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14: Motivación laboral para el desempeño

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    Figura\(\PageIndex{1}\): (Crédito: mohamed_hassan/ Pixabay/ (CC BY 0))

    Objetivos de aprendizaje

    Después de leer este capítulo, deberías poder responder a estas preguntas:

    1. Definir la motivación y distinguir dirección e intensidad de la motivación.
    2. Describir una teoría de contenido de la motivación y comparar y contrastar las principales teorías de contenido de la motivación: teoría de necesidades manifiestas, teoría de necesidades aprendidas, jerarquía de necesidades de Maslow, teoría ERG de Alderfer, teoría de higiene motivadora de Herzberg y teoría de autodeterminación.
    3. Describir las teorías de proceso de motivación y comparar y contrastar las principales teorías de proceso de motivación: teoría del condicionamiento operante, teoría de equidad, teoría de metas y teoría de la expectativa.
    4. Describir los avances modernos en el estudio de la motivación humana.

    EXPLORAR CARRERAS GERENCIALES

    Bridget Anderson

    Bridget Anderson pensó que la vida sería perfecta en el “mundo real”. Después de obtener su licenciatura en informática, consiguió un trabajo bien remunerado como programadora para una gran organización sin fines de lucro en cuya misión creía firmemente. Y, inicialmente, estaba contenta con su trabajo.

    Últimamente sin embargo, Bridget tiene una sensación de malestar en el estómago todas las mañanas cuando suena su alarma. ¿Por qué este sentimiento de miseria? Después de todo, está trabajando en su campo elegido en un ambiente que coincide con sus valores. ¿Qué más podría querer? Ella está más desconcertada que nadie.

    Es el final de su segundo año con la organización, y Bridget programa con aprensión su evaluación anual de desempeño. Ella sabe que es una programadora competente, pero también sabe que últimamente se ha motivado a hacer sólo lo mínimo requerido para salir adelante. Su corazón simplemente no está en su trabajo con esta organización. No exactamente como pensaba que iban a salir las cosas, eso es seguro.

    El manager de Bridget, Kyle Jacobs, la sorprende cuando comienza la evaluación al indagar sobre sus objetivos profesionales. Ella admite que no ha pensado mucho en su futuro. Kyle le pregunta si está contenta en su posición actual y si siente que le falta algo. De pronto, Bridget se da cuenta de que quiere más profesionalmente.

    Pregunta: ¿Son intrínsecos o extrínsecos los problemas motivacionales de Bridget? ¿Cuáles de sus necesidades no se están satisfaciendo actualmente? ¿Qué pasos deben tomar ella y su manager para mejorar su motivación y en última instancia su desempeño?

    Resultado: Una vez que Bridget admite que no está contenta con su posición como programadora de computadoras, está lista para explorar otras posibilidades. Ella y Kyle hacen una lluvia de ideas para tareas que la motivarán y le brindarán una mayor satisfacción laboral. Bridget le dice a Kyle que mientras disfruta programando, se siente aislada y extraña interactuar con otros grupos de la organización. También se da cuenta de que una vez que había dominado la curva inicial de aprendizaje, se sentía aburrida. Bridget está lista para un reto.

    Kyle recomienda que Bridget pase a un equipo de sistemas de información como su representante técnico. El equipo puede usar los conocimientos de programación de Bridget, y Bridget podrá colaborar con más frecuencia con otros en la organización.

    Bridget y Kyle se fijaron metas específicas para satisfacer sus necesidades para lograr y trabajar en colaboración. Uno de los objetivos de Bridget es tomar clases de posgrado en gestión y sistemas de información. Ella espera que esto lleve a un MBA y, eventualmente, a un puesto como líder de equipo. De repente la perspectiva de ir a trabajar no parece tan sombría, ¡y últimamente, Bridget ha estado dando la alarma!

    Si alguna vez has trabajado con un grupo de personas, y todos lo hemos hecho, sin duda has notado diferencias en su desempeño. Los investigadores han reflexionado sobre estas diferencias durante muchos años. En efecto, John B. Watson estudió por primera vez este tema a principios del siglo XX. El desempeño es, por supuesto, un tema sumamente importante para los empleadores porque las organizaciones con empleados de alto desempeño casi siempre serán más efectivas.

    Para comprender mejor por qué las personas se desempeñan en diferentes niveles, los investigadores consideran los principales determinantes del desempeño: capacidad, esfuerzo (motivación), percepciones precisas de roles y factores ambientales (ver Figura 14.2). Cada determinante del desempeño es importante, y un déficit en uno puede afectar seriamente a los demás. Las personas que no entienden lo que se espera de ellas se verán limitadas por sus propias percepciones inexactas de roles, aunque tengan fuertes habilidades y motivación y los recursos necesarios para desempeñar su trabajo. Ninguno de los determinantes del desempeño puede compensar una deficiencia en ninguno de los otros determinantes. Por lo tanto, un gerente no puede compensar la falta de habilidades y habilidades de un empleado fortaleciendo su motivación.

    Una ilustración muestra los determinantes del desempeño, agrupados bajo los epígrafes “Persona” y “Situación”.

    Figura\(\PageIndex{2}\): Determinantes del desempeño (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)


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