2.3: Barreras de entrada, tecnología y sincronización

Última actualización
Guardar como PDF

Page ID: 61283

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

Objetivos de aprendizaje

Después de estudiar esta sección deberías poder hacer lo siguiente:

Comprender la relación entre el tiempo, la tecnología y la creación de recursos para una ventaja competitiva.
Argumentar de manera efectiva ante amplias generalizaciones sobre la importancia (o falta de importancia) de la tecnología y el tiempo a la ventaja competitiva.
Reconocer la diferencia entre las bajas barreras de entrada y las perspectivas de sustentabilidad de los esfuerzos del nuevo participante.

Algunos han argumentado correctamente que las barreras de entrada para muchos negocios centrados en la tecnología son bajas. Este argumento es particularmente cierto para Internet donde los rivales pueden poner un sitio Web competidor aparentemente de la noche a la mañana. Pero es absolutamente crítico entender que la entrada al mercado no es lo mismo que construir un negocio sustentable y simplemente presentarse no garantiza la supervivencia.

Platitudes como “seguir, no liderar” pueden poner a las empresas peligrosamente en riesgo, y las declaraciones sobre las barreras de entrada bajas ignoran la dificultad que muchas empresas tendrán para igualar las ventajas competitivas de los pioneros tecnológicos exitosos (Carr 2003). ¿Debería haber esperado Blockbuster mientras Netflix era pionero? En un año donde las ganancias de Netflix subieron siete veces, Blockbuster perdió más de mil millones de dólares (Economist 2003). ¿Debería Sotheby's haber descartado eBay aparentemente inferior? Sotheby's perdió más de 6 millones de dólares en 2009; eBay obtuvo casi 2.4 mil millones de dólares en ganancias. Barnes & Noble esperó diecisiete meses para responder a Amazon.com. Amazon ahora tiene doce veces las ganancias de su rival offline y su capitalización bursátil es más de cuarenta y ocho veces mayor. ¹ Los gigantes de Internet de hoy son ganadores porque en la mayoría de los casos, fueron los primeros en moverse con un modelo rentable y pudieron establecer rápidamente recursos para una ventaja competitiva. Con pocas excepciones, las firmas establecidas fuera de línea no han logrado ponerse al día con los líderes actuales de Internet.

El tiempo y la tecnología por sí solos no producirán una ventaja competitiva sustentable. Sin embargo, ambos pueden ser habilitadores para obtener una ventaja competitiva. En pocas palabras, no es el tiempo de espera o la tecnología; es lo que hace una empresa con su tiempo de plomo y tecnología. Un verdadero posicionamiento estratégico significa que una firma ha creado diferencias que no pueden ser igualadas fácilmente por rivales. Mudarse primero vale la pena cuando se utiliza el tiempo de espera para crear recursos críticos que son valiosos, raros, difíciles de imitar y carecen de sustitutos. Cualquier cosa menos arriesga la carrera armamentista de efectividad operativa. Cree recursos como marca, escala, efectos de red, costos de conmutación u otros activos clave y su empresa puede tener una oportunidad. Pero adivina mal sobre el mercado o fastidiar la ejecución y el fracaso o la competencia directa espera. Es cierto que la mayor parte de la tecnología se puede copiar; hay poca magia en los servidores de eBay, los procesadores Intel, las bases de datos de Oracle o los sistemas operativos de Microsoft que los rivales anteriores no han mejorado en ningún momento. Pero la ventaja que tenía cada una de estas empresas habilitadas por la tecnología se aprovechó para crear efectos de red, costos de conmutación, activos de datos y ayudó a construir marcas sólidas y respetadas.

¡Pero Google llegó tarde! Por qué los titulares deben considerar constantemente a sus rivales

Yahoo! pudo mantener su liderazgo en el correo electrónico porque la firma rápidamente igualó y anuló las innovaciones tecnológicas más importantes de Gmail antes de que Google pudiera infligir daños reales. ¡Quizás Yahoo! había aprendido de errores anteriores. El anterior fracaso de la firma para responder al surgimiento de Google como una amenaza creíble en la publicidad de búsqueda le dio a Sergey Brin y Larry Page el tiempo que necesitaban para construir la firma de Internet más rentable del planeta.

Yahoo! (y muchos analistas de Wall Street) vieron la búsqueda como un producto, un servicio que la firma había subcontratado a otras firmas , incluidas Alta Vista e Inktomi. Yahoo! no vio ningún conflicto en tomar una participación temprana de inversión en Google o en usar la firma para sus resultados de búsqueda. Pero Yahoo! no pudo prestar atención al avance de Google. Dado que las innovaciones de Google en tecnología e interfaz se mantuvieron incomparables a lo largo del tiempo, esto permitió a la firma construir su marca, escala y red de publicidad (canal de distribución) que creció a partir de los efectos de red mediante los cuales los proveedores de contenido y los anunciantes se atraen entre sí. Todos estos son recursos competitivos que los rivales nunca han podido igualar.

La capacidad de Google para tener éxito después de llegar tarde al grupo de búsqueda no es una señal del poder del fallecido motor, es una historia sobre el fracaso de los titulares para monitorear su panorama competitivo, reconocer nuevos rivales y reaccionar ante ofertas desafiantes. Eso no significa que los titulares deban responder a cada amenaza potencial. En efecto, averiguar qué amenazas son dignas de respuesta es la verdadera habilidad aquí. La cadena de alquiler de videos Hollywood Video desperdició más de 300 millones de dólares en un negocio de transmisión por Internet años antes de que la banda ancha de alta velocidad estuviera disponible para N. Wingfield, “Netflix contra los detractores”, Wall Street Journal, 21 de marzo de 2007. Pero mientras Blockbuster evitó el balance —cráteres de errores de Hollywood Video, la firma tampoco pudo responder a Netflix, una nueva amenaza que había cronometrado perfectamente la entrada al mercado (ver Capítulo 4 “Netflix: La creación de un gigante del comercio electrónico y el futuro incierto de átomos a bits”).

Las empresas que llegan rápidamente al mercado con el modelo “correcto” pueden dominar, pero es igualmente crítico que las firmas líderes presten mucha atención a la competencia e innoven en formas que los clientes valoran. Quita tu ojo de la pelota y los rivales pueden usar el tiempo y la tecnología para crear recursos estratégicos. Basta con mirar Friendster, una firma que alguna vez fue conocida como la red social más grande de Estados Unidos pero que se ha quedado tan atrás de sus rivales que hoy en día se ha vuelto prácticamente irrelevante.

Principales conclusiones

No importa si es fácil para las nuevas firmas ingresar a un mercado si estos recién llegados no pueden crear y aprovechar los activos necesarios para desafiar a los titulares.
Cuidado con quienes dicen: “La informática no importa” o se refieren al “mito” del primer motor. Este pensamiento es demasiado simplista. No es un líder de tiempo o tecnología lo que brinda una ventaja competitiva sostenible; es lo que hace una empresa con su liderazgo en tiempo y tecnología. Si una empresa puede usar un plomo de tiempo y tecnología para crear activos valiosos que otros no pueden igualar, puede ser capaz de mantener su ventaja. Pero si el trabajo realizado en este tiempo y el plomo tecnológico se pueden igualar fácilmente, entonces no se puede lograr ninguna ventaja, y una empresa puede verse amenazada por nuevos participantes

Preguntas y ejercicios

¿La tecnología reduce las barreras de entrada o las eleva? ¿Las barreras de entrada bajas significan necesariamente que una empresa está amenazada?
¿Existe tal cosa como la ventaja de ser el primero en mover? ¿Por qué o por qué no?
¿Por qué Google venció a Yahoo! en búsqueda?
Un ex editor de Harvard Business Review, Nick Carr, publicó una vez un artículo en esa misma revista con el título “IT Doesn't Matter”. En el artículo también ofreció a las firmas el consejo: “Seguir, no liderar”. ¿Qué le dirías a Carr para ayudarle a mejorar su forma de pensar sobre la relación entre el tiempo, la tecnología y la ventaja competitiva?
Nombra a un motor temprano que haya defendido con éxito su posición. Nombrar otro que hubiera sido remplazado por la competencia. ¿Qué factores contribuyeron a su éxito o fracaso?
Acaba de escribir un paquete de procesamiento de textos muy superior en características a Microsoft Word. Ahora desea formar una empresa para comercializarla. Enumere y discuta las barreras que enfrenta su startup.

¹ FY 2008 ingresos netos y cifras de capitalización bursátil de junio de 2009 para ambas firmas: http://www.barnesandnobleinc.com/new...cial_only.html y phx.corporate-ir.net/phoenix... L-reportsOther.

Referencias

Carr, N. “IT Does't Matter”, Harvard Business Review 81, núm. 5 (mayo de 2003): 41—49.

“Películas para llevar”, Economista, 9 de julio de 2005.