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6: Tipos comunes de estrategias

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    Muchas estrategias caen fácilmente en uno de un pequeño número de tipos comunes. Un tipo no es una estrategia, porque un tipo no es un plan viable. Para que un plan sea viable, el plan debe especificar quién debe actuar y cuándo va a ocurrir la acción. Sin embargo, cuando una estrategia encaja en un tipo, la estrategia puede ser evaluada inmediatamente como mejor o peor por su tipo.

    6.1: Liquidación

    Una estrategia de liquidación, mediante la cual se ofrece a la venta a toda la firma, es un caso de fracaso estratégico. La liquidación es una admisión de derrota más que una estrategia práctica. Las empresas no necesitan gerentes estratégicos para liquidarse por sí mismas. Necesitan abogados.

    6.2: Mejora Continua

    La mejora continua es filosofía, no estrategia. Implica continuar haciendo lo que se ha hecho, con esfuerzos realizados hacia pequeñas mejoras en proceso y producto de vez en cuando. La filosofía puede ser suficiente para firmas exitosas en entornos estables. Es decir, a falta de una decisión de cambiar de rumbo, los empleados de firmas bien administradas buscan formas de mejorar el trabajo que realizan. Suelen estar conscientes de formas de mejorar el trabajo gastando más dinero. El reto de la gestión estratégica es encontrar formas de mejorar el trabajo mientras se gasta menos dinero, o la menor cantidad de dinero. Hacer frente a ese reto, sin embargo, requiere de una estrategia.

    6.3: Desinversión

    La desinversión, cuando una firma vende parte de sí misma pero sigue siendo viable, es práctica sólo cuando los hechos demuestran que un comprador pagará un precio atractivo por la parte de la firma que se desvende. En ausencia de un comprador, la desinversión es esperanza, no estrategia.

    6.4: Asociación

    La asociación, donde una firma joint ventures o contratos con otra, es similar a la desinversión en el sentido de que requiere la cooperación de otra firma. Si los hechos no demuestran que otra firma es un socio dispuesto, capaz y listo, asociarse también es esperanza, no estrategia.

    6.5: Adquisición e Integración

    La adquisición de un proveedor (integración hacia atrás), un cliente (integración hacia adelante), un competidor (integración horizontal) o un negocio no relacionado (conglomeración) requiere una empresa objetivo y la capacidad de pagar un precio premium, generalmente 15% o más, por la adquisición. A diferencia de los productos, que pueden ser más útiles para el comprador que para el vendedor, las firmas son entidades que hacen dinero para las cuales el valor del flujo monetario que entregan es generalmente el mismo para ambas partes. El vendedor compró en la firma porque el vendedor veía a la firma positivamente, como lo hace el comprador interesado. El vendedor solo venderá cuando se le ofrezca al vendedor el pago claramente más que el flujo monetario que el vendedor espera con la propiedad continuada. Es por ello que la idea de que se puede adquirir una firma sin pagar una prima sustancial es fantasía, y por qué una estrategia de adquisición no suele ser práctica.

    6.6: Investigación

    La investigación es una apuesta. A menos que los hechos demuestren que es probable que la apuesta dé sus frutos, apostar con los recursos de la firma no es lo que se paga a los altos directivos por hacer.

    6.7: Retracción

    La reducción es recortar gastos. La estrategia es práctica si los hechos demuestran que el ahorro superaría la posible pérdida de ingresos.

    6.8: Crecimiento Orgánico

    El crecimiento orgánico se refiere al crecimiento de los ingresos atribuibles a las operaciones comerciales regulares, que no incluye adquisiciones y fusiones. Este tipo de crecimiento puede surgir de cuatro tipos de estrategias, como lo ilustra la matriz Ansoff (1957) de Figura\( \PageIndex{1} \).

    ansoff_matrix_large.png

    Figura\( \PageIndex{1} \): Matriz Ansoff de Crecimiento Orgánico.

    6.8.1: Penetración en el mercado

    La penetración en el mercado es bajar los precios o elevar los gastos promocionales o ambos, con el objetivo de incrementar el volumen de ventas. La estrategia eleva el punto de equilibrio de la firma, socavando la posición financiera de la firma. La estrategia debe justificarse por su coherencia con la misión de la firma y visión de sus líderes.

    6.8.2: Desarrollo del mercado

    El desarrollo del mercado es introducir un producto existente en un nuevo mercado. El método por el cual se pondrá a disposición el producto debe ser claro, junto con los costos de construcción y mantenimiento de la cadena de suministro del producto al mercado.

    6.8.3: Desarrollo de productos

    El desarrollo de productos consiste en modificar un producto para que sea más atractivo para los clientes, o desarrollar un nuevo producto. La estrategia puede resultar en ampliar la elección del cliente. Si es así, aumenta el costo de administrar existencias para asegurar la disponibilidad cada vez que un cliente realiza un pedido. El aumento del costo es difícil de estimar, por lo que tiende a pasarse por alto. La justificación convincente de la estrategia es que la estrategia identifica, utilizando un método como una matriz de posición de producto, los atributos clave del producto que se va a desarrollar, junto con estimaciones de precio, costo y ganancias basadas en razonamientos sólidos.

    6.8.4: Diversificación

    La diversificación consiste en introducir un producto modificado o nuevo en un nuevo mercado. La estrategia implica tanto el desarrollo del mercado como el desarrollo de productos, lo que hace que sea especialmente difícil de ejecutar con éxito.


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