5.2: El papel de la autoeficacia en la inteligencia cultural

Como líder que trabaja con culturas diferentes y desconocidas, tu autoeficacia determina cómo piensas, sientes y te comportas en situaciones culturales. Son tus creencias sobre lo que puedes y no puedes hacer. Es tu nivel de confianza en situaciones interculturales y los resultados que tiene sobre tu capacidad de adaptación a otra cultura. Es tu creencia que tienes la capacidad de trabajar a través de temas culturales que pueden contribuir a tu perseverancia en situaciones desalentadoras y desafiantes.

Si tienes un alto nivel de autoeficacia, no tienes miedo de asumir retos culturales. En cambio, percibes las tareas involucradas como si fueran algo que hay que dominar. Tu creencia despierta una motivación interna para que tengas éxito y te involucres plenamente en el problema. Es más probable que te metas desafiantes y trabajes diligentemente a través de las actividades. También eres más apto para mantener un compromiso con el proceso y las metas. Cuando las cosas se ponen difíciles, sigues adelante por tu perseverancia y resiliencia. Tomemos, por ejemplo, el caso de Jerry y Mingxia:

Jerry trabaja en una gran universidad y ha manejado las operaciones diarias del centro de estudios en el extranjero durante tres años. Debido al enfoque en estudiar en el extranjero, muchos de los estudiantes que trabajan en el centro son de fuera de Estados Unidos. Más recientemente, Jerry contrató a un estudiante de China para un puesto de estudio laboral coordinando las actividades de recepción. Jerry ha disfrutado trabajar con Mingxia hasta ahora, pero se ha dado cuenta de que cuando necesita realizar tareas, ella no le da un “sí” o “no” definido y a veces da una respuesta ambigua a sus preguntas. Rápidamente se está dando cuenta de que cuando ella dice “sí”, significa que ella lo entendió pero no significa que esté de acuerdo. Al principio se siente frustrado, pero esa frustración da paso al interés y la fascinación por las diferencias culturales. Ha tenido que sentarse con ella varias veces para discutir las tareas, pero aborda la conversación como una oportunidad de aprendizaje para él y para ella. Se da cuenta de que la gestión de esta interacción cultural es necesaria para el trabajo del departamento. Ha descubierto que a pesar de que se necesita más esfuerzo para construir un entendimiento cultural, lo ha visto dar sus frutos. El otro día, Mingxia trajo a sus amigas que estaban interesadas en trabajar con el centro porque escucharon que era un gran ambiente de trabajo y que él era un gran jefe.

La percepción de Jerry sobre los desafíos culturales era convertirlos en oportunidades; se adaptó a la situación en cuestión. Esta es una respuesta muy diferente a la que se observaría en una persona con menor autoeficacia. Estos individuos tienden a dudar de sus habilidades en entornos culturales desconocidos. Tienden a evitar situaciones desafiantes y a menudo visualizan posibles fallas y contratiempos. Los individuos con baja autoeficacia atribuyen sus fallas a no tener las competencias o información adecuadas para la situación, mientras que aquellos que tienen alta autoeficacia atribuyen fallas a no poner la cantidad correcta de esfuerzos requeridos.

Utilizando el modelo CI en la Figura 3.1 “ Modelo de Inteligencia Cultural”, Jerry puede pensar en esta situación de esta manera:

Adquirir: Jerry necesita adquirir conocimientos culturales para ayudarle a entender mejor la situación. Ya sabe por sus interacciones con Mingxia que el lenguaje, particularmente respondiendo con “sí” y “no”, puede no ser productivo en este caso. También sabe que Mingxia es de China y ha conectado su departamento con futuros empleados. Jerry también podría aprender más sobre los estudiantes de China y en particular, cómo les gusta trabajar con alguien mayor que ellos.

Construir: En esta situación, Jerry puede usar lo que sabe y lo que le gustaría saber para crear nuevas formas de interactuar con Mingxia. Puede que tenga que probar las estrategias y ponerlas a prueba. Un líder culturalmente inteligente pensaría en cómo podría planificar, monitorear y evaluar sus estrategias. Durante el proceso, aprende lo que funciona para Mingxia y lo que no. Por ejemplo, Jerry puede querer intentar hacerle preguntas a Mingxia que no estén cerradas o que requieran respuestas de “sí/no”.

Contemplar: Junto con sus estrategias, puede recordarse a sí mismo prestar atención a las señales verbales y no verbales de Mingxia. Podría probar una o ambas estrategias, prestando atención a su entorno —tanto las piezas visibles como las invisibles de la cultura; a medida que reciba una respuesta, se adaptará según sea necesario. Durante la etapa de contemplación, Jerry puede optar por suspender sus juicios. Cuando se da cuenta de que tiene juicios o una emoción negativa está presente, puede dar un paso atrás para escuchar y reconocer qué guiones culturales están ocurriendo.

Hacer: A medida que interactúa con Mingxia a diario, puede aprender a aplicar el cuarto principio de CI. Puede hacer esto preguntándose cómo podría parecerle a Mingxia. ¿Es demasiado autoritario? ¿Demasiado complaciente? ¿Usó palabras que no estaban claras? ¿Era demasiado directo? Estas preguntas pueden ayudar a Jerry a usar los principios de CI a diario, y como resultado, aprende más sobre sí mismo y construye su autoeficacia.

La autoeficacia de Jerry le ayuda a ser un mejor líder culturalmente inteligente. Cuando la duda está presente en los individuos, resta valor a los esfuerzos de uno. Las personas con menor autoeficacia se rinden más fácilmente y bajan sus expectativas y metas. Ven las situaciones no sólo como incómodas sino también, en algunos casos, amenazantes. Evitar situaciones incómodas y amenazantes es una prioridad para estas personas porque produce más ansiedad, estrés, desorientación y frustración. Las situaciones culturales desconocidas se vuelven estresantes y pueden ser deprimentes. El siguiente es un ejemplo de un educador estadounidense asignado a trabajar con una familia iraquí:

Melissa se encuentra con los padres de Ashraf para discutir su progreso en clase. Esta es la primera vez que conoce a sus padres que recientemente han emigrado de Oriente Medio. Cuando llegan tarde a la reunión, ella saluda al padre ofreciéndole darle la mano, como es común en la sociedad estadounidense. Se ve perplejo y le da la mano. Entonces, Melissa se vuelve hacia la madre y procede a darle la mano. La madre de Ashraf mira a Melissa, muy confundida, y luego mira a su marido. Pasan unos segundos, pero al final se acerca para estrechar la mano de Melissa.

Durante la conversación con los padres de Ashraf, Melissa hace preguntas a ambos padres sobre la vida hogareña de Ashraf. Ella quiere tener una idea de cómo Ashraf está usando la información que ha aprendido en clase en su ambiente hogareño. A lo largo de la reunión, Melissa siente que el padre se está volviendo más impaciente y sospechoso, y no está segura de por qué. Ella nota que el padre domina la conversación y responde a las preguntas que le plantea a la madre. También parece evasivo a la hora de responderle.

Melissa empieza a sentirse muy frustrada con el padre. Se encuentra repitiendo mucho de lo que ha dicho y explicando a los padres el motivo de la reunión. A mitad de la reunión sabe que no va a lograr lo que inicialmente se propuso hacer. Ella teme un segundo encuentro con la familia, y se está volviendo cada vez más impaciente con el padre. ¿Por qué trataría así a su esposa? ¿No se da cuenta de que ella puede responder por sí misma? Por el resto de la reunión, Melissa pierde la concentración y se encuentra pensando en otras cosas. El encuentro termina antes de lo programado, pero está más que feliz de que la reunión haya terminado.

Después de la reunión, Melissa comparte la experiencia con sus colegas. Ella dice: “El papá siempre estaba interrumpiendo y la mamá estaba muy callada. Estoy bastante segura de que tiene miedo de estar en desacuerdo con él. Ahora, tengo que volver a encontrarme con ellos porque ni siquiera obtuve lo que necesitaba de ellos. Esta segunda reunión mejor no sea una pérdida de tiempo. No es que tengamos el lujo en este trabajo de conocer a los padres cuando ellos quieran”.

Los pensamientos y acciones de Melissa revelaron su estrés y su nivel de incomodidad con la situación. Debido a que es la primera vez que Melissa se reúne con una familia del Medio Oriente, no conoce la etiqueta cultural adecuada. Puede que no esté al tanto de la información cultural que necesita antes de tiempo para trabajar con la familia, lo que puede explicar por qué no capta las dudas de la madre al darle la mano. Además, Melissa utiliza juicios basados en su sistema de valores culturales para explicar la incertidumbre que siente. Por ejemplo, encuentra que el padre es sospechoso y evasivo. ¿Cómo sabe que lo que ve es una representación de conductas sospechosas y evasivas? Ella sólo sabe lo que ve a partir de sus experiencias culturales, su lente cultural.

Observe que en la segunda mitad del encuentro, Melissa baja sus expectativas y enfoca su atención en otra parte. Esto es evidente de su pensamiento, lo que implica que sus experiencias culturales son las únicas formas de interpretar el mundo. En lugar de asumir la responsabilidad de cómo se llevó a cabo la reunión, ella pone la culpa y la responsabilidad en la familia. Para ella, las constantes interrupciones del padre y el silencio de la madre representaban el desprecio por sus objetivos; así, su comentario: “No es que tengamos un lujo en este trabajo encontrarnos con los padres cuando ellos quieran”.

¿Qué se puede hacer para ayudar a Melissa a mejorar su autoeficacia? Usando los principios de CI, Melissa puede pensar en futuras interacciones culturales de esta manera:

Adquirir: Melissa puede identificar lo que sabe y desconoce sobre la cultura del Medio Oriente y en particular, la cultura y costumbres iraquíes. Al identificar estas áreas, crea una tabla de sus conocimientos. Los líderes culturalmente inteligentes necesitan saber qué brechas existen para ellos cuando interactúan con diferentes culturas. En este caso, Melissa necesitará comenzar por lo básico, no solo aprendiendo sobre la cultura iraquí; necesita aprender sobre su propia cultura para entender cómo las familias iraquíes pueden ser diferentes de las suyas.

Construir: Melissa puede construir su conocimiento de la cultura recopilando información de diferentes fuentes como libros, documentales, asistiendo a eventos locales o hablando con alguien que sepa sobre la cultura. Estas son estrategias que construye para sí misma para comprender más sobre la cultura iraquí. Algunos de estos pueden ser desafiantes para ella porque es posible que nunca antes haya probado las estrategias o actividades. Pero, a medida que realiza las actividades, puede prestar atención a cómo se siente y lo que está pensando. Al hacer esto, comprenderá dónde está su nivel de comodidad y dónde necesita ser desafiada.

Contemplar: Al aplicar este componente de CI, Melissa puede crear un objetivo para ella misma para escuchar más las señales no verbales de las familias. Prestar atención a esto le permite suspender sus suposiciones. Incluso puede reflexionar sobre qué suposiciones le surgen antes, durante y después de reunirse con las familias. En la contemplación, Melissa puede reflexionar sobre su propia motivación para ayudar a las familias. ¿Qué tan comprometida está ella en ayudar a todas las familias, sin importar su origen étnico? ¿Qué tan motivada está para seguir intentándolo incluso cuando se siente incómoda? Estas son algunas preguntas que puede hacerse para luego encontrar soluciones, haciéndola avanzar de manera positiva.

Do: El trabajo de Melissa en este elemento de CI en particular es observar sus propios comportamientos con familias de diferentes orígenes culturales. A medida que practica sus estrategias, puede monitorear y evaluar si el comportamiento fue apropiado o no observando las respuestas de otros. Al verificar su nivel de adaptabilidad en las reuniones, aprenderá a imitar y reflejar los gestos y señales culturales apropiados.