6.8: La necesidad de los mercados globales

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Objetivos de aprendizaje

¿Por qué podría ser necesario que una empresa se internacionalice y cómo podría lograr este objetivo?

En esta sección, exploramos algunos de los métodos que las empresas pueden utilizar para internacionalizarse y cómo podrían implementarlos. Como hemos visto tantas veces antes, cada método para ingresar a los mercados internacionales tiene sus ventajas y desventajas, y le corresponde al equipo directivo internacional averiguar cuál es el más adecuado para su compañía y para los países en los que opera.

Razones para la internacionalización

Antes de entrar en cómo las empresas pueden internacionalizarse, veamos por qué una empresa podría querer expandirse internacionalmente en primer lugar. Debido a que navegar por entornos transculturales está plagado de peligros pero tiene la posibilidad de un gran éxito, debemos entender las razones imperiosas para internacionalizarse.

Facilitación del Comercio

A nivel básico, confiar en un mercado interno puede ser problemático. Debido a los muchos factores que mejoran la globalización, las empresas de todos los tamaños y tipos quieren aprovechar los mercados globales para expandirse y lograr una ventaja competitiva sostenible. A pesar de cierta desaceleración en el comercio, se espera que el comercio electrónico de empresa a consumidor se duplique a 2.2 billones de dólares en el lapso de 2018 a 2021 debido a las mejoras en TI y el uso de la web.

Oportunidades de crecimiento

Otro factor crítico que apoya la internacionalización es que los mercados emergentes como China, India, Brasil y Malasia seguirán creciendo y presentando a las empresas tremendas oportunidades. Investigaciones del Boston Consulting Group sugieren que dichos mercados emergentes experimentaron un crecimiento (medido por la tasa de crecimiento del PIB), superando a las economías más desarrolladas en 2.2%. ³⁵ Además, esta investigación predijo que el crecimiento económico en los mercados emergentes representó 68% del crecimiento mundial en 2013 a pesar de una desaceleración económica. Por último, los expertos también predicen que los ingresos en los mercados emergentes seguirán subiendo.

Cómo Ir Internacional 1: Exportación

Dado que es fundamental que las empresas se globalicen, existen diversos medios que las empresas pueden utilizar para hacerlo. El enfoque más básico y rentable es la exportación, mediante el cual una empresa envía su producto a un mercado internacional y llena el pedido así como llena un pedido nacional. Nuestro ejemplo anterior de Dmitrii Dvornikov (quien vendía joyas y relojes de mesa hechos con piedras semipreciosas rusas a clientes internacionales en eBay de Rusia) es un simple ejemplo de exportación. Sin embargo, las empresas también pueden involucrarse más en el proceso y tener oficinas dedicadas en otro país para abordar las exportaciones. De hecho, algunas empresas pueden encontrar que exportar es tan crítico que crean un departamento de exportación dedicado.

Debido a que exportar es una de las formas más fáciles de internacionalizarse, puede traer muchos beneficios. ³⁶ La investigación actual sugiere que las empresas que exportan tienden a ser 17% más rentables que las empresas que no lo hacen, además, la exportación brinda la capacidad de defender sus mercados al ser más competitivas en otros mercados. Además, al explorar mercados internacionales, una empresa puede adquirir habilidades críticas de gestión intercultural, aumentando así el valor de la empresa. Considera el caso de DeFeet International, un fabricante estadounidense de calcetines para ciclistas. ³⁷ A pesar de varios desastres importantes durante la existencia de la compañía (se quemó en 2006), DeFeet ha podido sobrevivir y expandirse gracias al mercado global. La compañía contrató a un gerente de marketing internacional para obtener asesoramiento sobre cómo desarrollar una estrategia de mercado para Europa. Debido a su fuerte investigación y desarrollo, DeFeet International ha sido capaz de desarrollar los mejores calcetines para el ciclismo. Si bien la producción aún se lleva a cabo en Estados Unidos, la exportación ha resultado en distribuidores en más de 35 países.

A pesar de los muchos beneficios de exportar, las empresas suelen ser reacias a hacerlo. Gran parte de ese miedo se basa en algunas suposiciones sobre cómo se hacen los negocios. Por ejemplo, los gerentes suelen asumir que exportar puede ser demasiado arriesgado, pero algunos argumentan que vender solo a los mercados nacionales es igual de arriesgado. Algunas empresas creen que exportar es demasiado engorroso o que recibir un pago por las exportaciones es demasiado complicado y no vale la pena. Sin embargo, los expertos creen que exportar no es tan complicado y se puede hacer fácilmente a través de los canales adecuados. Por último, algunas empresas creen que son demasiado pequeñas para exportar. Sin embargo, la investigación muestra que casi el 30% de todos los exportadores estadounidenses en 2005 tenían 19 empleados o menos. ³⁸ Este hallazgo sugiere que exportar es una estrategia viable, incluso para las pequeñas empresas. Para darle más información sobre estos supuestos, el Cuadro 6.10 resume algunos de estos mitos y contraargumentos.

Mitos sobre la exportación y contraargumentos

Mitos	Realidad
Exportar es arriesgado.	Vender a nivel nacional es tan difícil como exportar a algunos mercados. Además, no todos los mercados son necesariamente riesgosos.
Es difícil que se les pague por las exportaciones.	Comprar y vender internacionalmente ahora es bastante rutinario. Existen numerosas formas de garantizar un pago confiable.
Exportar es muy complicado.	La exportación requiere un mínimo de papeleo. Ahora es muy fácil buscar compradores usando internet. Hay muchos intermediarios disponibles para ayudar con las exportaciones.
No puedo tener éxito porque no hablo otro idioma.	Como se mencionó en el capítulo, hay muchas organizaciones que ofrecen ayuda con la traducción, etc. La configuración de sitios web globales puede ser fluida ahora.
Mi producto no va a funcionar bien en otros mercados.	Si le va bien en Estados Unidos, su producto probablemente le irá bien en otros países. Hay muchos servicios disponibles para probar el mercado.

Basado en el Departamento de Comercio de Estados Unidos, “Una guía básica para exportar”, 11ª edición, 2015, https://www.export.gov/article?id=Wh... -debe-exportar

Cuadro 6.10

Resolviendo una desventaja de exportar a través de licencias y franquicias

Aunque exportar es una manera fácil de internacionalizarse, tiene algunas desventajas. La exportación no le da mucho control a la empresa en cuanto a cómo se presenta el producto en el mercado internacional. Por ejemplo, si la empresa decide utilizar un intermediario internacional para vender su producto en el extranjero, está a merced de ese intermediario. Adicionalmente, exportar a veces requiere viajar y otras tareas que pueden alejar a los gerentes de las actividades domésticas. A la luz de tales desventajas, las empresas recurrirán a menudo a la concesión de licencias.

La licencia es un acuerdo contractual mediante el cual, a cambio de regalías o honorarios, una compañía otorga el derecho a otra compañía a utilizar una marca comercial, know-how u otra tecnología patentada. Similar a la exportación, la concesión de licencias es una manera fácil para que una empresa ingrese rápidamente a un mercado internacional y sin la necesidad de disponer mucho capital. Un licenciante suele tener algún activo que puede ofrecer al licenciatario a cambio de una tarifa. Este activo podría incluir una valiosa patente, una marca comercial, conocimientos tecnológicos o el nombre de una empresa que el licenciante proporcione al licenciatario a cambio de un pago.

Un estudio reciente sobre la entrada de empresas europeas al mercado vietnamita muestra que estas empresas confiaban en la concesión de licencias. ³⁹ Por ejemplo, consideremos a Haymarket Media, una de las editoriales más grandes del Reino Unido. Haymarket celebra acuerdos de licencia simples con los afiliados locales para proporcionar contenido genérico a todos los licenciatarios de todo el mundo. Este contenido es similar en todas las ediciones en el extranjero de sus revistas. No obstante, a través de este acuerdo de licencias, la afiliada del país agrega contenido local. De esta manera, Haymarket ha podido incrementar las ventas de contenido existente al venderlo en nuevos mercados globales.

Las franquicias internacionales llevan las licencias a un nivel superior. En lugar de simplemente licenciar algún aspecto específico de la cadena de valor, una empresa licenciará el modelo de negocio completo. El modelo de negocio suele incluir marcas comerciales, estructuras de organización empresarial, tecnologías y conocimientos técnicos, y capacitación. Similar a la concesión de licencias, el franquiciador posee una marca comercial por la que el franquiciado paga regalías. Adicionalmente, el franquiciado generalmente pagará por el derecho a utilizar el modelo de negocio del franquiciador.

Muchas empresas de comida rápida han confiado en acuerdos de franquicia para ingresar al mercado indio. ⁴⁰ A medida que la India ha experimentado un crecimiento económico, más personas tienen mayores cantidades de ingresos disponibles. Además, debido a que ahora hay más parejas ocupadas trabajando, confían más en la comida rápida como opción de comida. Empresas como McDonald's, KFC, Domino's Pizza y Pizza Hut han firmado acuerdos de franquicia con empresas locales para vender sus productos. Este movimiento ha demostrado ser muy exitoso porque los franquiciadores han podido expandir sus mercados mientras que los franquiciados han visto ganancias significativas en los mercados locales de la India.

Similar a otras formas de entrada, las licencias y franquicias tienen beneficios y desventajas. En términos de beneficios, ambas formas de entrada proporcionan a la empresa receptora una marca establecida o algún otro know-how tecnológico que ya ha demostrado ser. El destinatario del acuerdo de franquicia no necesita construir una nueva reputación sino que puede confiar en un conocido competidor internacional. Para el franquiciador, esto a menudo proporciona una manera rápida de expandir los ingresos de un modelo de negocio existente. Adicionalmente, si bien las licencias y franquicias son formas rentables de internacionalizarse, las empresas que otorgan la licencia o franquicia aún conservan el control sobre su producto. Si las cosas no salen como se planeó, el licenciante puede poner fin al acuerdo. Para el franquiciado, un beneficio adicional es que se brinda soporte corporativo para ayudar a la empresa a tener éxito.

Desventajas de Licencias y Franquicias

Tanto la concesión de licencias como las franquicias tienen desventajas que pueden afectar tanto al destinatario del acuerdo como al otorgante del acuerdo. Por ejemplo, un estudio de empresarios indios que celebran acuerdos de franquicia con empresas de comida rápida en Estados Unidos informó que el franquiciador maestro tenía demasiado control.41 Además, un acuerdo de franquicia puede ser riesgoso e intensivo de capital para las empresas locales. Para el licenciante o franquiciador, la mayor desventaja es que la compañía puede crear un nuevo competidor. Si bien las leyes del país anfitrión pueden dictar los términos del acuerdo, la aplicación local de estas leyes puede no siempre ser fuerte. Por lo tanto, una empresa local puede, por lo tanto, utilizar el modelo de negocio para su propio propósito. Además, en comparación con la exportación, el licenciante cede un control adicional. Una vez firmado el acuerdo, es posible que el licenciatario venda el producto a menor precio o con menor calidad. Esto tiene el potencial de afectar la reputación del licenciante.

Cómo Ir Internacional 2: Alianzas Estratégicas

Debido a algunos de los peligros de las licencias y franquicias, las empresas a menudo pueden involucrarse aún más en las operaciones globales al participar en alianzas estratégicas. Las alianzas estratégicas internacionales ocurren cuando dos o más empresas de diferentes países firman un acuerdo para llevar a cabo actividades comerciales conjuntas. Las alianzas estratégicas suelen ser el medio de entrada preferido en los mercados emergentes porque facilitan la realización de negocios en el país. Una alianza estratégica es una forma para que una empresa extranjera pueda eludir las barreras impuestas por los gobiernos locales.

Un ejemplo destacado de una de las alianzas estratégicas más exitosas es la que firmaron Nissan y Renault en 1999. ⁴² En este caso, ambas empresas se enfrentaban a situaciones en las que encontrar un socio internacional tenía sentido. Nissan tenía históricamente baja rentabilidad y necesitaba encontrar un socio. En contraste, Renault acababa de terminar una relación fallida con Volvo y también necesitaba expandirse a nivel mundial. Además, ambas empresas tenían lo que el otro socio necesitaba. Por ejemplo, Nissan tenía una fuerte presencia en Norteamérica, proporcionando un impulso muy necesario a la ambición global de Renault. Nissan también tenía fuertes habilidades de ingeniería que beneficiarían a Renault. Por el contrario, Renault tenía un amplio efectivo y capacidades de diseño superiores, las cuales Nissan necesitaba.

El ejemplo Nissan-Renault muestra algunos de los beneficios de las alianzas estratégicas. Las alianzas estratégicas a menudo proporcionan a ambos socios las habilidades o capacidades muy necesarias. Las alianzas estratégicas también suelen proporcionar acceso a nuevos mercados y clientes. En términos de globalizarse, es posible que una empresa no siempre cuente con el conocimiento o los activos financieros necesarios para ingresar a un mercado internacional. Por lo tanto, las alianzas estratégicas proporcionan los medios para que una empresa surja al dominio internacional. En ese contexto, China sigue siendo un destino atractivo para muchas multinacionales. El mercado chino presenta un tremendo potencial dado el incremento de la renta disponible. Un estudio reciente arroja algo de luz sobre los muchos aspectos de entrar en alianzas en China. ⁴³ Por lo tanto, la prueba 6.8 le brinda algunos de los principales beneficios que las empresas extranjeras esperan obtener de las alianzas estratégicas.

Razones para ingresar a Strategic Alliances.png — Exhibición 6.8 Razones para ingresar a alianzas estratégicas basadas en PWC, 2015, “Cortejando a China Inc: Expectativas, trampas y factores de éxito de las asociaciones comerciales sinoforáneas en China”, www.pwccn.com/webmedia/doc/63... nt_venture.pdf

Las alianzas estratégicas también permiten a las empresas compartir recursos para desarrollar nuevas tecnologías y hacer avances tecnológicos. Este tema es reconocido por el gobierno de Corea del Sur, que alienta a las pequeñas y medianas empresas surcoreanas a entrar en alianzas estratégicas con socios extranjeros como una forma de acceder a tecnología avanzada así como obtener habilidades de gestión para expandirse internacionalmente. Un estudio reciente examinó datos de Corea del Sur y encontró que entrar en alianzas estratégicas también permitió a las empresas disfrutar de una mayor productividad. ⁴⁴

Desventajas de las alianzas estratégicas

A pesar de estas ventajas, las alianzas estratégicas son notorias por sus altos índices de fallas. Una razón importante es que las alianzas estratégicas son muy difíciles de gestionar. Adicionalmente, las alianzas estratégicas suelen presentar a los socios la posibilidad de actuar oportunistamente. Esto puede ocurrir cuando un socio intenta acceder a conocimientos tecnológicos que originalmente no estaban al tanto también. Los socios de la Alianza también pueden decidir negarse a aceptar los términos originales de los contratos de alianza estratégica. Por último, las alianzas estratégicas implican inevitablemente ambigüedad e incertidumbre. También es necesario gestionar adecuadamente dicha ambigüedad para evitar las desventajas asociadas con tales alianzas.

Liderazgo Gerencial

McDonald's en India

McDonald's ha tenido un éxito significativo en la India. En 1996, abrió su primer restaurante. Hoy en día, cuenta con más de 380 restaurantes en la India. McDonald's ha tenido éxito porque examinó adecuadamente las diferencias culturales y encontró formas de abordar los desafíos culturales. Como se mencionó anteriormente, la práctica del hinduismo, la religión dominante en la India, da como resultado preferencias por las comidas vegetarianas. Por lo tanto, McDonald's desarrolló muchos elementos del menú vegetarianos al tiempo que integraba alimentos locales. También reconoció la naturaleza muy diversa de la sociedad india y ofrece alimentos regionales y locales apropiados en diferentes regiones.

Para ingresar al mercado indio, McDonald's entró en alianzas estratégicas con dos empresas que se encargaron de diferentes partes de la India. ⁴⁵ Sin embargo, a pesar del éxito, McDonald's se encuentra actualmente envuelto en una guerra de negocios con uno de los dos individuos que ayudaron a McDonald's a venir a la India. En 1996, McDonald's entró en una empresa conjunta 50-50 con Vikram Bakshi de Connaught Place Restaurants Limited. Durante las décadas siguientes, Bakshi pudo expandir McDonald's significativamente en el este y norte de la India. Sin embargo, en 2008, McDonald's intentó recomprar la acción de Bakshi por 7 millones de dólares. Bakshi utilizó pruebas de una firma de contabilidad para argumentar que su parte valía 331 millones de dólares. Ante este reto, McDonald's hizo despedir a Bakshi como socio de alianza en 2013. Baskhi ha estado luchando contra McDonald's en los tribunales indios. Demandó para ser reinstalado y poder administrar sus tiendas sin interferencias desde la sede corporativa de McDonald's. Cuando McDonald's intentó llevar a Bakshi a la Corte de Arbitraje Internacional de Londres, pudo lograr que un tribunal indio local estuviera de acuerdo en que estaba siendo sometido a “opresión y mala gestión”. Aunque otro tribunal ha accedido a permitir que McDonald's demande a Bakshi en Londres, ahora está apelando en otra corte india. Esta experiencia ha revelado algunos de los peores temores de las multinacionales sobre los peligros de las alianzas estratégicas y la necesidad de respetar a los tribunales locales.

Preguntas de Discusión

¿Por qué McDonald's eligió utilizar alianzas estratégicas para ingresar a la India? ¿Por qué no utilizar la exportación u otros medios?
¿Por qué McDonald's enfrenta desafíos en India? ¿Qué desventajas de las alianzas estratégicas reflejan estos desafíos?
¿Qué puede hacer McDonald's para abordar las preocupaciones de Bakshi?
¿Qué puede hacer McDonald's sobre el uso que hace Bakshi de los tribunales indios locales? ¿Cómo pueden las multinacionales prepararse adecuadamente para tales situaciones?

Cómo Ir Internacional 3: Inversión Extranjera Directa

Dadas las dificultades asociadas a las alianzas estratégicas, algunas empresas optan por ser totalmente investidas en el país anfitrión. Esta forma final de entrada internacional, que discutimos al inicio del capítulo, es la inversión extranjera directa (IED), que ocurre cuando una empresa invierte en otro país mediante la construcción de instalaciones y edificios en ese país. La IED también puede ocurrir a través de fusiones y adquisiciones, por lo que una empresa multinacional adquiere plenamente una empresa en otro país. Muchas empresas de automóviles, como Toyota, Honda, BMW y Nissan, cuentan con plantas en pleno funcionamiento en Estados Unidos. Por ejemplo, muchos de los SUV BMW, como los BMW X3 y X5, están completamente construidos en la planta de BMW en Spartanburg, Carolina del Sur.

¿Por qué algunas empresas eligen la IED como medio de entrada internacional? Para BMW, la IED permite a la compañía estar más cerca de sus clientes y también vender el automóvil como un automóvil estadounidense. Adicionalmente, debido a que algunos países pueden imponer aranceles a los productos importados o de otra manera desalentar las importaciones, construir una planta localmente permite a una empresa eludir tales restricciones. Además, la IED también puede proporcionar acceso a la experiencia local o a costos de mano de obra más baratos, lo cual puede ayudar a una empresa a ser más competitiva a través de costos reducidos.

Desventajas de la IED

Como cabría esperar, la IED como modo de entrada no está exenta de dificultades. Si bien este método le da a la empresa el mayor control, también es el más intensivo de capital. Una multinacional dedicada a la IED también está expuesta al riesgo político de un país, el grado en que las decisiones políticas pueden impactar la capacidad de una empresa para sobrevivir en ese país. Por ejemplo, a lo largo de la historia, países como Venezuela han utilizado decretos gubernamentales para apropiarse de inversiones de compañías petroleras estadounidenses. Por último, es importante señalar que la IED también implica riesgos adicionales de coordinación y puede drenar recursos de las operaciones locales. Una empresa que se dedique a IED debe ser capaz de coordinar e integrar operaciones extranjeras y nacionales.

El camino incremental hacia la internacionalización: el modelo de Uppsala

Las secciones anteriores también proporcionaron algunas ideas sobre cómo algunas empresas pueden comenzar pequeñas (digamos, con la exportación) y eventualmente tener actividades de IED en algunos países. Una de las formas más populares de entender esta vía de desarrollo de la internacionalización es el modelo de Uppsala, que sostiene que “a medida que las empresas aprenden más sobre un mercado específico, se comprometen más al invertir más recursos en ese mercado” .46 En este modelo, las empresas adoptan un incremento incremental acercamiento a la internacionalización. Primero, desarrollan una sólida base de mercado interno. Después de tener una sólida base nacional, comienzan a explorar mercados internacionales y eventualmente exportan productos a mercados que sienten que tienen una distancia psíquica cercana. La distancia psíquica se refiere a las muchas diferencias que existen entre países por el lenguaje, las características culturales, las instituciones sociales y las prácticas empresariales. Los países con distancia psíquica cercana son similares entre sí en todas estas variables; aquellos con mayor distancia psíquica son menos similares. A medida que una firma continúa ganando experiencia internacional, comenzará a exportar a países con mayor distancia psíquica. A medida que la firma adquiere aún más experiencia internacional y conocimiento de los mercados internacionales, eventualmente querrá tener instalaciones de producción en el mercado extranjero. ⁴⁷

El modelo de Uppsala ha sido criticado en muchos frentes. Los expertos argumentan que este enfoque puede simplificar demasiado un proceso muy complejo. También se critica por ser demasiado determinista porque algunas empresas pueden saltarse etapas. Esta última crítica es válida cuando consideramos el caso de los globales nacidos, empresas que operan a nivel internacional desde el día en que se crean.

El enfoque integral de la internalización: Born Globals

Los globales nacidos son considerados clave para el desarrollo económico de la mayoría de los países. Un informe reciente sugiere que los globales nacidos fueron contribuyentes significativos a las exportaciones en países como Polonia y Australia. Adicionalmente, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), una organización internacional líder que comprende muchas de las principales economías del mundo, ha argumentado que los globales nacidos fueron motores clave que abordaron la recesión económica que se produjo después de la crisis financiera de 2007. Por lo tanto, es fundamental que el estudiante de gestión internacional entienda los globales nacidos.

Los globales nacidos han sido posibles debido a los muchos factores que discutimos anteriormente que están haciendo que el mundo sea más global: el rápido desarrollo y la disminución de costos de muchos tipos de tecnologías de la información han permitido que las empresas se internacionalicen desde el día en que se crean. Consideremos el caso de M-PESA, la compañía líder mundial de dinero móvil, creada en 2007 en Kenia. ⁴⁸ Debido a M-PESA, ahora es más fácil pagar un viaje en taxi usando su teléfono móvil en Nairobi, Kenia, que en Nueva York. M-PESA fue creado por Safaricom, el mayor operador de redes móviles de Kenia. Un cliente puede inscribirse en el servicio en uno de los 40,000 agentes en toda Kenia y colocar dinero en la cuenta. El dinero puede entonces ser transferido a otros mediante el uso de un teléfono móvil. Esto ha demostrado ser muy útil porque mucha gente trabaja en las principales ciudades de Kenia y necesita transferir dinero a su familia, que a menudo vive lejos en las zonas rurales. El servicio de dinero móvil proporciona una forma segura y conveniente de mover dinero en entornos inseguros. El desarrollo en TI también ha permitido que M-PESA se expanda rápidamente a nivel mundial. Hoy cuenta con 30 millones de usuarios en 10 países. ⁴⁹

La investigación actual sugiere que los globales nacidos son únicos en muchos sentidos. ⁵⁰ En comparación con otras start-ups, las globales nacidas tienden a tener mayores tasas de empleo y crecimiento laboral. Los globales nacidos también sirven a un mercado global más amplio que las start-ups nacionales. Además, si bien los globales nacidos tienden a experimentar patrones de internacionalización similares de las empresas emprendedoras más pequeñas, tienen estrategias de aprendizaje mucho más agresivas como resultado de volverse globales mucho más rápido que otras. ⁵¹

Dada la importancia crítica de los globales nacidos, ¿cuáles son los factores que contribuyen a su éxito? La investigación actual sugiere que una serie de factores, como la competencia de marketing, los precios efectivos, las capacidades de publicidad y distribución, la calidad del producto, etc., contribuyen al éxito de dichas empresas. ⁵² Los estudios también muestran que la experiencia previa de los directivos en combinar recursos de diferentes países y tener una visión global también son importantes. Para darle más ideas, la Tabla 6.11 analiza los factores de éxito de los globales nacidos a partir de varios estudios.

Factores de Éxito de los Globales Nacidos

Muestra de estudio	Factores clave de éxito
21 Firmas británicas	Singularidad del producto Capacidad de desarrollo de nuevos productos Capacidad para cumplir con las especificaciones del cliente Reputación de la empresa
Empresas con sede en Estados Unidos y Dinamarca	Competencia de mercadotecnia Control de procesos de mercadotecnia Precios efectivos Publicidad y distribución Calidad y diferenciación del producto
Nuevos emprendimientos en el sector molusco irlandés	Mantener una relación más estrecha con clientes internacionales Diferenciación de productos Personalidad proactiva y mentalidad global del fundador de la compañía
Nuevas empresas internacionales irlandesas de baja tecnología	Capacidad dinámica: capacidad para que las empresas desarrollen constantemente nuevas capacidades para identificar oportunidades y responder
Globales nacidos en Polonia	Calidad del producto Precios de productos

Con base en estudios revisados en Lidia Danik e Izabela Kowalik, “Factores de éxito y barreras de desarrollo percibidas por las empresas globales nacidas en Polonia. Resultados de estudios empíricos,” Journal for East European Management Studies ,2015, Vol. 20, pp. 360-390.

Cuadro 6.11

Resumen

En los apartados anteriores, has aprendido sobre las diferentes formas en que una empresa puede internacionalizarse. Algunas empresas tienen un compromiso mínimo y solo exportan. Otros están completamente investidos y construyen plantas de producción en el extranjero. Sin embargo, otros optan por hacerse globales desde sus inicios. Cada modo de entrada tiene sus beneficios y costos, ventajas y desventajas. ¿Cómo eligen las empresas entre estos tipos de entrada?

Los factores principales en la decisión de internalización son cuánto control quiere tener la compañía sobre las operaciones y cuánto de los recursos de la compañía (físicos, financieros, naturales, humanos) quiere gastar para internacionalizarse. Por ejemplo, si una empresa no quiere invertir o gastar demasiado para acceder a los mercados globales pero aún quiere explorarlos, simplemente puede exportar. Pero con este método, la compañía tiene menos control sobre las operaciones, como la forma en que se comercializa y vende el producto. No obstante, si las empresas quieren controlar todas las actividades y si cuentan con los recursos, pueden involucrarse en la IED. En tales casos, las empresas tienen un control significativo pero a costos mucho mayores.

Un estudio reciente de los bancos proporciona más información sobre este tema. ⁵³ Por ejemplo, cuanto más requirió un banco recursos locales en forma de reputación local o la disponibilidad de una red de sucursales locales para ofrecer servicios, más probable era que la empresa utilizara empresas conjuntas o adquisiciones como formas de entrada internacional. Si un banco quisiera tener un mayor control en cuanto a poder administrar sus actividades para lograr sus objetivos, sería más probable que adquiriera firmas locales. En algunos casos, los bancos necesitaban este grado de control para que pudieran coordinar las actividades para lograr economías de escala.

Para nacer globals, las empresas necesitan entender si tienen muchos de los factores de éxito discutidos en la Tabla 6.11. Además, todas las empresas que se internacionalizan enfrentan riesgos, como las barreras para el inicio de las exportaciones (como las finanzas insuficientes y el conocimiento del mercado internacional) y otras complejidades asociadas con la transferencia de dinero a través de las fronteras (fluctuación en los tipos de cambio, retrasos en los pagos, etc.). ⁵⁴ Las empresas también enfrentan riesgos políticos en términos de intervención del gobierno extranjero en forma de aranceles o controles cambiarios. Las empresas necesitan determinar si pueden evitar estas barreras.

Verificación de concepto

¿Cuáles son los factores y enfoques que las organizaciones pueden tomar a la hora de decidir globalizarse?
Explique el global termborn y por qué es importante que las empresas tomen este enfoque.

Referencias

35. https://www.bcgperspectives.com/content/articles/ globalización_crecimiento_tiempo_reengage_retreat_emerging_markets/

36. Departamento de Comercio de Estados Unidos, “Una guía básica para exportar”, 11ª edición, 2015, https://www.export.gov/ artículo? id=por-que-las-empresas-debe-exportar

37. Departamento de Comercio de Estados Unidos, “Una guía básica para exportar”, 11ª edición, 2015, https://www.export.gov/ artículo? id=por-que-las-empresas-debe-exportar

38. https://www.export.gov/welcome

39. Daniel Simonet, “Modos de entrada de firmas europeas en Vietnam”, Emerging Markets Journal, 2012, Vol 2, pp. 10-29.

40. Priya S. Lakshmi, BB Mani Latha, H. Chiathra, T. Kavya y Roopika Ashwanth, “Estudio sobre franquicia de alimentos en la India: Con especial referencia a Bangalore”, Revista Internacional de Investigación en Comercio y Gestión, 2015, Vol. 6, pp. 80-83.

41. Priya S. Lakshmi, BB Mani Latha, H. Chiathra, T. Kavya y Roopika Ashwanth, “Estudio sobre franquicia de alimentos en la India: Con especial referencia a Bangalore”, Revista Internacional de Investigación en Comercio y Gestión, 2015, Vol. 6, pp. 80-83.

42. Rajesh Kumar, “Manejando la ambigüedad en las alianzas estratégicas”, California Management Review, Verano 2014, Vol. 56, pp. 82-102.

43. PWC, 2015, “Cortejando a China Inc: Expectativas, trampas y factores de éxito de las asociaciones comerciales chino-extranjeras en China”, https://www.pwc.com.au/asia-practice...hina-aug15.pdf

44. Minjung Kim, “Los efectos de las alianzas estratégicas en la productividad de las empresas en Corea del Sur”, Economía Aplicada, 2015, Vol. 47, pp. 5034-5044.

45. Economista, “Not lovin' it”, 2017, 30 de septiembre, pp. 60.

46. Sylvie Chetty y Colin Campbell-Hunt, “Un enfoque estratégico para la internacionalización: Un enfoque tradicional versus un enfoque “nacido global”, Journal of International Marketing ,2004, Vol 12, pp. 57-81.

47. Sylvie Chetty y Colin Campbell-Hunt, “Un enfoque estratégico para la internacionalización: Un enfoque tradicional versus un enfoque “nacido global”, Journal of International Marketing ,2004, Vol 12, pp. 57-81.

48. Economista, “¿Por qué Kenia lidera al mundo en dinero móvil?”, 2015, 2 de marzo, Edición en línea.

49. Kieran Monks, “M-PESA: la historia de éxito del dinero móvil de Kenia cumple 10 años”, CNN, 24 de febrero, http://www.cnn.com/2017/02/21/africa...ary/index.html

50. Eliane Choquette, Morten Rask, Davide Sala y Phillipp Schroder, “Born globals - hay fuego detrás del humo”, International Business Review, Vol. 26, pp. 448-460.

51. Sylvie Chetty y Colin Campbell-Hunt, “Un enfoque estratégico para la internacionalización: Un enfoque tradicional versus un enfoque “nacido global”, Journal of International Marketing ,2004, Vol 12, pp. 57-81.

52. Lidia Danik e Izabela Kowalik, “Factores de éxito y barreras de desarrollo percibidas por las empresas globales nacidas en Polonia. Resultados de estudios empíricos,” Journal for East European Management Studies ,2015, Vol. 20, pp. 360-390.

53. Andreas P. Petrou, “Estrategias de entrada al mercado extranjero en la banca minorista: Elegir un modo de entrada en un panorama de restricciones”, Planeación a Largo Alcance ,2009, Vol. 42, pp. 614-632.

54. Lidia Danik e Izabela Kowalik, “Factores de éxito y barreras de desarrollo percibidas por las empresas globales nacidas en Polonia. Resultados de estudios empíricos,” Journal for East European Management Studies ,2015, Vol. 20, pp. 360-390.