3.2: No adivine, reúna datos

Objetivo de aprendizaje

Después de estudiar esta sección deberías poder hacer lo siguiente:

1. Contraste el enfoque de Zara con la sabiduría convencional en el comercio minorista de moda, examinando cómo el uso estratégico de la tecnología de la información por parte de la empresa influye en el diseño y la oferta de productos, la fabricación, el inventario, la logística, el marketing

Tener los artículos equivocados en sus tiendas cojeó a Gap durante casi una década. Pero, ¿cómo te aseguras de que las tiendas lleven el tipo de cosas que los clientes quieren comprar? Intenta preguntarles. Los gerentes de las tiendas de Zara lideran el esfuerzo de recopilación de inteligencia que finalmente determina lo que termina en los racks de cada tienda. Armado con asistentes digitales personales (PDA) —dispositivos informáticos portátiles destinados en gran parte para uso móvil fuera de una oficina— para recopilar las opiniones de los clientes, el personal conversa regularmente con los clientes para obtener comentarios sobre lo que les gustaría ver más. Un gerente de Zara podría preguntar casualmente: “¿Y si esta falda tuviera una longitud más larga?” “¿Te gustaría que fuera de un color diferente?” “¿Y si esta blusa con cuello en V estuviera disponible en cuello redondo?” Los gerentes están motivados porque tienen piel en el juego. La firma está ansiosa por recompensar el éxito, hasta el 70 por ciento de los salarios pueden provenir de comisiones (Capell, 2008).

Otro nivel de recolección de datos comienza tan pronto como se cierran las puertas. Entonces el personal se convierte en una especie de unidad de investigación en la ciencia forense de trendspotting, buscando pruebas en los montones de artículos no vendidos que los clientes probaron pero que no compraron. ¿Hay alguna preferencia en tela, color o estilos ofrecidos entre los productos en stock (Sull & Turconi, 2008)?

Los PDA también están vinculados al sistema de punto de venta (POS) de la tienda, un proceso de transacción que captura la información de compra del cliente, mostrando cómo se clasifican las prendas por ventas. En menos de una hora, los gerentes pueden enviar actualizaciones que combinan los datos duros capturados en la caja registradora con información sobre lo que a los clientes les gustaría ver (Rohwedder & Johnson, 2008). Todos estos valiosos datos permiten a la firma planificar estilos y emitir órdenes de recompra basadas en comentarios en lugar de corazonadas y conjeturas. El objetivo es mejorar la frecuencia y calidad de las decisiones tomadas por los equipos de diseño y planeación.

Diseño

En lugar de crear tendencias impulsando nuevas líneas a través de desfiles de moda de pasarela, los diseños de Zara siguen evidencia de la demanda del cliente Los datos sobre lo que venden y lo que los clientes quieren ver van directamente a “El Cubo” en las afueras de La Coruña, donde equipos de unos trescientos diseñadores producen unos asombrosos treinta mil artículos al año frente a dos o cuatro mil artículos que se ofrecen en grandes cadenas como H&M (el tercer minorista de moda más grande del mundo) y Gap (Pfeifer, 2007) ¹. Si bien H&M ha ofrecido líneas de diseñadores estrella como Stella McCartney y Karl Lagerfeld, así como colaboraciones de celebridades con Madonna y Kylie Minogue, el personal de diseño de Zara está formado principalmente por jóvenes y hambrientos tipos de Project Runway recién llegados de la escuela de diseño. No hay prima donnas en “El Cubo”. Los miembros del equipo deben ser lo suficientemente humildes como para aceptar comentarios de colegas y compartir el crédito por las ideas ganadoras. Los bonos individuales están vinculados al éxito del equipo, y los equipos se rotan regularmente para polinizar la experiencia cruzada y fomentar la innovación.

Manufactura y Logística

En el voluble mundo de la moda, incluso los diseños aparentemente bien enfocados podrían salir de favor en los meses que se necesitan para obtener planes para contratar fabricantes, mejorar la producción, luego enviar artículos a almacenes y eventualmente a ubicaciones minoristas. Pero conseguir diseños específicos localmente rápidamente en los estantes de las tiendas es donde Zara realmente sobresale. En un ejemplo contundente, cuando Madonna tocó un conjunto de conciertos en España, las adolescentes llegaron al espectáculo final luciendo una imitacion de Zara del atuendo que lució durante su primera actuación ¹. El tiempo promedio para que un concepto de Zara pase de idea a aparición en tienda es de quince días frente a sus rivales que reciben nuevos estilos una o dos veces por temporada. Los retoques más pequeños llegan aún más rápido. Si llegan suficientes clientes y piden un cuello redondo en lugar de un cuello en V, una nueva versión puede estar en las tiendas con en solo diez días (Tagliabue, 2003). Para poner eso en perspectiva, Zara es doce veces más rápido que Gap a pesar de ofrecer aproximadamente diez veces más productos únicos (Helft, 2002)! En H&M, se necesitan de tres a cinco meses para pasar de la creación a la entrega, y son considerados uno de los mejores. Otros minoristas necesitan un promedio de seis meses para diseñar una nueva colección y luego otros tres meses para fabricarla. VF Corp (Lee, Wrangler) puede tardar nueve meses solo en diseñar un par de jeans, mientras que J. Jill necesita un año para pasar del concepto a los estantes de las tiendas (Sullivan, 2005). En Zara, la mayoría de los productos que ves en las tiendas no existían tres semanas antes, ni siquiera como bocetos (Surowiecki, 2000).

La firma es capaz de ser tan receptiva a través de una combinación de trituración de la competencia de integración vertical y coordinación de proveedores orquestada por la tecnología, fabricación justo a tiempo y logística finamente ajustada. La integración vertical es cuando una sola empresa posee varias capas en su cadena de valor. Si bien H&M tiene novecientos proveedores y no hay fábricas, casi el 60 por ciento de la mercancía de Zara se produce internamente, con el objetivo de aprovechar la tecnología en aquellas áreas que aceleran tareas complejas, reducen el tiempo de ciclo y reducen los errores. Las ganancias de este minorista de ropa provienen de combinar las matemáticas con un sentido de la moda basado en datos. Los modelos de optimización de inventario ayudan a la empresa a determinar cuántos de qué artículos en qué tamaños deben entregarse a cada tienda específica durante los envíos dos veces por semana, asegurando que cada tienda esté abastecida con justo lo que necesita Gentry, 2007). Fuera del centro de distribución en La Coruña, la tela es cortada y teñida por robots en veintitrés fábricas altamente automatizadas. Zara está tan integrada verticalmente, la firma fabrica el 40 por ciento de su propio tejido y compra la mayoría de sus tintes a su propia subsidiaria. Aproximadamente la mitad de la tela llega sin teñir para que la firma pueda responder ya que ocurre cualquier cambio de moda a mitad de temporada. Después de cortar y morir, muchos artículos se cosen juntos a través de una red de cooperativas locales que han trabajado con Inditex tanto tiempo que ni siquiera operan con contratos escritos. La firma aprovecha a los fabricantes por contrato (principalmente en Turquía y Asia) para producir artículos básicos con una vida útil más larga, como camisetas y jeans, pero dichos productos representan solo alrededor de un octavo del volumen de dólares (Tokatli, 2008).

Todos los artículos que vende la firma terminan en un centro de distribución de cinco millones de pies cuadrados en La Coruña, o una instalación similar en Zaragoza, en el noreste de España. La instalación de La Coruña tiene unas nueve veces el tamaño del almacén de Amazon en Fernley, Nevada, o aproximadamente el tamaño de noventa campos de fútbol Helft (2002). Las instalaciones mueven alrededor de dos millones y medio de artículos cada semana, sin que ningún artículo permanezca en casa por más de setenta y dos horas. Bastidores montados en el techo y máquinas clasificadoras personalizadas estampadas en equipos utilizados por los servicios de paquetería nocturnos, y aprovechando la logística diseñada por Toyota, batir los artículos de las fábricas a las áreas de preparación para cada tienda. La ropa se plancha con anticipación y se embala en perchas, con etiquetas de seguridad y precio colocadas. Este sistema significa que en lugar de luchar con el inventario durante los períodos ocupados, los empleados de las tiendas Zara simplemente mueven los artículos de la caja de envío a los bastidores de tiendas, pasando la mayor parte de su tiempo en funciones de valor agregado como ayudar a los clientes a encontrar lo que quieren. Esfuerzos como este ayudan al personal de la tienda a recuperar hasta tres horas en el horario de máxima venta (Rohwedder & Johnson, 2008; Capell, 2008).

Los camiones sirven a destinos a los que se puede llegar durante la noche, mientras que los vuelos de carga fletados sirven a destinos más lejanos dentro de cuarenta y ocho horas (Capell La firma recientemente ha modificado sus modelos de envío a través de Air France—KLM Cargo y Emirates Air para que los vuelos puedan coordinar el envío de salida de todas las marcas Inditex con patas de retorno cargadas de materias primas y prendas a medio terminar desde ubicaciones fuera de España. Zara también es pionera en ir a la verde. En otoño de 2007, el director general de la firma dio a conocer una estrategia ambiental que incluye el uso de sistemas de energía renovable en centros logísticos, incluida la introducción de biodiesel para la flota de camiones de la firma.

Tiendas

La mayoría de los productos se fabrican para una producción limitada. Si bien quedarse sin los bestsellers podría verse como un desastre en la mayoría de los minoristas, en Zara la práctica ofrece varios beneficios.

En primer lugar, las tiradas limitadas permiten a la firma cultivar la exclusividad de sus ofertas. Mientras que una Gap en Los Ángeles tiene casi la misma línea de productos que una en Milwaukee, cada tienda Zara está surtida con artículos adaptados a los gustos de su clientela local. Un shopper de la Quinta Avenida bromea: “En Gap, todo es igual”, mientras que un shopper de Zara en Madrid dice: “Nunca terminarás pareciéndote a otra persona” (Capell, 2006). Al visitar a una Zara, el director general de la Federación Nacional de Retail se maravilló, “Es como si entraras en una nueva tienda cada dos semanas” (Helft, 2002).

En segundo lugar, las carreras limitadas animan a los clientes a comprar de inmediato y a precio completo. Los compradores inteligentes de Zara saben que los artículos más nuevos llegan en perchas de plástico negro, con el personal de la tienda transfiriendo artículos a los de madera más adelante. No te molestes en preguntar cuándo saldrá algo a la venta; si esperas tres semanas el artículo que querías casi con certeza se haya vendido o trasladado para hacer espacio para algo nuevo. Dice un comprador barcelonés de veintitrés años: “Si ves algo y no lo compras, puedes olvidarte de volver por ello porque ya se habrá ido” (Capell, 2006) Un estudio de la consultora Bain & Company estimó que el ratio de rebajas promedio de la industria es aproximadamente del 50 por ciento, mientras que Zara reserva alrededor del 85 por ciento de sus productos a precio completo (Sull & Turconi, 2008; Capell, 2006).

El desfile constante de artículos nuevos y de tiradas limitadas también anima a los clientes a visitar con frecuencia. El cliente promedio de Zara visita la tienda diecisiete veces al año, en comparación con solo tres visitas anuales realizadas a competidores (Kumar & Linguri, 2006). Aún más impresionante—Zara pone estos números casi sin publicidad. El fundador de la firma se ha referido a la publicidad como una “distracción inútil”. La aseveración tiene un peso particular cuando se considera que durante el colapso de Gap, la firma aumentó el gasto publicitario pero las ventas cayeron (Bhatnagar, 2004). Los minoristas de moda gastan un promedio de 3.5 por ciento de los ingresos promocionando sus productos, mientras que el gasto publicitario en Inditex es solo 0.3 por ciento ³.

Por último, las tiradas limitadas de producción permiten a la firma, como dijo una vez el director general de Zara, “reducir al mínimo el riesgo de equivocarse, y nosotros sí cometemos errores con nuestras colecciones” (Vitzthum, 2001). Se informa que las presentaciones de productos fallidas son solo del 1 por ciento, en comparación con el promedio de la industria del 10 por ciento (Kumar & Linguri, 2006). Entonces, a pesar de que Zara tiene costos de fabricación más altos que sus rivales, los márgenes brutos de Inditex son de 56.8 por ciento en comparación con 37.5 por ciento en Gap (Rohwedder, 2009; Capell, 2008).

Si bien las tiendas proporcionan valiosos datos de primera línea, la sede juega un papel importante en la dirección de las operaciones en la tienda. El software se utiliza para programar al personal en función del volumen de ventas pronosticado de cada tienda, con ubicaciones de personal en horas pico, como almuerzo o temprano en la noche. La firma afirma que estos horarios más flexibles han afeitado las horas de trabajo del personal en un 2 por ciento. Este constante refinamiento de las operaciones a lo largo de la cadena de valor de la firma ha ayudado a revertir una tendencia previa de que los costos aumentaran más rápido que las ventas (Rohwedder & Johnson, 2008).

Incluso las exhibiciones de las tiendas están dirigidas desde “The Cube”, donde un área de estacionamiento en el sótano conocida como “Fashion Street” alberga un pueblo Potemkin de escaparates falsos destinados a imitar algunas de las ubicaciones más exclusivas de la cadena en todo el mundo. Es aquí donde los trabajadores prueban y afinan los galardonados escaparates de la cadena, el diseño de la mercancía e incluso determinan la banda sonora en la tienda. Cada dos semanas, los pedidos de marcha de nuevo diseño de tienda se reenvían a los gerentes en cada ubicación (Rohwedder & Johnson, 2008).

Tecnología ≠ Sistemas. Pregúntale a Prada

Aquí hay otra cosa interesante de Zara. Dada la sofisticación y el nivel de integración tecnológica dentro de los procesos de negocio de la firma, pensaría que Inditex superaría con creces a sus rivales en tecnología. Pero como descubrieron los investigadores Donald Sull y Stefano Turconi, “Ya sea medido por los trabajadores de TI como porcentaje del total de empleados o el gasto total como porcentaje de las ventas, el gasto en TI de Zara es inferior a una cuarta parte del promedio de la industria de la moda” (Sull & Turconi, 2008). Zara sobresale al apuntar la inversión en tecnología en los puntos de su cadena de valor donde tendrá el impacto más significativo, asegurándose de que cada dólar gastado en tecnología tenga una recompensa.

Contraste esto con los esfuerzos de la casa de moda de alta gama Prada en su ubicación insignia en Manhattan. La firma contrató al arquitecto hipster ganador del Premio Pritzker Rem Koolhaas para diseñar una ubicación que Prada llenaría con tecnología alucinante. Todos los artículos a la venta en la tienda lucirían con etiquetas de identificación por radiofrecuencia (RFID) (pequeñas etiquetas basadas en chip que emiten de forma inalámbrica un código de identificación único para el artículo al que están unidos). Entra en un vestidor de vidrio y los clientes podrían convertir las paredes opacas, luego en una especie de combinación de espejo y pantalla heads-up. Al leer de forma inalámbrica las etiquetas de cada prenda, los vestidores reconocerían lo que se traía y harían recomendaciones de accesorios a juego, así como productos similares que los clientes pudieran considerar. Los clientes podrían verificar el inventario, y los PDA deportivos del personal podrían hacer lo mismo. Una cámara de vestidor permitiría a los clientes ver su vista frontal y posterior lado a lado mientras se probaban la ropa.

Todo sonaba hábil, pero la ejecución de la visión fue desastrosa. Los clientes no entendieron los pedales que controlaban las puertas y exhibiciones del vestidor. Surgieron reportes de fashionistas desenrollándose a la vista, pensando que las paredes se volvieron opacas cuando no lo hicieron.Otros se quedaron atrapados en vestidores cuando los pedales no funcionaban, o las puertas se rompieron, incapaces de soportar las demandas de la ubicación turística de alto tráfico. La base de datos de inventario a menudo era inexacta, reportando regularmente artículos como agotados aunque no lo estaban En cuanto a los PDA, el personal informó que “realmente ya no los usan” y que “los guardamos para que los turistas no jueguen con ellos”. La inversión en la tecnología en tienda de Prada también fue simplemente demasiado alta, con estimaciones que sugieren que la ubicación tomó solo un tercio de las ventas necesarias para justificar los gastos (Lindsay, 2004).

El ejemplo de Prada ofrece lecciones críticas para los gerentes. Si bien es fácil dejarse seducir por la tecnología, un sistema de información (IS) en realidad está compuesto por algo más que hardware y software. Un IS también incluye datos utilizados o creados por el sistema, así como los procedimientos y las personas que interactúan con el sistema (Sanchenko, 2007). Obtener la combinación correcta de estos cinco componentes es fundamental para ejecutar un despliegue impecable del sistema de información. Las consideraciones financieras deben pronosticar el retorno de la inversión (ROI) —el monto obtenido de un gasto— de cualquier esfuerzo de este tipo (es decir, ¿qué obtendríamos por nuestro dinero y cuánto tiempo tardaremos en recibir la amortización?). Y los diseñadores necesitan probar minuciosamente el sistema antes de su implementación. En la tienda insignia de Prada en Manhattan, el esfuerzo parecía tecnología elegida porque parecía de moda más que funcional.

Claves para llevar

• La gerencia y el personal de la tienda Zara utilizan PDAs y sistemas POS para recopilar y analizar datos de preferencias del cliente para planificar futuros diseños basados en comentarios, en lugar de en corazonadas y conjeturas.
• La combinación de Zara de integración vertical y coordinación de proveedores orquestada por la tecnología, fabricación justo a tiempo y logística le permite pasar del diseño al estante en días en lugar de meses.
• Las ventajas de Inditex incluyen exclusividad de moda, menos rebajas y ventas, menores gastos de marketing y visitas de clientes más frecuentes.
• Los gastos informáticos de Zara son bajos para los estándares de la industria de la moda Los espectaculares beneficios cosechados por Zara por el despliegue de la tecnología han resultado de orientar la inversión tecnológica en los puntos de la cadena de valor donde tiene mayor impacto, y no de la magnitud de la inversión. Esto contrasta con la experiencia de Prada con la implementación de tecnología en la tienda.
• Si bien la tecnología de la información es solo hardware y software, los sistemas de información también incluyen datos, personas y procedimientos. Es fundamental que los gerentes piensen en sistemas, en lugar de solo tecnologías, al planificar e implementar soluciones habilitadas para la tecnología.

Preguntas y ejercicios

1. ¿De qué manera es contraintuitivo el modelo de Zara? ¿De qué manera el modelo de Zara ha hecho de la firma un mejor intérprete que Gap y otros competidores?
2. ¿Qué factores dan cuenta del margen de beneficio de una empresa? ¿En qué se enfoca Gap? ¿En qué factores se enfoca Zara para garantizar un fuerte margen de ganancia?
3. ¿Cómo se capturan los datos en las tiendas Zara? ¿Usando qué tipos o clasificaciones de sistemas de información? ¿Cómo utiliza la firma estos datos?
4. ¿Qué papel juega la tecnología en habilitar los otros elementos de la estrategia contraintuitiva de Zara? ¿Podría la firma ejecutar su estrategia sin tecnología? ¿Por qué o por qué no?
5. ¿Cómo se compara el gasto tecnológico en Zara con el de sus rivales? ¿Gasto publicitario? ¿Porcentaje de producto fallido? ¿Rebajas?
6. ¿Qué riesgos son inherentes a las prácticas convencionales en la industria de la moda? ¿Zara es susceptible a estos riesgos? ¿Zara es susceptible a diferentes riesgos? Si es así, ¿qué son estos?
7. Considere el caso Prada mencionado en la barra lateral “Tecnología ≠ Sistemas”. ¿Qué no tuvo en cuenta Prada cuando desplegó la tecnología en su ubicación insignia? ¿Podría haberse mejorado este esfuerzo para obtener mejores resultados? Si te pusieran a cargo de este tipo de esfuerzos, ¿qué factores considerarías? ¿Qué determinaría si seguirías adelante con el esfuerzo o no? Si salieras adelante, ¿qué factores considerarías y cómo podrías evitar algunos de los errores cometidos por Prada?