1.2: Importancia del liderazgo en una economía global

A lo largo de los años, los académicos del liderazgo han encontrado en sus estudios que, al hablar del proceso de liderazgo, la cultura importa.Koopman, Hartog, & Konrad (1999). En general, la literatura de liderazgo apunta a la necesidad crítica de liderazgo intercultural y global, especialmente dada la necesidad apremiante de construir redes y relacionesGoldsmith, Greenberg, Robertson, & Hu-Chan (2003). y crear una apreciación por las diferencias y similitudes. Bennis señaló que, aunque las competencias de liderazgo han seguido siendo las mismas, es “nuestra comprensión de lo que es y cómo funciona y las formas en que la gente aprende a aplicarlo ha cambiado” Bennis (1985), p. 3.

Las teorías y modelos de liderazgo disponibles hasta ahora, aunque son útiles para comprender el desarrollo del liderazgo, son paradigmas inadecuados para una comprensión completa de la naturaleza cambiante del liderazgo en el siglo XXI. Goldsmith et al. Goldsmith et al. (2003), p. 7. argumentaron a favor de nuevas formas de liderazgo que incluyen pensar globalmente, apreciar la diversidad cultural, desarrollar conocimientos tecnológicos, construir alianzas y alianzas, y compartir liderazgo. La investigación sobre el liderazgo intercultural reveló que comprender las culturas nacionales es fundamental para el desarrollo del liderazgo y que las organizaciones deben aceptar diferentes percepciones del liderazgo.Derr, Roussillon, & Bournois (2002), p. 298.

Las teorías y programas de liderazgo que operan desde un marco androcéntrico basado en Occidente obstaculizan el cambio que se requiere para comprender el liderazgo en un nivel más amplio. Teorías del liderazgo situacional, Northouse (2007), pp. 15—108. que se centran en los rasgos, habilidades y estilos de liderazgo, son modelos inadecuados en este sentido porque su fundamento básico (entender al individuo como líder) implica una ideología de liderazgo con base occidental que no existe en muchos nacionales culturas; por lo tanto, los conceptos subyacentes de este estilo de liderazgo no siempre se traducen universalmente. Otras teorías, como el liderazgo transformacional y de equipo, enfatizan la voz colectiva como esencial pero descuidan las implicaciones culturales para el liderazgo. Incluso las culturas que comparten creencias occidentales similares sobre la estructura organizacional siguen operando de manera diferente en función de sus contextos culturales únicos.Mutabazi (2002), p. 204.

En una economía global, cada vez es más importante entender los deseos y necesidades de quienes servimos, es decir, los actores internos y externos. Tener conciencia de esta necesidad significa que los líderes deben ser capaces de dar forma a la cultura de sus organizaciones para abordar las necesidades cambiantes de las partes interesadas. Edgar Schein señaló que los líderes pueden hacer esto teniendo un “sentido personal de que son la creación de las culturas de los países, familias, ocupaciones y grupos de referencia, y que la cultura juega un papel muy importante en las capacidades de su organización para formar” Schein (2006), p. 259. Los líderes culturalmente inteligentes necesitan ser estratégicos para alinear la cultura de sus organizaciones con las personas que trabajan en ellas. Esta cultura organizacional se convierte en una ventaja para los líderes, haciéndoles más fácil responder a factores ambientales externos, que incluyen los cambios culturales.

Debbe KennedyKennedy (2008), pp. 35—40. propuso las siguientes cinco cualidades que los líderes necesitan para abordar y utilizar las diferencias culturales en beneficio de su organización:

• Los líderes deben hacer de la diversidad una prioridad.
• Los líderes deben conocer a las personas y sus diferencias.
• Los líderes deben permitir una comunicación rica.
• Los líderes deben hacer de la rendición de cuentas un valor fundamental.
• Los líderes deben poder establecer al mutualismo como el árbitro final.

Estas cinco características las he visto como diferencias importantes entre las formas en que gerentes y líderes manejan conflictos y situaciones culturales. Los líderes culturalmente inteligentes son aquellos que elevan la diversidad a la cima de la planificación organizacional y la ven como un factor crítico para la innovación y la creatividad. La innovación en la diversidad comienza con una definición de diversidad, de la que muchas organizaciones carecen o tienen mal articuladas. Si lo hacen, las definiciones de diversidad se centran en la raza y la etnia y no exploran las dimensiones dinámicas implícitas en la cultura. En un estudio de 2007 sobre diversidad en el lugar de trabajo, la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos Guía de gestión de recursos humanos (n.d.) informó que solo 30% de las organizaciones tienen una definición compartida de diversidad en el lugar de trabajo. Sin embargo, el 75% siente que la diversidad puede ser utilizada para mejorar el trabajo y las relaciones. Un enfoque y una articulación de definición de la diversidad y su importancia en la fuerza de trabajo pueden abrir el diálogo para las organizaciones.

Tener líderes culturalmente inteligentes en las organizaciones es importante porque ayudan a desarrollar una curiosidad por las diferencias en el lugar de trabajo en los empleados. Ayudan a dar acceso a la información y a recopilar intencionalmente conocimientos culturales a diario que les ayudarán a ellos y a otros a aprender más sobre las diferencias y la influencia de las diferencias en el lugar de trabajo. Adicionalmente, los líderes pueden fomentar la creatividad y la curiosidad cuando reservan algún tiempo, en el día a día, para practicar y dominar sus habilidades de inteligencia cultural.

Cuando he visto líderes culturalmente inteligentes en acción, cultivan un ambiente de confianza, que es crítico a la hora de trabajar con diferencias en el lugar de trabajo. Patrick LencionIlencioni (2002). escribió que la confianza es un elemento fundamental fundamental en las relaciones interpersonales. Los líderes deben estar dispuestos a ser vulnerables en las interacciones interculturales, admitiendo abiertamente lo que saben y no saben sobre la cultura y las diferencias culturales. Deben ser capaces de admitir que tal vez no sean capaces de resolver las diferencias interculturales. Al demostrar vulnerabilidad, un líder permite una comunicación más rica y crea un espacio y ambiente acogedor para el diálogo intercultural. Ante esta situación, las personas están más dispuestas a pedir ayuda y a proveerse mutuamente retroalimentación constructiva; toman riesgos y aprenden a apreciar las diferencias en habilidades y estilo que cada persona aporta al ambiente laboral.

Para que la diversidad y la cultura florezcan en las organizaciones, todos en el lugar de trabajo deben responsabilizarse mutuamente de las diferencias. Mis experiencias trabajando con líderes de diferentes sectores, tanto formales como informales, me han demostrado que la creación de una misión y visión de diversidad sólo puede llevar una organización hasta el momento. Los líderes culturalmente inteligentes crean estándares de rendición de cuentas, explicando lo que se espera de cada empleado y de ellos mismos en las interacciones interculturales.

Como ejemplo, me trajeron para facilitar un taller sobre diferencias culturales para empleados del sector público. En este taller estuvieron presentes el administrador de la ciudad y un concejo municipal; quisieron demostrar a sus empleados la importancia de la cultura y su compromiso con la diversidad en la ciudad. Al término de la sesión, se pusieron de pie y se dirigieron a los participantes, recordándoles que el taller en el que participaron era sólo uno de los muchos por venir. Además, el administrador de la ciudad y miembro del ayuntamiento les dijo a los empleados que harían lo que fuera necesario para garantizar que todos fueran responsables de brindar servicios culturalmente relevantes a los clientes del departamento. De esta manera, “Poner las diferencias a trabajar se ve grandemente potenciada cuando la responsabilidad personal es un hilo conductor entretejido firmemente en la tela de todos” Kennedy (2008).

Cuando todos son responsables de sus elecciones y comportamientos en un lugar de trabajo intercultural, existe un mayor nivel de respeto y confianza entre los trabajadores. Se anima a todos a dar lo mejor de sí mismos y a mantenerse con los más altos estándares en el trabajo entre ellos. Los conflictos interculturales aún ocurren, pero las respuestas a estos conflictos por parte de los individuos son diferentes.

Lee Bolman y Terrence DealBolman & Deal (2008). escribieron que las organizaciones son una coalición de individuos y grupos con diferentes intereses, preferencias y creencias. Las diferencias entre individuos y grupos pueden cambiar, pero esto suele ocurrir muy lentamente. Los líderes deben ser capaces de identificar intereses, valores y creencias mutuos para crear una cultura de interdependencia mutua. Debido a que el conflicto es inevitable, y a menudo necesario, lo mejor es que los líderes creen una imagen de dependencia mutua que sea beneficiosa y progresiva para los empleados.

El liderazgo importa aún más cuando las culturas se entrelazan en el lugar de trabajo. El liderazgo y la cultura son como dos pedazos de cuerda. Por su cuenta, se pueden utilizar para agrupar objetos, conectar una cosa a otra e incluso soportar el peso. Cuando están enhebrados y entrelazados, hacen todas estas cosas pero son mucho más fuertes y tienen menos posibilidades de ser quebrados. Una cuerda es firme y fuerte pero flexible y flexible. Debido a que el cambio es constante, los líderes pueden utilizar su inteligencia cultural para orientar a las organizaciones, y a las que lideran, hacia la búsqueda de estrategias y soluciones innovadoras a los problemas interculturales.

Al igual que un antropólogo, los líderes culturalmente inteligentes exploran, descubren y encuentran artefactos culturales en su entorno empresarial que son barreras y promotores del crecimiento. Un líder culturalmente inteligente logrará esto desde una perspectiva “forastera” mientras mantiene su perspectiva “interna” en línea. Ronald Heifetzheifetz (1994). dice que uno debe dar un salto para obtener una perspectiva de balcón cuando uno lleva demasiado tiempo en la pista de baile; esto le permite ver una imagen más amplia de lo que realmente está sucediendo en el lugar de trabajo de negocios interculturales. Recordarte a ti mismo que lo que ves es solo una perspectiva de un panorama más amplio puede ayudarte a prestar atención a lo que no notaste o a lo que no puedes ver. La inteligencia cultural requiere que los líderes asuman un papel crítico en la orientación de diferentes valores para armonizarlos con el negocio. Sin embargo, los líderes no necesitan hacer esto solos; de hecho, deben invitar y alentar a los miembros a que ayuden a abordar la diversidad y luego desafiarlos a ser culturalmente inteligentes también.