerentes pueden dar más flexibilidad y libertad a los empleados. El diseño de organizaciones también permite menos reglas y regulaciones.

En el cuadro 6.4 se ofrecen más detalles sobre las implicaciones de la evitación de la incertidumbre en varios aspectos gerenciales.

Cuadro 6.4: Implicaciones de la evitación de la incertidumbre

Tipo de Actividad Laboral	Evitación de baja incertidumbre	Alta evitación de incertidumbre
Relación con empresas	Lealtad débil a las empresas Duración media del empleo más corta Preferencia por organizaciones más pequeñas	Fuerte lealtad a las organizaciones empleadoras El empleo es de larga duración Preferencia por empresas más grandes
Características de los supervisores/gerentes	Superiores optimistas sobre ambición subordinada y habilidades de liderazgo Los altos directivos suelen participar en la estrategia Poder de los superiores basado en las relaciones y la posición Líderes transformacionales preferidos	Superiores pesimistas sobre ambición subordinada Los altos directivos a menudo participan en operaciones Poder de los superiores basado en el control de las incertidumbres Se prefieren los roles de control jerárquico
Emprendimiento e innovación	Los innovadores se sienten menos limitados por las reglas Campeón renegado Tolerancia a la ambigüedad en procedimientos y estructuras Innovación bienvenida	Los innovadores se sienten limitados por las reglas Abogacía racional Estructuras de gestión formalizadas La innovación resistió

Basado en Geert Hofstede, “Las consecuencias de la cultura: Comparando valores, comportamientos e instituciones entre naciones”, 2a edición, 2001, página 169-170, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Dimensión Cultural 4: Masculinidad

La cuarta y última dimensión que consideramos es la masculinidad, grado en que una sociedad enfatiza las cualidades masculinas tradicionales como el avance y las ganancias. En sociedades de alta masculinidad, el trabajo tiende a ser muy importante para las personas, los roles de género son claros, y el trabajo tiene prioridad sobre otros aspectos de la vida de una persona, como la familia y el ocio. Además, las sociedades masculinas enfatizan las ganancias y los logros, y los empleados tienden a trabajar horas muy largas y tomar muy poco tiempo de vacaciones.

En el Cuadro 6.5 se muestran las puntuaciones masculinas para sociedades seleccionadas. Como muestra la tabla, las culturas anglosajonas como Estados Unidos y Canadá tienden a tener una alta masculinidad. Esto no es sorprendente dado que tanto Estados Unidos como Canadá tienden a tener algunas de las horas trabajadas más altas. En contraste, países latinoeuropeos como Francia y España tienen una masculinidad mucho menor como se refleja en la importancia del ocio en estas sociedades. Las culturas escandinavas también reflejan baja masculinidad, característica que concuerda con la preferencia por la calidad de vida en dichos países. También vemos que muchas de las naciones emergentes tienen masculinidad media a alta.

La Tabla 6.5 proporciona algunas ideas más sobre las implicaciones de las diferencias de masculinidad para las cuestiones relacionadas con el trabajo. Como puede ver, las empresas en sociedades de alta masculinidad pueden contar con empleados muy orientados al trabajo. Por lo tanto, se aconseja a las multinacionales que motiven a sus empleados a través del pago y la seguridad. En contraste, los individuos en sociedades más femeninas tienden a preferir el trabajo interesante y más el ocio. Las políticas motivacionales fuertes en estas sociedades enfatizan un equilibrio entre el trabajo y el ocio, y las multinacionales en tales sociedades tienden a tener políticas más fuertes que atienden a ambos géneros.

Cuadro 6.5: Implicaciones de la Masculinidad

Tipo de Actividad Laboral	Alta Masculinidad	Baja masculinidad
Relación con el trabajo	Vivir para trabajar Preferencia por paga alta Trabajadores buscan seguridad, paga y trabajo interesante	Trabajar para vivir Preferencia por menor número de horas de trabajo Los trabajadores buscan mejores condiciones de trabajo y relaciones en el trabajo
Características de los Gerentes	Gerentes vistos como héroes culturales Los gerentes exitosos exhiben principalmente características masculinas Los gerentes deben ser competitivos, firmes, agresivos y decisivos Los gerentes son muy ambiciosos Menos mujeres en la gestión Gerentes preparados para trasladar familia por razones de carrera	Los gerentes son empleados como otros Se considera que los gerentes exitosos poseen características tanto masculinas como femeninas Los gerentes tienen una ambición profesional bastante modesta Más mujeres en la gerencia Gerentes menos preparados para desarraigar a la familia debido al cambio de carrera
Otros temas	Gran brecha salarial entre géneros Los solicitantes de empleo sobrevenden sus habilidades Las ausencias por enfermedad son menores Preferencia general por empresas más grandes Los conflictos se resuelven a través de la lucha hasta que gane el mejor “hombre”	Brecha salarial baja entre la parte superior e inferior de la empresa [¿y la brecha de género?] Los gerentes se sienten pagados adecuadamente y están satisfechos Ausencias por enfermedad mayores Preferencia por organizaciones más pequeñas Los conflictos se resuelven a través de compromisos y negociaciones

Basado en Geert Hofstede, “Las consecuencias de la cultura: Comparando valores, comportamientos e instituciones entre naciones”, 2a edición, 2001, página 318, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Uno de los temas subyacentes de la investigación intercultural es que los países tienden a agruparse en torno a las dimensiones culturales. Por ejemplo, vimos cómo las culturas anglo, las culturas latinoamericanas y los países de culturas escandinavas tienden a compartir características culturales similares. Dichas categorizaciones son útiles porque ayudan a los gerentes a simplificar su mundo organizacional.

Verificación de concepto

1. Describir el enfoque de Hofstede para definir la cultura nacional.
2. Describir la distancia de poder y sus implicaciones para los gestores en contextos culturales.
3. Describir el individualismo versus colectivismo y sus implicaciones para los gestores en contextos culturales.
4. Evitación de la incertidumbre de Sescribe y sus implicaciones para los gestores en contextos culturales.

Referencias

5. Geert Hofstede, “Cultura's sequences: Comparing values, behaviors and institutions across nations”, 2a edición, 2001, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

6. Geert Hofstede, “Cultura's sequences: Comparing values, behaviors and institutions across nations”, 2a edición, 2001, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

7. Bradley L. Kirkman, Kevin B. Lowe y Cristina B. Gibson, “Un cuarto de siglo de las consecuencias de la cultura: una revisión de la investigación empírica que incorpora el marco de valores culturales de Hofstede”, Journal of International Business Studies, Vol 37, pp. 285-320.