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8.6: El Entorno Interno

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    Objetivos de aprendizaje

    1. ¿Cómo y por qué los directivos realizan un análisis interno de sus firmas?

    El ambiente interno de una empresa se ilustra en la Prueba 8.4 con el círculo naranja más interno. El entorno interno está formado por miembros de la propia firma, inversionistas en la firma y los activos que tiene una firma. Los empleados y gerentes son buenos ejemplos; son miembros de la firma que tienen habilidades y conocimientos que son activos valiosos para sus firmas. Evaluar el entorno interno de una empresa no es solo cuestión de contar cabezas, sin embargo. Las empresas exitosas tienen una amplia gama de recursos y capacidades que pueden utilizar para mantener su éxito y crecer en nuevas empresas. Un análisis exhaustivo de la situación interna de una empresa proporciona al gerente una comprensión de los recursos disponibles para perseguir nuevas iniciativas, innovar y planificar el éxito futuro.

    Recursos y Capacidades

    Los recursos y capacidades de una empresa son las habilidades y activos únicos que posee. Los recursos son cosas con las que una empresa tiene que trabajar, como equipos, instalaciones, materias primas, empleados y efectivo. Las capacidades son cosas que una empresa puede hacer, como brindar un buen servicio al cliente o desarrollar productos innovadores para crear valor. Ambos son los bloques de construcción de los planes y actividades de una firma, y ambos son requeridos si una firma va a competir con éxito contra sus rivales. Las empresas utilizan sus recursos y aprovechan sus capacidades para crear productos y servicios que tienen alguna ventaja sobre los productos de la competencia. Por ejemplo, una firma podría ofrecer a sus clientes un producto con mayor calidad, mejores características o precios más bajos. Sin embargo, no todos los recursos y capacidades son igualmente útiles para crear éxito. El análisis interno identifica exactamente qué activos aportan más valor a la firma.

    La cadena de valor

    Antes de examinar el papel de los recursos y capacidades en el éxito de la empresa, echemos un vistazo a la importancia de cómo una empresa utiliza esos factores en sus operaciones. La cadena de valor de una empresa es la progresión de las actividades que emprende para crear un producto o servicio que los consumidores pagarán. Una empresa debe estar agregando valor en cada una de las cadenas de pasos que sigue para crear su producto. El objetivo es que la firma agregue el valor suficiente para que sus clientes crean que vale la pena comprar el producto por un precio que sea superior a los costos en los que incurre la firma al fabricarlo. Como ejemplo, el gráfico 8.8 ilustra una hipotética cadena de valor para algunas de las actividades de Walmart.

    Una cadena de valor Example.png
    Exhibe 8.8 Un ejemplo de cadena de valor (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

    En este ejemplo, tenga en cuenta que el valor aumenta de izquierda a derecha a medida que Walmart realiza más actividades. Si agrega suficiente valor a través de sus esfuerzos, se beneficiará cuando finalmente venda sus servicios a los clientes. Al trabajar con proveedores de productos (compras), lograr que esos productos se almacenen de manera eficiente (logística entrante) y realizar un seguimiento automático de las ventas y el inventario (tecnología de la información), Walmart puede ofrecer a sus clientes una amplia variedad de productos en una sola tienda a precios bajos, un servicio valor de los clientes. Las actividades primarias, las que se encuentran en la mitad inferior del diagrama, son las acciones que realiza una empresa para proporcionar directamente un producto o servicio a los clientes. Las actividades de apoyo, las que se encuentran en la parte superior del diagrama, son acciones necesarias para sostener a la empresa que no forman parte directamente de la creación de productos o servicios.

    Uso de recursos y capacidades para construir una ventaja sobre los rivales

    Los recursos y capacidades de una empresa no son solo una lista de equipos y cosas que puede hacer. En cambio, los recursos y capacidades son los activos y actividades distintivos que separan a las empresas entre sí. Las empresas que pueden reunir recursos críticos y desarrollar capacidades superiores tendrán éxito en la competencia sobre sus rivales en su industria. Los estrategas evalúan los recursos y capacidades de la empresa para determinar si son lo suficientemente especiales como para ayudar a la firma a tener éxito en una industria competitiva.

    Uso de VRIO

    La herramienta analítica utilizada para evaluar recursos y capacidades se llama VRIO. Como es habitual, se trata de un acrónimo desarrollado para recordar a los directivos las preguntas que deben hacer a la hora de evaluar los recursos y capacidades de sus empresas. Las cuatro preguntas de VRIO, que se centran en el valor, la rareza, la imitación y la organización, se ilustran en la prueba 8.9.

    VRIO, una herramienta para evaluar los recursos de la firma y Capabilities.png
    Expositor 8.9 VRIO, una herramienta para evaluar los recursos y capacidades de la empresa (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

    Si cada pregunta se puede responder con un “sí”, entonces el recurso o capacidad que se evalúa puede ser la fuente de una ventaja competitiva para la firma. Un ejemplo te ayudará a entender mejor el proceso de VRIO.

    Imagina que eres un top manager de Starbucks y quieres entender por qué eres capaz de tener éxito frente a rivales en la industria del café. Haces una lista de algunos de los recursos y capacidades de Starbucks y usas VRIO para determinar cuáles son la clave de tu éxito. Estos se muestran en la Tabla 8.1.

    Recursos y capacidades de Starbucks
    Recursos Capacidades
    Nombre de la marca Hacer bebidas de café de calidad
    Miles de ubicaciones en todo el mundo Entregando un excelente servicio al cliente
    Efectivo Capacitar a un excelente personal
    Clientes leales Pagar salarios superiores a la media
    Empleados bien capacitados Retención de empleados de calidad

    Tabla 8.1 (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

    Miras tu lista y decides elegir algunas de las entradas para evaluar con VRIO (Cuadro 8.2):

    Evaluando el VRIO de Starbucks
    Recurso/ Capacidad ¿Es valioso? ¿Es raro? ¿Es difícil imitar? ¿Starbucks está organizado para capturar su valor? ¿Puede ser una base para una ventaja competitiva?
    Nombre de la marca Sí Sí Sí Sí Sí
    Entregando un excelente servicio al cliente Sí Sí Sí Sí Sí
    Miles de ubicaciones en todo el mundo Sí No No Sí Sí

    Tabla 8.2 (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

    De acuerdo con la evaluación anterior, la marca de Starbucks le ayuda a competir y triunfar contra rivales, al igual que su excelente servicio al cliente. Sin embargo, simplemente tener muchas ubicaciones a nivel mundial no es suficiente para vencer a sus rivales: McDonald's y Subway también tienen miles de ubicaciones en todo el mundo, y ambos sirven café. Starbucks triunfa contra ellos por su marca y servicio al cliente.

    Verificación de concepto

    1. ¿Qué son los recursos y capacidades de la empresa?
    2. Describir una cadena de valor y lo que representan las actividades de la cadena.
    3. ¿Qué es VRIO? ¿Qué preguntas significan las letras y cómo el uso de VRIO ayuda a un gerente a tomar decisiones?

    Gestión del cambio

    Tecnología e innovación: Uber, Lyft y el auto autónomo: el transporte del futuro llegará pronto

    Aunque la industria de viajes compartidos aún es relativamente nueva, ha experimentado un crecimiento explosivo, y sus dos principales rivales, Uber y Lyft, están buscando formas de aumentar su capacidad para atender a los ciclistas. Ambas firmas, y rivales como ellas, operan básicamente de la misma manera. Una persona que necesita un viaje usa una aplicación de teléfono inteligente para alertar a una persona cercana con un automóvil de su ubicación. El conductor, generalmente un contratista independiente para el servicio (lo que significa que es solo una persona con un automóvil que se ha inscrito para proporcionar viajes a cambio de una parte de la tarifa que paga el cliente), recoge al cliente y lo lleva a su destino. El pago del viaje también se maneja a través de la aplicación, y el conductor recibe alrededor del 75— 80% de la tarifa, con Uber o Lyft manteniendo el saldo. 12

    Pickup de transporte compartido area.png
    Exhibición 8.10 Área de recogida de transporte compartido El área de recogida de viajes compartidos en el Aeropuerto Pierre Elliott Trudeau en Montreal. Debido a la popularidad del viaje compartido con empresas como Uber y Lyft, los municipios y aeropuertos han tenido que adaptarse a las cambiantes demandas de los clientes. (Crédito: Quinn Dombroski/ flickr/ Reconocimiento-CompartirAlike2.0 Genérico (CC BY-NC 2.0))

    La popularidad de los servicios de viajes compartidos se ha disparado, y ambas empresas están constantemente reclutando más conductores. Sin embargo, ambas compañías también han explorado alternativas a los conductores independientes: los autos autónomos. Uber y Lyft han tomado diferentes caminos para desarrollar esta capacidad. Uber ha trabajado para desarrollar internamente su propia tecnología de software y tecnología de automóviles autónomos, mientras que Lyft se ha centrado en interfaces de software que pueden acomodar los autos autónomos de otras compañías. 13 Las asociaciones de Lyft con firmas como Google y GM que ya están desarrollando autos autónomos lo han puesto por delante de Uber en la carrera por incorporar vehículos sin conductor a su red de viajes compartidos, y pudo probar autos autónomos en Boston al asociarse con NutoNomy en 2017. 14 Lyft ofreció una manifestación a periodistas en el Consumer Electronics Show en Las Vegas en 2018, ofreciendo paseos en autos autónomos desarrollados por Aptiv.15 Uber había estado probando tecnología similar en Pittsburgh pero suspendió su programa de autos autónomos tras un fatal accidente peatonal en Arizona. 16

    Fuentes: Ridester (2017). “¿Cuánto ganan realmente los conductores de Uber? La primicia interior.” RIDESTER.com. https://www.ridester.com/how-much-do... -drivers-make/ Accedido julio 29, 2017; Bensinger, Greg (2017). “Lyft cambia de marcha con la nueva división Driverless-Car; compañía de San Francisco para contratar a cientos de ingenieros y abrir una nueva oficina en Silicon Valley”, The Wall Street Journal. 21 de julio de 2017; Edelstein, Stephen (2017). “Lyft finalmente lanza su programa piloto de automóviles autónomos de Boston”. The Drive. Dic. 17, 2017. http://www.thedrive.com/tech/16779/l... -programa piloto; O'Kane, Sean (2018). “Tomé una apuesta montando en un Lyft autónomo en Las Vegas”, The Verge. 8 de enero de 2018. https://www.theverge.com/2018/1/8/16...vegas-ces-2018; y Korosec, Kristen (2018). “Los autos autoconducidos Uber vuelven a la vía pública, pero en modo manual/” Tech Crunch. 24 de julio de 2018. techcrunch.com/2018/07/24/ub... en-manualmode/.

    Preguntas de Pensamiento Crítico

    1. ¿Qué desafíos de recursos o capacidades han enfrentado Uber y Lyft debido al rápido crecimiento de su compañía?
    2. ¿Qué factores de PESTEL crees que están contribuyendo a la popularidad de los servicios de viajes compartidos?
    3. ¿Qué retos de la industria (piense en Porter's Five Forces) aborda el uso de autos autónomos?

    Referencias

    12. Ridester (2017). “¿Cuánto ganan realmente los conductores de Uber? La primicia interior.” RIDESTER.com. https://www.ridester.com/how-much-do... -drivers-make/ Consultado el 29 de julio de 2017.

    13. Bensinger, Greg (2017). “Lyft cambia de marcha con la nueva división Driverless-Car; compañía de San Francisco para contratar a cientos de ingenieros y abrir una nueva oficina en Silicon Valley”, The Wall Street Journal. 21 de julio de 2017.

    14. Edelstein, Stephen (2017). “Lyft finalmente lanza su programa piloto de automóviles autónomos de Boston”. The Drive. Dic. 17, 2017. http://www.thedrive.com/tech/16779/l... -programa piloto

    15. O'Kane, Sean (2018). “Tomé una apuesta montando en un Lyft autónomo en Las Vegas”, The Verge. 8 de enero de 2018. https://www.theverge.com/2018/1/8/16...vegas-ces-2018

    16. Korosec, Kristen (2018). “Los autos autoconducidos Uber vuelven a la vía pública, pero en modo manual/” Tech Crunch. 24 de julio de 2018. techcrunch.com/2018/07/24/ub... en-manualmode/

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