8.7: Competencia, Estrategia y Ventaja Competitiva

Objetivos de aprendizaje

1. ¿Qué significa competir con otras firmas en un entorno empresarial, qué significa cuando una firma tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales y qué estrategias genéricas puede implementar una firma para obtener ventaja sobre sus rivales?

Ahora que entiendes más sobre el entorno en el que operan las empresas, echemos un vistazo más profundo a cómo operan exactamente. Los negocios existen para obtener ganancias ofreciendo bienes y servicios en el mercado a precios superiores a los costos en los que incurrieron al crear esos bienes y servicios. Las empresas rara vez existen solas en una industria; la competencia suele ser una parte clave de cualquier mercado. Esto significa que las empresas deben encontrar formas de atraer clientes a sus productos y lejos de los productos de la competencia. La estrategia es el proceso de planeación e implementación de acciones que conducirán al éxito en la competencia.

Las herramientas analíticas que discutimos aquí son parte del proceso de planeación estratégica. Los gerentes no pueden planear con éxito competir en una industria si no entienden su panorama competitivo. También es poco probable que una firma que planee lanzar un nuevo producto para el que no están equipados para fabricar tenga éxito.

Competencia

El modelo Five Forces de Porter se centra en la rivalidad, sinónimo de competencia. En cualquier industria, múltiples firmas compiten entre sí por los clientes al ofrecer productos mejores o más baratos que sus rivales. Las empresas utilizan PESTEL para entender lo que les interesa a los consumidores y utilizan VRIO para evaluar sus propios recursos y capacidades para que puedan encontrar la manera de ofrecer productos y servicios que coincidan con esos intereses del consumidor y que sean mejores en calidad y precio que los productos ofrecidos por sus competidores.

Se describe que una firma tiene una ventaja competitiva cuando atrae con éxito a más clientes, gana más ganancias o devuelve más valor a sus accionistas que las firmas rivales. Una firma logra una ventaja competitiva al agregar valor a sus productos y servicios o reducir sus propios costos de manera más efectiva que sus rivales en la industria.

Estrategias Competitivas Genéricas a Nivel Empresarial

Cuando se habla de estrategia de negocio, un negocio es una firma o una unidad de una firma que centra sus actividades en torno a un tipo primario de producto o línea de servicio. La estrategia a nivel empresarial es la forma general en que una empresa organiza sus actividades para competir contra rivales en la industria de su producto. Michael Porter (el mismo profesor de Harvard que desarrolló el Modelo de las Cinco Fuerzas) definió tres estrategias genéricas de nivel empresarial que describen los métodos básicos de organización para competir en un mercado de productos. Llamó a las estrategias “genéricas” porque estas formas de organización pueden ser utilizadas por cualquier firma en cualquier industria.

Liderazgo de costos

Al perseguir una estrategia de liderazgo en costos, una firma ofrece a los clientes su producto o servicio a un precio más bajo que sus rivales. Para lograr una ventaja competitiva sobre sus rivales en la industria, el exitoso líder de costos controla estrechamente los costos a lo largo de sus actividades de cadena de valor. Las relaciones con los proveedores se manejan para garantizar los precios más bajos de las piezas, la fabricación se realiza en los mercados laborales menos costosos y las operaciones pueden automatizarse para lograr la máxima eficiencia. Un líder de costos debe gastar lo menos posible produciendo un producto o brindando un servicio para que siga siendo rentable al vender ese producto o servicio al precio más bajo. Walmart es el maestro del liderazgo de costos, ofreciendo una amplia variedad de productos a precios más bajos que los competidores porque no gasta dinero en tiendas elegantes, extrae precios bajos de sus proveedores, y paga a sus empleados salarios relativamente bajos.

Diferenciación

No todos los productos o servicios en el mercado se ofrecen a precios bajos, por supuesto. Una estrategia de diferenciación es exactamente lo contrario de una estrategia de coste-liderazgo. Si bien las firmas no buscan gastar lo más posible para producir su producción, las firmas que diferencian intentan agregar valor a sus productos y servicios para que puedan atraer clientes que estén dispuestos a pagar un precio más alto. En cada paso de la cadena de valor, el diferenciador aumenta la calidad, las características y el atractivo general de sus productos o servicios. Los esfuerzos de investigación y desarrollo se centran en la innovación, el servicio al cliente es excelente y la comercialización refuerza el valor de la marca de la firma. Estos esfuerzos garantizan que el diferenciador exitoso aún puede obtener ganancias a pesar de que sus costos de producción son más altos que los de un líder de costos. Starbucks es un buen ejemplo de diferenciador: elabora café, pero sus clientes están dispuestos a pagar precios premium por una taza de café Starbucks porque valoran el ambiente restaurante, atención al cliente, calidad del producto y marca.

La tipología de Porter asume que las empresas pueden tener éxito a través del liderazgo de costos o la diferenciación. Tratar de combinar estos dos, sugiere Porter, puede llevar a que una firma quede atrapada en el medio.

Foco

La tercera estrategia competitiva genérica de Porter, el enfoque, es un poco diferente de las otras dos. Una firma que se enfoca aún debe elegir una de las otras estrategias para organizar sus actividades. Seguirá esforzándose por reducir costos o agregar valor. La diferencia aquí es que una empresa que elige implementar una estrategia enfocada concentrará sus esfuerzos de marketing y venta en un mercado más pequeño que un líder o diferenciador de costos amplios. Una firma que siga una estrategia de diferenciación de enfoque, por ejemplo, agregará valor a su producto o servicio que algunos clientes valorarán mucho, ya sea porque el producto es específicamente adecuado para un uso particular o porque es un producto de lujo que pocos pueden permitirse. Por ejemplo, Flux es una empresa que ofrece fijaciones a medida para tu snowboard. Flux es un diferenciador de enfoque porque hace un producto especializado que es valorado por un pequeño mercado de clientes que están dispuestos a pagar precios premium por equipos de snowboard personalizados de alta calidad.

Exhibe 8.11 Fijaciones de snowboard Las fijaciones premium Flux en esta tabla de snowboard son un ejemplo de un producto en una empresa enfocada en el enfoque. Las fijaciones de snowboard son los únicos productos de los mercados Flux. (Crédito: Ted y dani Percival/ flickr/ Atribución 2.0 Genérica (CC BY 2.0))

Grupos Estratégicos

Cuando los gerentes analizan su entorno competitivo y examinan la rivalidad dentro de su industria, no se enfrentan a una infinita variedad de competidores. Aunque hay millones de negocios de todos los tamaños en todo el mundo, un solo negocio suele competir principalmente contra otros negocios que ofrecen productos o servicios similares y siguen la misma estrategia competitiva genérica. Los grupos de negocios que siguen estrategias similares en una misma industria se denominan grupos estratégicos, y es importante que un directivo conozca a las otras firmas de su grupo estratégico. La rivalidad es más feroz dentro de un grupo estratégico, y las acciones de una firma en un grupo provocarán respuestas de otros miembros del grupo, que no quieren perder participación de mercado en la industria. Eche un vistazo a la Prueba 8.12: aunque todas las firmas mostradas están en la industria minorista, no todas compiten directamente entre sí.

Expositor 8.12 Grupos estratégicos en la industria minorista (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

Aunque puede ocurrir alguna competencia cruzada (por ejemplo, podrías comprar una billetera Kate Spade en Nordstrom), las firmas de diferentes grupos estratégicos tienden a competir más entre sí que contra firmas ajenas a su grupo. Si bien Walmart y Neiman Marcus ofrecen una amplia variedad de productos, las dos firmas no atienden a los mismos clientes, y sus gerentes no pierden el sueño por la noche preguntándose qué podría hacer cada una a continuación. Por otro lado, un gerente de Walmart estaría preocupado por los productos o precios que se ofrecen en Target; si el detergente para ropa está a la venta en Target, el gerente de Walmart podría perder las ventas de los clientes que lo compran en Target, y así el gerente de Walmart podría responder al precio de venta de Target descontando el mismo detergente en Walmart.

Verificación de concepto

1. ¿Qué es la competencia y cuál es el papel de la estrategia en la competencia?.
2. ¿Cuándo una firma tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales?
3. Explicar las diferencias entre las tres estrategias competitivas genéricas a nivel empresarial.