3.3: Avanzando

Objetivos de aprendizaje

Después de estudiar esta sección deberías poder hacer lo siguiente:

1. Detallar cómo el enfoque de Zara contrarresta factores específicos con los que Gap ha luchado durante más de una década.
2. Identificar las amenazas ambientales que Zara probablemente enfrentará y considere las opciones disponibles para la firma para hacer frente a estas amenazas.

El santo grial para el estratega es elaborar una ventaja competitiva sustentable que sea difícil de replicar para los competidores. Y desde hace casi dos décadas Zara ha entregado la mercancía. Pero eso no quiere decir que la firma esté hecha enfrentando retos.

Considere las limitaciones del modelo de fabricación justo a tiempo centrado en España de Zara. Al trasladar todas las entregas de la firma a través de solo dos ubicaciones, ambas en España, la firma sigue siendo rehén de cualquier cosa que pueda crear una disrupción en la región. Las empresas a menudo cubren riesgos que podrían cerrar operaciones —piense en el clima, desastres naturales, terrorismo, conflictos laborales o inquietud política— extendiendo las instalaciones por todo el mundo. Si ocurren problemas en el norte de España, Zara no tiene tal respaldo.

Además de las vulnerabilidades de operaciones anteriores, el modelo también deja a la firma potencialmente más susceptible a las vulnerabilidades financieras durante periodos en los que el euro se fortalece en relación con el dólar. Muchas regiones manufactureras de bajo costo tienen monedas que están vinculadas al dólar o que de otra manera han caído frente al euro. Esta situación significa que los costos centrados en España de Zara suben a tasas más altas en comparación con los competidores, presentando un desafío para mantener los márgenes de ganancia bajo control. El aumento de los costos de transporte es otra preocupación. Si los costos de combustible suben, el modelo de entregas dos veces por semana que ha sido clave para definir la experiencia de Zara se vuelve más caro de mantener.

Aún así, Zara es capaz de compensar algunos aumentos de costos al subir los precios en el extranjero (en Estados Unidos, los artículos de Zara pueden costar 40 por ciento o más que en España). Zara informa que todas las tiendas norteamericanas son rentables, y que puede seguir creciendo su presencia, sirviendo de cuarenta a cincuenta tiendas con solo dos vuelos en jet estadounidenses a la semana (Tagliabue, 2003). La gerencia ha considerado un centro logístico en Asia, pero espera que la capacidad actual sea suficiente hasta 2013 (Rohwedder & Johnson, 2008). Otra posibilidad podría ser un centro en la región Maquiladora del norte de México, que podría servir a los mercados estadounidenses a través de una capacidad de transporte similar al acceso de la firma con sede en España a Europa, al tiempo que proporciona un centro regional para atender la expansión en todo el hemisferio occidental.

Los rivales han estudiado la receta de Zara, y si bien ninguno ha logrado la eficiencia de la firma de Amancio Ortega, muchos están tratando de aprender del maestro. Hay precedentes para que las empresas contratadas cierren la brecha de tiempo del ciclo con competidores integrados verticalmente que son dueños de sus propias fábricas. Dell (una firma que construye sus propias PC mientras que casi todos sus competidores utilizan mano de obra contratada) recientemente ha visto caer su ventaja de fabricación de la integración vertical, ya que los socios que abastecen rivales han imitado sus técnicas y se han vuelto mucho más eficientes (Friscia, et. al., 2009). En cuanto a la cantidad de nuevos modelos que se ofrecen, la ropa es en realidad más compleja que la computación, lo que sugiere que la cadena de valor de Zara puede ser más difícil de copiar. Aún así, H&M ha aumentado la frecuencia de nuevos artículos en las tiendas, Forever 21 y Uniqlo obtienen nuevos looks en seis semanas, y Renner, un rival brasileño de fast fashion, lanza mini colecciones cada dos meses (Pfeifer, 2007; Rohwedder & Johnson, 2008). Los rivales tienen un buen ojo en Inditex, con el director financiero de la firma de artículos de lujo Burberry afirmando que la firma es un “ estudio de caso fantástico” y “somos conscientes de sus técnicas” (Rohwedder & Johnson, 2008).

Por último, el desempeño financiero firme también puede verse afectado por condiciones económicas más amplias. Cuando la economía falla, los consumidores simplemente compran menos y pueden mover una mayor parte de su billetera a ofertas menos elegantes y de menor costo de tiendas de descuento profundas como Wal-Mart. Zara es particularmente susceptible a las condiciones en España, ya que el mercado representa casi el 40 por ciento de las ventas de Inditex (Hall, 2008), así como a condiciones más amplias de Europa Occidental (que con España constituyen el 79 por ciento de las ventas) (Rohwedder, 2009). La expansión global proporcionará a la firma una combinación de ubicaciones que pueden ser más capaces de soportar recesiones en cualquier región. Las recientes dificultades financieras españolas y europeas han dejado claro la necesidad de disminuir la dependencia de las ventas dentro de una región.

La fórmula ganadora de Zara solo puede existir a través de la comprensión inteligente de la administración de cómo los sistemas de información pueden permitir estrategias ganadoras (muchas iniciativas tecnológicas fueron lideradas por José María Castellano, un profesor de negocios “tecnófilo” que se convirtió en la mano derecha de Ortega en la década de 1980) (Rohwedder & Johnson, 2008). Es la tecnología la que ayuda a Zara a identificar y fabricar la ropa que los clientes desean, llevar esos productos al mercado rápidamente y eliminar costos relacionados con la publicidad, errores de inventario y rebajas. Un estratega siempre debe escanear el estado del mercado así como el estado del arte en tecnología, buscando nuevas oportunidades y estando al tanto de las amenazas inminentes. Con sistemas tan afinados para el éxito, puede ser imprudente apostar contra “El Cubo”.

Llave para llevar

• La cadena de valor de Zara es difícil de copiar; pero no es invulnerable, ni se garantiza el dominio futuro. La gerencia de Zara debe ser consciente de las limitaciones en su modelo de negocio, y debe escanear continuamente su entorno y estar preparada para reaccionar ante nuevas amenazas y oportunidades.

Preguntas y ejercicios

1. El caso Zara muestra cómo los sistemas de información pueden impactar cada disciplina de gestión. ¿Qué disciplinas de gestión se mencionaron en este caso? ¿Cómo impacta la tecnología a cada uno?
2. ¿Funcionaría bien una tienda tradicional de Internet con el modelo de negocio de Zara? ¿Por qué o por qué no?
3. El modelo just-in-time integrado verticalmente de Zara le ha servido bien a la firma, pero un excelente negocio no es un negocio perfecto. Describa las limitaciones del modelo de Zara y enumere los pasos que la administración podría considerar para minimizar estas vulnerabilidades.

Referencias

Friscia, T., K. O'Marah, D. Hofman, y J. Souza, “The AMR Research Supply Chain Top 25 for 2009”, AMR Research, 28 de mayo de 2009, www.AMRResearch.com/content/v... ri=tcm:7-43469.

Hall, J., “Zara es ahora más grande que la brecha”, Telegraph, 18 de agosto de 2008.

Pfeifer, M., “Rápido y Furioso”, Latin Trade, septiembre de 2007

Rohwedder, C., “Zara crece como rivales minoristas luchan”, Wall Street Journal, 26 de marzo de 2009.

Rohwedder C. y K. Johnson, “Zara marcando el ritmo busca más velocidad para luchar contra sus rivales en ascenso barato-chic”, Wall Street Journal, 20 de febrero de 2008.

Tagliabue, J., “Un rival a la brecha que opera como Dell”, New York Times, 30 de mayo de 2003.