14.5: Resumen

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términos clave

capacidad: El conocimiento, las habilidades y la receptividad al aprendizaje que un individuo aporta a una tarea o trabajo.

contenido motivación teorías: Teorías que se centran en lo que motiva a las personas.

dirección: Lo que una persona está motivada a lograr.

intensidad: (1) El grado en que las personas intentan alcanzar sus metas; (2) la contundencia que aumenta la probabilidad de que se seleccione un estímulo para el procesamiento perceptual.

motivación: Una fuerza dentro o fuera del cuerpo que energiza, dirige y sostiene el comportamiento humano. Dentro del cuerpo, los ejemplos pueden ser necesidades, valores personales y metas, mientras que un incentivo podría verse como una fuerza fuera del cuerpo. La palabra deriva de su raíz latina movere, que significa “moverse”.

entorno de rendimiento: Se refiere a aquellos factores que impactan el desempeño de los empleados pero que esencialmente están fuera de su control.

teorías de motivación de procesos: Teorías que se centran en el cómo y por qué de la motivación.

percepciones de roles: El conjunto de comportamientos que los empleados piensan que se espera que desempeñen como miembros de una organización.

motivación laboral: La cantidad de esfuerzo que una persona ejerce para lograr un nivel de desempeño laboral

Teoría ERG: Comprimen las cinco categorías de necesidad de Maslow en tres: existencia, relación y crecimiento.

motivación extrínseca: Ocurre cuando una persona realiza un comportamiento determinado para adquirir algo que satisfaga una necesidad de orden inferior.

hedonismo: Asume que las personas están motivadas para satisfacer principalmente sus propias necesidades (buscar placer, evitar el dolor).

higienes: Factores en el ambiente de trabajo que se basan en la necesidad humana básica para “evitar el dolor”.

instintos: Nuestras necesidades naturales, fundamentales, básicas para nuestra supervivencia.

motivación intrínseca: Surge de realizar un comportamiento en y de sí mismo, porque es interesante o “divertido” de hacer.

necesidades latentes: No se puede inferir del comportamiento de una persona en un momento dado, sin embargo, la persona aún puede poseer esas necesidades.

necesidades manifestadas: Son necesidades motivando a una persona en un momento dado.

teoría de necesidades manifiestas: Asume que el comportamiento humano es impulsado por el deseo de satisfacer necesidades.

motivadores: Relacionarse con los trabajos que realizan las personas y la capacidad de las personas para sentir una sensación de logro como resultado de realizarlos.

motivo: Una fuente de motivación; la necesidad que una persona está tratando de satisfacer.

necesidad de logro (NACh): La necesidad de sobresalir en las tareas, especialmente las que son difíciles.

necesidad de afiliación (NAFF): La necesidad de establecer y mantener relaciones cálidas y amistosas con otras personas.

necesidad de energía (nPoW): La necesidad de controlar las cosas, especialmente a otras personas; refleja una motivación para influir y ser responsables de otras personas.

necesidad: Una condición humana que se energiza cuando las personas se sienten deficientes en algún aspecto.

necesidades primarias: Son de naturaleza instintiva e incluyen necesidades fisiológicas de alimentos, agua y sexo (procreación).

necesidades secundarias: Se aprenden a lo largo de la vida y son de naturaleza psicológica.

teoría de la autodeterminación (SDT): Busca explicar no sólo qué causa la motivación, sino también los efectos de las recompensas extrínsecas sobre la motivación intrínseca.

aprendizaje de evitación: Ocurre cuando las personas aprenden a comportarse de cierta manera para evitar encontrarse con una consecuencia indeseada o desagradable.

expectativa de esfuerzo-rendimiento: E1, la probabilidad percibida de que el esfuerzo conducirá al rendimiento (o E ➨ P).

teoría de la equidad: Afirma que la motivación humana se ve afectada por los resultados que las personas reciben por sus insumos, en comparación con los resultados e insumos de otras personas.

teoría de la expectativa: Postula que las personas ejercerán altos niveles de esfuerzo para desempeñarse en niveles altos para que puedan obtener resultados valorados.

extinción: Ocurre cuando una consecuencia o falta de consecuencia hace que sea menos probable que un comportamiento se repita en el futuro.

resultados extrínsecos: Son otorgados o dados por otras personas (como un supervisor).

compromiso con la meta: El grado en que las personas se dedican a lograr una meta.

teoría de metas: Afirma que las personas se desempeñarán mejor si tienen metas u objetivos de desempeño difíciles, específicos y aceptados.

entrada: Cualesquiera cualidades personales que una persona considere que tienen valor y que son relevantes para la organización.

resultados intrínsecos: Son otorgados o dados por personas a sí mismos (como un sentido de logro).

refuerzo negativo: Ocurre cuando un comportamiento provoca que se elimine algo indeseable, aumentando la probabilidad de que el comportamiento vuelva a ocurrir.

sin refuerzo: Ocurre cuando ninguna consecuencia sigue el comportamiento de un trabajador.

condicionamiento operante: Un proceso de aprendizaje basado en los resultados producidos por una persona que “opera” en el entorno.

teoría del condicionamiento operante: Postula que las personas aprenden a comportarse de una manera particular como resultado de las consecuencias que siguieron a sus comportamientos pasados.

resultado: Cualquier cosa que una persona perciba como volver de una organización a cambio de las aportaciones de la persona.

sobrerrecompensar la inequidad: Ocurre cuando las personas perciben que su relación resultado/insumo es mayor que la de su otro referente.

expectativa de rendimiento-resultado: E2, la relación percibida entre desempeño y resultados (o P ➨ O).

refuerzo positivo: Ocurre cuando una consecuencia deseable que satisface una necesidad activa o elimina una barrera a la satisfacción de la necesidad aumenta la probabilidad de que un comportamiento vuelva a ocurrir.

castigo: Una consecuencia aversiva que sigue un comportamiento y hace que sea menos probable que vuelva a ocurrir.

otros referentes: Trabajadores que una persona utiliza para comparar insumos y resultados, y que realizan trabajos similares en dificultad y complejidad al empleado haciendo una determinación de equidad.

refuerzo: Ocurre cuando una consecuencia hace más probable que un comportamiento se repita en el futuro.

horarios de refuerzo: La frecuencia a la que se refuerzan los comportamientos efectivos de los empleados.

autoeficacia: Una creencia sobre la probabilidad de que uno pueda ejecutar con éxito alguna acción o tarea futura, o lograr algún resultado.

estado de equidad: Ocurre cuando las personas perciben que su relación resultado/entrada es igual a la de su otro referente.

inequidad de recompensa insuficiente: Ocurre cuando las personas perciben que su relación resultado/insumo es menor que la de su otro referente.

valencias: El grado en que una persona percibe un resultado como deseable, neutral o indeseable.

14.1 Motivación: Dirección e Intensidad

Definir la motivación y distinguir dirección e intensidad de la motivación.

Este capítulo ha abarcado las principales teorías de motivación en el comportamiento organizacional. Las teorías de la motivación tratan de explicar cómo las personas se motivan. La motivación tiene dos componentes principales: dirección e intensidad. La dirección es lo que una persona está tratando de lograr. La intensidad es el grado de esfuerzo que una persona gasta para lograr el objetivo. Todas las teorías de motivación abordan las formas en que las personas desarrollan dirección e intensidad.

14.2 Contenido Teorías de Motivación

Describir una teoría de contenido de la motivación y comparar y contrastar las principales teorías de contenido de la motivación: teoría de necesidades manifiestas, teoría de necesidades aprendidas, jerarquía de necesidades de Maslow, teoría ERG de Alderfer, teoría de higiene motivadora de Herzberg y teoría de autodeterminación.

Las teorías de motivación se clasifican como teorías de contenido o de proceso. Las teorías de contenido se centran en lo que motiva el comportamiento. La premisa básica de las teorías de contenido es que los humanos tienen necesidades. Cuando estas necesidades no se satisfacen, los humanos están motivados para satisfacer la necesidad. La necesidad proporciona dirección para la motivación. La teoría de las necesidades manifiestas de Murray, la teoría de las necesidades aprendidas de McClelland, la jerarquía de necesidades de Maslow y la teoría motivador-higiene de Herzberg son teorías de contenido. Cada uno tiene algo que decir sobre las necesidades que motivan a los humanos en el lugar de trabajo.

14.3 Teorías de Proceso de Motivación

Describir las teorías de proceso de motivación y comparar y contrastar las principales teorías de proceso de motivación: teoría del condicionamiento operante, teoría de equidad, teoría de metas y teoría de la expectativa.

Las teorías de procesos se centran en cómo las personas se motivan. La teoría del condicionamiento operante establece que las personas estarán motivadas para involucrarse en comportamientos por los que han sido reforzados (recompensados). También establece que las personas evitarán conductas que sean castigadas. La tasa a la que se recompensan los comportamientos también afecta la frecuencia con la que se mostrarán. La premisa principal de la teoría de la equidad es que las personas comparan sus situaciones con las de otras personas. Si una persona siente que está siendo tratada injustamente en relación con otro referente, la persona puede involucrarse en comportamientos que son contraproducentes para la organización. Los empleadores deben tratar de desarrollar sentimientos de equidad en los empleados. La teoría de metas es una teoría fuerte. Afirma que metas difíciles y específicas resultarán en un alto desempeño si los empleados aceptan las metas y se comprometen a alcanzarlas.

14.4 Investigaciones recientes sobre teorías de motivación

Describir los avances modernos en el estudio de la motivación humana.

La teoría de la expectativa es una teoría de procesos. También es la más amplia de las teorías de motivación. La teoría de la expectativa predice que los empleados estarán motivados a tener un alto desempeño si perciben que el alto desempeño conduce a resultados valorados. Los empleados estarán motivados para evitar ser de bajo desempeño si perciben que esto conduce a resultados negativos. Los empleados deben percibir que son capaces de lograr un alto desempeño, y deben tener las habilidades adecuadas y alta autoeficacia. Las organizaciones necesitan proporcionar recursos adecuados y medir el desempeño con precisión. Las calificaciones de rendimiento inexactas desalientan el alto rendimiento. En general, la teoría de la expectativa llama la atención sobre cómo las organizaciones estructuran el ambiente laboral y distribuyen las recompensas

preguntas de revisión de capítulos

Discuta los beneficios que se obtienen cuando una organización tiene una buena comprensión de las necesidades de los empleados.
¿Cómo podría explicar Maslow por qué las recompensas organizacionales que motivan a los trabajadores hoy en día no pueden motivar a los mismos trabajadores en 5 o 10 años?
Describir el proceso por el cual las necesidades motivan a los trabajadores.
Discutir la importancia de los motivadores e higienes de Herzberg.
Describir una situación laboral en la que sería apropiado utilizar un cronograma de refuerzo continuo.
Discutir la efectividad potencial y limitaciones del castigo en las organizaciones.
¿Cómo puede la teoría de la equidad explicar por qué una persona que recibe un salario alto podría estar insatisfecha con su salario?
La teoría de la equidad especifica una serie de alternativas posibles para reducir la inequidad percibida. ¿Cómo podría una organización influir en cuál de estas alternativas buscará una persona?
¿Qué metas serían más probables para mejorar tu aprendizaje y desempeño en una clase de comportamiento organizacional?
Identificar dos razones por las que un programa formal de establecimiento de metas podría ser disfuncional para una organización.
¿Qué pasos puede tomar una organización para aumentar la fuerza motivacional de altos niveles de desempeño?
Discutir cómo los supervisores a veces debilitan involuntariamente las expectativas de los empleados E ➨ P y P ➨ O.
¿Cómo puede un empleado adjuntar alta valencia a altos niveles de desempeño, pero no estar motivado para tener un alto desempeño?
¿Hay “una mejor” teoría de la motivación? Explique su respuesta.

ejercicios de aplicación de habilidades de gestión

Muchas empresas se esfuerzan por diseñar trabajos que sean intrínsecamente motivadores. Visite varios sitios web de pequeñas y grandes empresas y busque en su sección de carrera. ¿Qué características laborales relacionadas con la motivación se destacan? ¿Qué tipo de empleados crees que atraerán las empresas con estos empleos?
Serás emparejado con otro alumno en esta clase. Cada uno de ustedes tomará un lado del tema y debatirá:
1. Estudiante A: Todos los miembros de la organización deben recibir las mismas metas específicas y difíciles de alcanzar.
2. Estudiante B: Las metas específicas, difíciles de alcanzar solo deben ser otorgadas a ciertos miembros de la organización.
Asume el rol de gerente de ventas, y escriba una nota a dos de sus informes que tengan las siguientes situaciones y desempeño laboral.
1. Empleado 1: Shawn es un ex intérprete estelar. Fueron el doble de los vendedores con mejor desempeño de la compañía en la última década. En el último año, Shawn ha fallado gol por 4 por ciento. Shawn recientemente se convirtió en el padre de gemelos y dice que el motivo de faltar meta este año se debió a que el territorio estaba saturado de producto de años anteriores.
2. Empleado 2: Soo Kim es un vendedor enérgico que está dedicando largas horas y produciendo reportes de ventas detallados, pero su desempeño en el lado de las ventas no ha cumplido con las expectativas. Cuando examina la página de comentarios de los clientes en su sitio web, nota que tienen cinco veces más críticas positivas y comentarios resplandecientes sobre Soo Kim.

ejercicios de decisión gerencial

Usted es un gerente y es tiempo de evaluación del desempeño, que es un ejercicio anual para proporcionar retroalimentación a sus informes directos que a menudo es estresante tanto para el empleado como para el gerente. Usted siente que el proceso de retroalimentación debe ser más un proceso continuo que el proceso formal anual. ¿Cuáles son los beneficios de este proceso anual y cuáles, en su caso, son los inconvenientes de proporcionar retroalimentación positiva y de remediación a sus informes directos?
Un trabajador de otro equipo le ha dicho que uno de sus reportes directos le hizo un comentario inapropiado a un compañero de trabajo. ¿Qué haces para investigar el asunto y qué acciones tomarías con tu reporte, la persona a la que se dirigió el comentario y otras personas de la organización?
Te das cuenta de que un empleado que no te informa ha hecho un comentario inapropiado a uno de tus reportes directos. ¿Qué haces para investigar el asunto y qué acciones tomarías con tu reporte, la persona que hizo el comentario, su gerente y otras personas de la organización?
Su empresa está considerando implementar un sistema de evaluación de 360° donde hasta 10 personas en la organización brinden comentarios sobre cada empleado como parte del proceso anual de evaluación del desempeño. Esta retroalimentación vendrá de subordinados, pares y altos directivos, así como de personas en otros departamentos. Se le ha pedido que prepare una nota al director de recursos humanos sobre los efectos positivos y negativos que esto podría tener en la motivación de los empleados. Tenga en cuenta que no todos los empleados están en un plan de bonificación que se verá afectado por esta retroalimentación.

Caso de Pensamiento Crítico

Motivar a los empleados de JCPenney, Walmart y Amazon en la era de las compras en línea

En la década de 1980, Walmart había matado (o estaba matando) a la tienda de mamá y papá. Se vieron letreros de “Comprar local”, instando a los consumidores a comprar a sus minoristas locales en lugar de hacerlo al enorme de bajo costo. Los mercados han seguido cambiando y los signos de “comprar local” todavía están por ahí, pero ahora el campo de batalla ha cambiado con el crecimiento disruptivo del comercio electrónico. Incluso el poderoso Walmart está sintiendo algunos dolores de crecimiento.

Los datos de la Oficina del Censo para 2017 muestran que el comercio electrónico, o las compras en línea, representaron 8.9 por ciento de todas las ventas minoristas en Estados Unidos, lo que representa $111.5 mil millones (Oficina del Censo de Estados Unidos 2017) Al sentir el pellizco, muchos centros comerciales en todo el país están cerrando sus puertas y sus espacios comerciales vacíos están siendo reutilizados. Credit Suisse predice que debido a la competencia de las compras en línea, entre el 20 y el 25 por ciento de los centros comerciales estadounidenses cerrarán en los próximos cinco años (Dying Make Room for New Condos Apartment 2017). Además, según un estudio de 2017, el 23 por ciento de los estadounidenses ya compran sus abarrotes en línea (Embrace the Internet, Skip the Checkout 2017).

Ya sea cara a cara con los clientes o llenando pedidos en un almacén, los empleados motivados son esenciales para el éxito empresarial. Y la cultura de la empresa ayuda a impulsar esa motivación. Como lo expresó un artículo de Harvard Business Review de 2015, “Por qué trabajamos determina qué tan bien trabajamos” (McGregor & Doshi 2015). Adaptando investigaciones anteriores para el lugar de trabajo moderno, el estudio encontró seis razones por las que las personas trabajan: juego, propósito, potencial, presión emocional, presión económica e inercia. Los tres primeros son motivos positivos mientras que los tres posteriores son negativos. Los investigadores encontraron que el diseño de roles, más que cualquier otro factor, tuvo el mayor impacto en la motivación de los empleados.

Anecdóticamente, el uso del diseño de roles para motivar a los empleados puede verse en todas las industrias. Toyota permite a los trabajadores de la fábrica innovar nuevos procesos en la planta de la fábrica. Southwest Airlines fomenta una sensación de “juego” entre los tripulantes que interactúan directamente con los pasajeros (lo que ha resultado en algunos videos virales humorísticos). Un sentido de la identidad de la organización (y el deseo de formar parte de ella) y cómo se percibe la escala de carrera dentro de la empresa son segundo y tercero en su impacto en la motivación de los empleados. La competencia poco saludable por el avance puede hacer más daño que bien a la motivación de los empleados, y como resultado muchas grandes empresas están reestructurando sus sistemas de revisión de desempeño y avance (McGregor & Doshi 2015). Por el contrario, los costos de los empleados desmotivados pueden ser altos. En agosto de 2017, el minorista JCPenney arrestó a un empleado que supuestamente le había costado a la compañía más de 10.000 dólares en efectivo robado y mercancía por debajo del peldaño en una tienda de un centro comercial. Otro empleado había robado más de $1,000 de ropa de la tienda menos de un mes antes.

Los puntos de venta tradicionales de Macy's a Walmart han sido presionados por el aumento de las compras en línea, particularmente en Amazon.com. Walmart ha respondido tanto tratando de mejorar la experiencia de compra en sus tiendas como creando una presencia en línea propia. Un estudio reciente financiado por Walmart encontró que 60 por ciento de los trabajadores minoristas carecen de competencia en lectura y 70 por ciento tiene dificultades con las matemáticas (la clase está en sesión en Walmart Academy 2017). Aumentar las habilidades matemáticas y de equipo para los empleados aumentaría la eficiencia y ciertamente ayudaría a mejorar la autoimagen y motivación de los empleados. Con esto en mente, Walmart ha creado uno de los programas de capacitación de empleadores más grandes del país, Walmart Academy (McGregor & Doshi 2015). La compañía espera egresar a más de 225,000 de sus supervisores y gerentes de un programa que abarque temas como el merchandising y la motivación de los empleados. En otro programa, Pathways, Walmart ha creado un curso que cubre temas como merchandising, comunicación y matemáticas minoristas (Walmart 2016 Global Responsibility Report 2016). Se esperaba que en el programa Pathways participaran 500 mil trabajadores de nivel de entrada en 2016 (Walmart 2016). Todos los empleados que completen el curso reciben un incremento salarial de dólar por hora. Educar a los empleados vale la pena al reconocer que el esfuerzo puesto en vale la pena con empleados mejor motivados y mejor educados. En el caso de Walmart, el “upskilling” se ha convertido en una prioridad.

Walmart ha ido más allá de la educación para motivar o potenciar a los empleados. En 2016, los aumentos salariales para 1.2 millones de empleados entraron en vigor como parte de una nueva política de salario mínimo, y ese mismo año agilizó su programa de tiempo libre remunerado (Schmid 2017). En su Informe de Responsabilidad Global 2016, Walmart señala que en el transcurso de dos años, la compañía ha invertido 2.7 mil millones de dólares en salarios, beneficios y capacitación en Estados Unidos (Staley 2017).

Preguntas de Pensamiento Crítico

Un artículo del New York Times de 2015 describió a Amazon como “un lugar de trabajo distópico y sin alma donde no se divierte ni se escuchan risas” (Cook 2015 n.p.). Los propios empleados salieron en defensa de la compañía (Ciubotariu 2015). ¿Esta reputación sigue acechando a Amazon, o se ha abordado?
¿En qué se diferencian los empleados entre una tienda de Walmart y un centro logístico de pedidos de Amazon? ¿Cuántos trabajos de cuello blanco o calificados tiene Amazon en comparación con Walmart?
Con Amazon entrando al mercado minorista con la compra de Whole Foods, y con Walmart expandiendo su comercio electrónico, ¿cómo van a cambiar los desafíos de motivación de los empleados?

fuentes

Ciubotariu, Nick. 2015. “La respuesta de un amazónico a “Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Moretones Workplace”. LinkedIn. https://www.linkedin.com/pulse/amazo...romSplash=true

La clase está en sesión en Walmart Academy. 2017. Boletín de Curva. http://www.bendbulletin.com/home/550...almart-academy

Cocinero, John. 2015. “Memorándum completo: Jeff Bezos responde a la brutal historia del NYT, dice que no representa a la Amazonía que lidera”. GeekWire. https://www.geekwire.com/2015/full-m...ds-to-be-zero/

“Los centros comerciales moribundos hacen espacio para nuevos departamentos de condominios.” 2017. Boletín de Curva. http://www.bendbulletin.com/business...dos-apartments

“Abraza Internet, Sáltate el Checkout”. 2017. Boletín de Curva. http://www.bendbulletin.com/business...p-the-checkout

McGregor, Lindsay y Doshi, Neel. 2015. “Cómo la cultura empresarial da forma a la motivación de los empleados” Boston, MA: Harvard Business Review. https://hbr.org/2015/11/how-company-...yee-motivation

Schmid, Emily. 2017. “Trabajo que importa: Mirando hacia atrás a 2 años de invertir en las personas”. Walmart Hoy. Bentonville, AR: Comunicaciones Digitales Walmart. https://blog.walmart.com/opportunity...ting-in-people

Staley, Oliver. 2017. “Walmart —sí, Walmart— está haciendo cambios que podrían ayudar a resolver el problema de desigualdad de riqueza de Estados Unidos”. Yahoo! Finanzas. https://finance.yahoo.com/news/walma...100102778.html

Oficina del Censo de Estados Unidos. 2017. Ventas Trimestrales de Comercio Electrónico Minorista, 2º Trimestre Washington, DC: Departamento de Comercio de Estados Unidos. https://www.census.gov/retail/mrts/w...ec_current.pdf

WalMart 2016 Informe de Responsabilidad Global. 2016. Bentonville, AR: Walmart. https://corporate.walmart.com/2016grr

Walmart. 2016. “Infografía del programa Pathways. Bentonville, AR: Walmart. https://corporate.walmart.com/photos...am-infographic