2.2: Poderosos recursos
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Objetivos de aprendizaje
Después de estudiar esta sección deberías poder hacer lo siguiente:
- Entender que la tecnología a menudo es crítica para permitir una ventaja competitiva, y proporcionar ejemplos de empresas que han utilizado la tecnología para organizarse para obtener una ventaja competitiva sostenida.
- Comprender el concepto de cadena de valor y poder examinar y comparar cómo se organizan diversas firmas para llevar productos y servicios al mercado.
- Reconozca el papel que la tecnología puede desempeñar en la elaboración de una cadena de valor resistente a la imitación, así como cuando la elección de tecnología puede hacer que los activos potencialmente estratégicos sean menos efectivos.
- Definir los siguientes conceptos: marca, escala, datos y activos de costo de conmutación, diferenciación, efectos de red y canales de distribución.
- Comprender y proporcionar ejemplos de cómo se puede utilizar la tecnología para crear o fortalecer los recursos mencionados anteriormente.
La administración no tiene balas mágicas. No existe una lista exhaustiva de recursos clave que las empresas puedan buscar para construir un negocio sustentable. Y reconocer un recurso no significa que una firma pueda adquirirlo o explotarlo para siempre. Pero ser conscientes de las principales fuentes de ventaja competitiva puede ayudar a los gerentes a reconocer las oportunidades y vulnerabilidades de una organización, y puede ayudarlos a intercambiar ideas sobre estrategias ganadoras. Y estos activos rara vez existen de manera aislada. A menudo, una firma con una posición estratégica efectiva puede crear un arsenal de activos que se refuerzan mutuamente, creando ventajas que son especialmente difíciles de desafiar para los rivales con éxito.
Cadenas de valor resistentes a la imitación
Si bien muchos de los recursos a continuación se consideran de forma aislada, la fortaleza de cualquier ventaja puede ser mucho más significativa si las empresas son capaces de aprovechar varios de estos recursos de una manera que fortalezca cada uno y haga que la forma de hacer negocios de la firma sea más difícil de igualar para sus rivales. Las empresas que elaboran una cadena de valor resistente a la imitación han desarrollado una forma de hacer negocios que otros tendrán dificultades para replicar, y en casi todos los esfuerzos exitosos de este tipo, la tecnología juega un papel clave habilitador. La cadena de valor es el conjunto de actividades interrelacionadas que traen productos o servicios al mercado (ver abajo). Cuando comparamos la cadena de valor de FreshDirect con los rivales tradicionales, hay diferencias en cada elemento. Pero lo más importante es que los elementos de la cadena de valor de FreshDirect trabajan juntos para crear y reforzar ventajas competitivas que otros no pueden copiar fácilmente. Los titulares estarían a horcajadas entre dos modelos de negocio, incapaces de cosechar todas las ventajas de ninguno de los dos. Y los rivales de juego puro que se mueven tardíamente tendrán dificultades, ya que el tiempo de entrega de FreshDirect permite a la firma desarrollar marca, escala, datos y otras ventajas de las que carecen los recién llegados (vea más abajo para obtener más información sobre estos recursos).
Marco clave: La cadena de valor
La cadena de valor es el “conjunto de actividades a través de las cuales se crea un producto o servicio y se entrega a los clientes”. Hay cinco componentes primarios de la cadena de valor y cuatro componentes de soporte. Los componentes primarios son los siguientes:
- Logística entrante: obtener los materiales necesarios y otros insumos a la firma de los proveedores
- Operaciones: convertir insumos en productos o servicios
- Logística de salida: entrega de productos o servicios a consumidores, centros de distribución, minoristas u otros socios
- Marketing y ventas: compromiso con el cliente, precios, promoción y transacción
- Soporte: servicio, mantenimiento y atención al cliente
Los componentes secundarios son los siguientes:
- Infraestructura de la empresa: funciones que apoyan a toda la empresa, incluyendo la gestión general, la planeación, el SI y las finanzas
- Gestión de recursos humanos: reclutamiento, contratación, capacitación y desarrollo
- Tecnología/investigación y desarrollo: diseño de nuevos productos y procesos
- Funciones de aprovisionamiento y compra
Si bien la cadena de valor se representa típicamente como se muestra en la siguiente figura, los bienes y la información no necesariamente fluyen en una línea de una función a otra. Por ejemplo, un pedido tomado por la función de marketing puede activar una función de logística entrante para obtener componentes de un proveedor, funciones de operaciones (para construir un producto si no está disponible) o funciones de logística de salida (para enviar un producto cuando está disponible). De igual manera, la información del soporte de servicios puede ser retroalimentada para asesorar la investigación y desarrollo (I+D) en el diseño de futuros productos.
Figura 2.2 La cadena de valor
Cuando una empresa tiene una cadena de valor resistente a la imitación, una que es difícil de copiar para sus rivales mientras obtiene beneficios similares, entonces una empresa puede tener un activo competitivo crítico. Desde una perspectiva estratégica, los gerentes pueden utilizar el marco de la cadena de valor para considerar las diferencias y distinciones de una empresa en comparación con sus rivales. Si la cadena de valor de una empresa no puede ser copiada por competidores sin involucrarse en dolorosas compensaciones, o si la cadena de valor de la empresa ayuda a crear y fortalecer otros activos estratégicos a lo largo del tiempo, puede ser una fuente clave de ventaja competitiva. Muchos de los casos cubiertos en este libro, incluyendo FreshDirect, Amazon, Zara, Netflix y eBay, ilustran este punto.
Un análisis de la cadena de valor de una empresa también puede revelar debilidades operativas, y la tecnología suele ser de gran beneficio para mejorar la velocidad y la calidad de ejecución. Las empresas a menudo pueden comprar software para mejorar las cosas y herramientas como la gestión de la cadena de suministro (SCM; vincular la logística entrante y saliente con las operaciones), la gestión de relaciones con los clientes (CRM; soporte de ventas, marketing y, en algunos casos, I+D) y recursos empresariales software de planificación (ERP; software implementado en módulos para automatizar toda la cadena de valor), puede tener un gran impacto en la integración más eficiente de las actividades dentro de la firma, así como con sus proveedores y clientes. Pero recuerde, estas herramientas de software también las pueden comprar los competidores. Si bien es valioso, es posible que dicho software no produzca una ventaja competitiva duradera si también puede ser igualado fácilmente por los competidores.
Aquí hay peligro potencial. Si una empresa adopta un software que cambia un proceso único en uno genérico, puede haber cooptado por una fuente clave de ventaja competitiva, especialmente si otras empresas pueden comprar las mismas cosas. Esto no es un problema con algo así como software de contabilidad. Los procesos contables están estandarizados y la contabilidad no es una fuente de ventaja competitiva, por lo que la mayoría de las empresas compran en lugar de construir su propio software de contabilidad. Pero el uso de software SCM, CRM y ERP empaquetados de terceros generalmente requiere adoptar una forma muy específica de hacer las cosas, usar software y métodos que otros puedan comprar y adoptar. Durante su período de dominio de la industria de PC, Dell dejó de implementar los módulos de logística y fabricación de una implementación de ERP empaquetada cuando se dio cuenta de que el software requeriría que la empresa hiciera cambios en su modelo operativo único y de gran éxito y que muchos de los suministros únicos de la empresa las ventajas de la cadena cambiarían hasta el punto en que la firma estuviera haciendo lo mismo usando el mismo software que sus competidores. Por el contrario, Apple no tuvo ningún problema en adoptar software ERP de terceros porque la firma compite con la singularidad del producto en lugar de las diferencias operativas.
Las luchas de Dell: nada dura para siempre
Michael Dell disfrutó de una carrera prolongada que lo llevó de armar PC en su dormitorio como estudiante de licenciatura en la Universidad de Texas en Austin a dirigir la firma de PC más grande del planeta. Durante años, el modelo de fabricación supereficiente e integrada verticalmente y el modelo directo al consumidor de Dell se combinaron para ayudar a la empresa a obtener siete veces más ganancias en sus propios sistemas en comparación con las PC rivales configuradas de manera comparable. Y como las PC Dell solían ser también más baratas, la firma a menudo podía iniciar una guerra de precios y aún así tener mejores márgenes generales que los rivales.
Fue un modelo brillante que durante años demostró ser resistente a la imitación. Si bien Dell vendió directamente a los consumidores, los rivales tuvieron que compartir un recorte de ventas con las cadenas minoristas menos eficientes responsables de la mayoría de sus ventas. Los rivales de Dell tuvieron dificultades para avanzar hacia las ventas directas porque cualquier minorista que perciba que sus proveedores competían con él a través de un esfuerzo de venta directa podría elegir fácilmente otro proveedor que vendiera un producto casi idéntico. No era que HP, IBM, Sony y tantos otros no vieran la ventaja del modelo de Dell, estas firmas estaban unidas a modelos que les dificultaban imitar a su rival.
Pero entonces el modelo asesino de Dell, uno que se había convertido en un caso de estudio básico en las escuelas de negocios, comenzó a perder fuerza. Casi dos décadas de observar a Dell habían permitido a los fabricantes contratados que atienden a sus rivales mejorar la eficiencia de fabricación. Proveedores de componentes ubicados cerca de fabricantes por contrato, y los tiempos de montaje cayeron dramáticamente. Y a medida que cayó el costo de la informática, la ventaja de precio que Dell disfrutó sobre sus rivales también se redujo en términos absolutos. Eso significaba que los ahorros al comprar un Dell no eran tan grandes como antes. Además de eso, el modelo directo al consumidor también sufrió cuando las ventas de computadoras portátiles superaron al mercado de escritorios más mercantilizados. Los portátiles pueden considerarse más diferenciados que los equipos de sobremesa, y los clientes suelen querer comparar los productos en persona (levantarlos, escribir en teclados y ver pantallas) antes de tomar una decisión de compra.
Con el tiempo, estos cambios crearon una oportunidad para que los rivales eliminaran a Dell de su ranking como el fabricante de PC número uno del mundo. Dell incluso ha abandonado su modelo de negocio directo y ahora vende productos a través de minoristas tradicionales de terceros. Las dificultades de Dell a medida que cambiaban las computadoras, los clientes y la combinación de productos, subrayan la importancia de evaluar continuamente la posición estratégica de una empresa entre las cambiantes condiciones del mercado. No hay garantía de que la estrategia ganadora de hoy domine para siempre.