6.4: El Marco GLOBE

Objetivos de aprendizaje

1. ¿Cómo se clasifican las regiones del mundo usando el marco GLOBE y cómo esta categorización mejora la comprensión del liderazgo intercultural?

Un segundo marco cultural importante, el proyecto Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) proporciona a los gerentes una lente adicional a través de la cual pueden comprender mejor cómo desempeñarse bien en un entorno internacional. Si bien el marco de Hofstede se desarrolló en la década de 1960, el proyecto GLOBE desarrollado en la década de 1990 es un intento más reciente de comprender las dimensiones culturales. ⁸ El proyecto GLOBE involucra a 170 investigadores de más de 60 países que recopilaron datos sobre 17,000 gerentes de 62 países de todo el mundo.

Similar a Hofstede, los investigadores de GLOBE descubrieron nueve dimensiones culturales. Sin embargo, basando su trabajo en las dimensiones culturales de Hofstede, no es sorprendente señalar que cinco de estas dimensiones son similares a las descubiertas por Hofstede, a saber, 1) evitación de incertidumbre, 2) distancia de poder, 3) orientación futura (grado en que la sociedad valora el largo plazo) 4) orientación asertividad (masculinidad), 5) igualitarismo de género (feminidad), 6) institucional y 7) colectivismo social (similar al individualismo/colectivismo). Las dos únicas dimensiones culturales únicas del proyecto GLOBE son la orientación al desempeño (grado en que las sociedades enfatizan el desempeño y el logro) y la orientación humana (medida en que las sociedades dan importancia a la equidad, el altruismo y el cuidado).

Similar a Hofstede, los investigadores de GLOBE categorizaron países en grupos de países con características culturales similares. Esta categorización proporciona una manera conveniente de resumir la información cultural para un mayor número de países y simplifica la tarea del gestor internacional que intenta gestionar de manera efectiva en países dentro de clusters. Debido a que los clusters incluyen sociedades con perfiles culturales similares, se pueden hacer adaptaciones culturales similares. Aunque el estudio GLOBE identificó diez clusters, discutiremos solo los siete clusters más relevantes para los gestores internacionales: el cluster anglo, el cluster Asia confuciana, el cluster Europa germánica, el cluster Europa nórdica, el cluster de América Latina, el cluster de Oriente Medio y el cluster subsahariano . En el cuadro 6.6 se muestran estos diversos clusters y los países de cada cluster.

Clusters de países

Anglo	Asia confuciana	Europa germánica	América Latina	Europa nórdica	Medio Oriente	África Subsahariana
Australia Canadá Irlanda Nueva Zelanda Sudáfrica (Blanco) Reino Unido Estados Unidos	China Hong Kong Japón Singapur Corea del Sur Taiwán	Austria Suiza Países Bajos Alemania (ex Oriente) Alemania (ex Oeste)	Argentina Bolivia Brasil Colombia Costa Rica El Salvador Guatemala México Venezuela	Dinamarca Finlandia Suecia	Catar Marruecos Turquía Egipto Kuwait	Namibia Nigeria Sudáfrica (Negro) Zambia Zimbabue

Basado en Dorfman, P., Paul J. Hanes, y F. C. Brodbeck. 2004. “Liderazgo y variación cultural: La identificación de perfiles de liderazgo respaldados culturalmente”. En R. J. House, P. J. Hanes, M. Javidan, P. W. Dorfman, y V. Gupta, eds. Cultura, Liderazgo y Organizaciones .Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 669—720.

Para comparar cómo los diferentes clusters califican diferentes formas de liderazgo, los investigadores de GLOBE consideraron seis perfiles de liderazgo:

• tipo carismático (grado en el que el líder puede inspirar y motivar a otros)
• orientado al equipo (grado en el que el líder puede fomentar un equipo de alto funcionamiento),
• tipo participativo (grado en que los líderes involucran a otros en la toma de decisiones)
• tipo orientado al ser humano (grado en que el líder muestra compasión y generosidad)
• autónomo (grado en que el líder refleja un liderazgo independiente e individualista)
• autoprotector (grado en el que el líder es egocéntrico y utiliza un enfoque para salvar la cara)

El Cuadro 6.7 muestra cómo los distintos clusters clasifican estos tipos de liderazgo.

Clusters de países y estilos de liderazgo preferidos

Estilo de Liderazgo	Anglo	Asia confuciana	Europa germánica	América Latina	Medio Oriente	Europa nórdica	África Subsahariana
Carismático	Alto	Mediano	Alto	Alto	Bajo	Alto	Mediano
Orientado al equipo	Mediano	Medio/Alto	Medio/ Bajo	Alto	Bajo	Mediano	Mediano
Participativo	Alto	Bajo	Alto	Mediano	Bajo	Alto	Alto
Orientado al ser humano	Alto	Medio/Alto	Mediano	Mediano	Mediano	Bajo	Mediano
Autónomo	Mediano	Mediano	Alto	Bajo	Mediano	Mediano	Bajo
Autoprotector	Bajo	Alto	Bajo	Medio/Alto	Alto	Bajo	Mediano

Basado en Dorfman, P., Paul J. Hanes, y F. C. Brodbeck. 2004. “Liderazgo y variación cultural: La identificación de perfiles de liderazgo respaldados culturalmente”. En R. J. House, P. J. Hanes, M. Javidan, P. W. Dorfman, y V. Gupta, eds. Cultura, Liderazgo y Organizaciones .Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 669—720.

Cuadro 6.7

La Tabla 6.7 proporciona más información para comprender cómo las diferencias culturales afectan las preferencias por los estilos de liderazgo. ⁹ Consideremos, por ejemplo, el clúster de Europa nórdica, que incluye países escandinavos como Dinamarca, Finlandia y Suecia. Estos países tienen bajos niveles de masculinidad, bajos niveles de poder y alto individualismo. Por lo tanto, no es sorprendente ver que los individuos en tales sociedades prefieren líderes que son más carismáticos y que demuestran tendencias de liderazgo participativo. El estilo menos preferido para este cúmulo es el líder autoprotector, que es más representativo de las culturas individualistas.

Los países del clúster latinoamericano (que incluye algunos de los mercados emergentes de Argentina, México y Brasil) tienden a ser más colectivos, tienen una alta distancia de potencia y tienen una alta evitación de incertidumbre. Por lo tanto, no es sorprendente que los líderes que tienen éxito en este cúmulo sean aquellos que toman decisiones colectivamente, que tratan a sus subordinados con formalidad, y que muestran carisma.

Los países del clúster de Oriente Medio (que incluye países como Egipto, Marruecos y Turquía) tienden a obtener una puntuación alta en la evitación de la incertidumbre, alta en colectivismo y media en la distancia de poder. En consecuencia, debido a los altos niveles de evitación de la incertidumbre, los subordinados suelen ser reacios a tomar decisiones que involucren riesgo, explicando con ello el alto rango para el estilo de liderazgo autónomo. Así, no es de extrañar que el clúster de Oriente Medio prefiera líderes menos participativos. Además, el estilo de liderazgo preferido en este clúster se comporta de manera colectiva e intenta mantener la armonía debido al alto nivel de colectivismo.

Si bien existen diferencias culturales entre los clusters, es importante ver que los clusters sí comparten algunas similitudes. Por ejemplo, se prefiere el estilo carismático de liderazgo en todos los clústeres excepto en el clúster de Medio Oriente. Además, el Cuadro 6.8 muestra que el estilo de liderazgo orientado al ser humano es el preferido en todos menos en el clúster de Europa nórdica.

En contraste, los estilos de liderazgo basados en tendencias individualistas, como los autónomos y los autoprotectores, tienden a ser los menos preferidos.

Rasgos y comportamientos que son universalmente admirados y disgustados

Rasgos y comportamientos considerados positivamente en todo el mundo

Confiables	Confiable
Inteligente	Just
Honesto	Decidente
Planes por delante	Negociador efectivo
Fomentando	Solucionador de problemas de ganar-ganar
Positivo	Administrador calificado
Dinámica	Comunicador
Motivador	Informado
Constructor de confianza	Constructor de equipos

Rasgos y Comportamientos Negativamente Considerados en todo el Mundo

Loner	Egocéntrico
Antisocial	despiadado
No cooperativo	Dictorial
No explícito

Basado en Den Hartog, Deanne N., Robert J. House, Paul J. Hanes, Peter W. Dorfman, S. Antonio RuizQuintanna, y 170 asociados. 1999. “Teorías de liderazgo implícitas específicas de cultura y generalizables transculturalmente: ¿Están universalmente avalados los atributos del liderazgo carismático/transformacional?” Liderazgo Trimestral ,10, 219—256.

Cuadro 6.8

El equipo de GLOBE también encontró que una serie de rasgos, como ser honesto, confiable, positivo y dinámico, fueron vistos positivamente en todo el mundo y fueron respaldados independientemente de la cultura nacional. De igual manera, los comportamientos de liderazgo como ser solitario, egocéntrico y dictatorial fueron vistos bajo una luz negativa por todos los clusters. El Cuadro 6.8 muestra qué rasgos son vistos como positivos y cuáles son vistos como negativos por los diversos conglomerados.

Resumen

En esta sección, hemos aprendido sobre las diversas herramientas que los gerentes pueden usar para comprender y prepararse para las diferencias transnacionales y cómo impactan los comportamientos de los empleados en las corporaciones multinacionales. También hemos visto que hay muchas similitudes entre culturas. Sin embargo, confiar únicamente en dichos marcos para comprender una cultura puede ser engañoso. En la siguiente sección, discutimos algunos de los peligros de los estereotipos culturales y examinamos la necesidad de ser cautelosos y tomar en cuenta la interacción entre la cultura de una nación y sus instituciones sociales.

Verificación de concepto

1. Describir cómo las herramientas GLOBE pueden ser utilizadas por los gerentes para prepararse para situaciones transnacionales.
2. ¿Cuáles son las similitudes y diferencias entre los clusters?

Gestionar el cambio

Negociaciones en Malasia y China

Eres una estrella en ascenso en tu empresa, y tu CEO te pide que aceptes una asignación emocionante y prometedora en Malasia y China, durante la cual te reunirás con representantes de las filiales locales de tu compañía. En Malasia, se le presenta a los ejecutivos de la compañía en una ceremonia llamativa. Entiendes que el CEO del afiliado se llama Roger, y te lo pasas muy bien socializando con él. Incluso decides mostrar tu afición por él llamándolo “Rog”. Sin embargo, más tarde te das cuenta de que el nombre de tu anfitrión es en realidad Rajah.

Después de tu viaje a Malasia, vas a China. Usted es recibido generosamente por los ejecutivos del afiliado local y está invitado a varias comidas importantes. En los próximos días, parece que estás pasando tiempo principalmente en almuerzos o cenas. Cada vez que intentas discutir detalles de tus productos, encuentras que tus anfitriones están más interesados en comer y beber. Intentas proporcionar a tus anfitriones contratos que tu empresa haya redactado, pero no tienes éxito.

A pesar de tus reservas, vuelves a casa sintiéndote fuertemente por tus esfuerzos. No obstante, tu director general pronto pide reunirse con usted. Durante la reunión, menciona que ni la compañía malaya ni la china están interesadas en hacer más negocios con su empresa. De hecho, ambas empresas deciden ir con competidores. El director general quiere saber qué pasó, y hay que averiguar qué salió mal.

Preguntas de Discusión

1. Discutir cuál es la posición de Estados Unidos, Malasia y China sobre las dimensiones culturales de Hofstede.
2. ¿Cuáles son las implicaciones de las diferencias anteriores para cómo se llevan a cabo los negocios en Malasia y China?
3. ¿Cómo pueden explicar estas diferencias culturales por qué no tuviste éxito? ¿Qué deberías haber hecho de otra manera?

Referencias

8. R.J. House, P.J. Hanges, M. Javidan, P.W. Dorfman y V. Gupta (eds), 2004, Cultura, liderazgo y organizaciones: El estudio GLOBE de 62 sociedades, Thousand Oaks, CA: Sage.

9. Mansour Javidan, Peter W. Dorfman, Mary Sully de Luque, y Robert J. House, 2006, “A los ojos del observador: lecciones transculturales de liderazgo para el proyecto GLOBE”, The Academy of Management Perspectives, febrero,20 (1), pp. 67—90