6.2: Disonancia Cognitiva

Parker Palmer escribió: “Cuando los líderes operan con una inseguridad profunda y no examinada sobre su propia identidad, crean entornos institucionales que privan a otras personas de su identidad como una forma de lidiar con los miedos no examinados en los propios líderes”. Palmer (1998). De lo que habla Palmer es un nivel de disonancia que a menudo ocurre en las interacciones humanas, particularmente con los líderes.

La disonancia cognitiva es un estado de incomodidad que los humanos experimentan cuando una de sus creencias, ideas o actitudes se contradice con evidencia o cuando dos de sus creencias, ideas o sus actitudes entran en conflicto entre sí. La disonancia hace que la gente se sienta incómoda y “es molesta bajo cualquier circunstancia, pero es más doloroso para las personas cuando un elemento importante de su autoconcepto se ve amenazado, típicamente cuando hacen algo que es inconsistente con su visión de sí mismos” Tavris & Aronson (2007), p. 29. Un caso famoso en la disonancia cognitiva proviene de la obra de Leon Festinger, quien describió el funcionamiento de la disonancia cognitiva que se dio en un entorno grupal.

Festinger y sus asociados estudiaron a un grupo que creía que la tierra iba a ser destruida por una inundación en una fecha determinada. Esta creencia llevó a los miembros del grupo a reunirse en el mismo lugar y orar; al hacerlo, creían que serían salvos. Al final, no hubo inundación ni fin del mundo. Entonces, ¿qué pasó con los integrantes? Para los integrantes del grupo que estaban realmente comprometidos con la creencia (básicamente, renunciando a sus hogares y empleos), cuando no ocurrió la inundación, estos individuos tenían una gran disonancia entre sus creencias y las pruebas que vieron. Debido a esta gran brecha entre sus creencias y la evidencia en cuestión, era más probable que reinterpretaran las pruebas para demostrar que tenían razón todo el tiempo. Por ejemplo, dirían que la tierra no fue destruida porque se juntaron para rezar. Si bien estos individuos justificaban sus creencias, los otros reconocieron la necedad de la experiencia y cambiaron sus creencias o acciones.

Usando este ejemplo para guiar nuestro pensamiento sobre la inteligencia cultural, podemos ver que los líderes culturalmente inteligentes deben ser capaces de abordar la disonancia entre sus creencias, ideas, o sus actitudes y comportamientos. Cuando los líderes no ven la conexión, en realidad no están caminando la inteligencia cultural que hablan. Algunos líderes justificarán sus creencias incluso cuando la evidencia finalmente contradiga sus sistemas de creencias. Y rara vez vemos que los líderes organizacionales cambian sus creencias o acciones para alinearse con lo que dicen que harán en torno a la diversidad y la cultura.

Aprendizaje y Disonancia

La disonancia también puede ocurrir cuando se presentan nuevos aprendizajes o ideas que entran en conflicto con lo que ya se conoce. Por ejemplo, se requiere que un empleado asista a un taller de diversidad. Durante la sesión, la empleada escucha ideas que contradicen, o entran en conflicto con, su creencia sobre el tema. Esta empleada ya tiene ciertos conocimientos sobre la diversidad cultural que aporta al taller, y debido a que está especialmente comprometida con su propio sistema de conocimientos y creencias, es más probable que la empleada se resista al nuevo aprendizaje.

Se puede decir cuando una persona está luchando con la disonancia cuando escuchas declaraciones como: “¿Por qué la gente que viene a este país no puede parecerse más a nosotros” o “Por qué tenemos que tomar estas clases”, o “tengo que cambiar mi creencia (o lo que hago) solo para acomodar a alguien más?” La mayoría de las veces, cuando el nuevo aprendizaje es difícil, incómodo o incluso humillante, es más probable que la gente diga que el aprendizaje o taller fue inútil, inútil o sin valor. Admitir la disonancia de uno simbolizaría que uno ha sido “tenido” o “estafado” para que crea algo diferente.

Si todo esto te suena familiar, o resuena con lo que está pasando en tu organización, no estás solo. Nuestros comportamientos están muy arraigados en creencias que no se exploran completamente dentro de un ambiente de trabajo. Los líderes organizacionales no articulan claramente cómo pensar y practicar la inteligencia cultural. El resultado es una falta de implementación y práctica de la inteligencia cultural que corresponde con los sistemas de creencias. Los líderes organizacionales, especialmente aquellos que trabajan específicamente en iniciativas de diversidad, necesitan identificar los puntos de disonancia que ocurren en su organización y entre su personal. Los líderes deben prestar atención a esta disonancia y cómo se está expresando.

Brechas más grandes, disonancia más grande

Según la teoría de la disonancia cognitiva, cuanto más importante es el tema y cuanto mayor es la brecha entre las creencias, mayor es la disonancia entre las personas. Esto es crítico para que los líderes entiendan porque la cultura es un tema muy importante dentro de una organización. Hay inherentemente grandes brechas en las creencias a nivel personal, de equipo y organizacional relacionadas con esta cultura. Las creencias individuales sobre el poder y el privilegio, ya que se relacionan con la inequidad de género, la inequidad racial, las diferencias generacionales, la capacidad y la discapacidad, la orientación sexual, la religión, etc., deben explorarse en las organizaciones y entre los líderes. Si no se discute la disonancia, los líderes seguirán empleando a trabajadores que (a) se sientan incómodos hablando de cultura y diversidad, (b) seguirán comportándose de manera inapropiada, (c) estén aceptando la cultura por fuera pero no alineen la diversidad con sus creencias, y (d) sientan que todo lo que necesitan son los” herramientas adecuadas” o las “respuestas correctas” para ser culturalmente competentes.

Sin una cuidadosa atención para explorar las historias de disonancia, los líderes permiten que sus organizaciones entierren sus puntos ciegos de inclusión. Los puntos ciegos en la disonancia cognitiva describen las cosas que no puedes ver porque están ocultas o porque eliges no verlas. No conocemos nuestros puntos ciegos porque nuestro enfoque está dirigido hacia otras cosas o estamos distraídos de lo que hay que hacer. Los puntos ciegos pueden llevar a subestimar o sobreestimar nuestras habilidades culturales y a comprender realmente lo que hay que hacer con respecto a la cultura y la diversidad. Independientemente del talento que se reclute, los logros o avances que se logren, o incluso cuánto dinero se vierta en iniciativas de diversidad, estos puntos ciegos pueden hacer que los líderes pierdan oportunidades que traen consigo cambios e innovación positivos y transformadores.

Ante esta información, ¿qué pueden hacer los líderes con respecto a la disonancia cultural dentro de sus organizaciones? Primero, los líderes deben tener el coraje de estar abiertos a las posibilidades de que sus creencias, o las creencias de la organización, no estén alineadas con sus acciones y comportamientos. Se necesita un liderazgo valiente para no mantener el status quo y explorar las historias que dan raíces a las creencias organizacionales e individuales. Segundo, los líderes pueden, y deben, explorar la disonancia haciéndose las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son las creencias de mi organización sobre la cultura?
• ¿Qué disonancia está presente en nuestras creencias y nuestros comportamientos?
• ¿Qué brechas (en el reclutamiento, dentro de la política y en las interacciones intrapersonales) se crean a causa de la disonancia?
• ¿Cómo es que esta disonancia nos impide comprender verdaderamente la cultura?

En el trabajo de inteligencia cultural, es fundamental que reconozcas tu autoconcepto para entender tus puntos ciegos. Como líder, es tu responsabilidad ayudar a otros a reconocer su autoconcepto y el papel que juega en las interacciones interculturales. Es fundamental que entiendas que las personas suelen optar por apegarse a sus creencias (aunque ya no les sirva) para aliviar el estrés emocional que requiere reorganizar un autoconcepto. Prefirieron defenderse de la amenaza percibida que crear oportunidades de aprendizaje a partir de estas experiencias.

Por último, es importante que los líderes trabajen con los empleados para explorar la disonancia de los empleados. Aprender a trabajar y comprender las culturas no es responsabilidad exclusiva de los líderes; es responsabilidad de todos dentro de una organización. Debido a que los líderes están en el poder posicional para promover y apoyar el trabajo, es responsabilidad de los líderes ayudar a sus empleados a descubrir sus puntos ciegos. Con una visión clara de estos puntos de persianas, las organizaciones pueden convertirlos en una ventaja. Al hacerlo, las organizaciones pueden encontrar significativamente mayores posibilidades que amplíen y profundicen el trabajo intercultural de lo que se imaginaba anteriormente.

Adaptación y modificación de comportamientos

Cuando aprendemos algo nuevo, cambiamos nuestras perspectivas de nuestro mundo, la forma en que interactuamos con los demás y nuestros comportamientos. También aprendemos cuando nuestros comportamientos son inapropiados y, ojalá, aprendamos a no repetirlos. Esto lo hacemos ajustando nuestros comportamientos para que la situación no vuelva a ocurrir. Actuamos de manera diferente con base en consecuencias previas. Si nuestros comportamientos resultaran en un impacto positivo, continuaríamos el comportamiento. Tomemos, por ejemplo, la siguiente historia sobre el equipo de fútbol neozelandés, “All Whites. ”

Después de aterrizar de un largo vuelo desde Austria, el equipo de fútbol neozelandés, All Whites, se dirige al estadio sudafricano para su primer día de entrenamiento. Se encuentran con una “niebla maloliente” en el campo, dificultando que jugadores y entrenadores respiren y vean. Un jugador comenta sobre el olor y el smog diciendo: “Se notaba [estaba humeante] mientras entrábamos en el autobús. Podrías probarlo, respirarlo en el autobús. Es algo que es un poco diferente para nosotros y algo más a lo que adaptarnos en la gira”. El equipo directivo debate cancelar el entrenamiento y al final decide que los jugadores estiren las piernas y hagan algo de ejercicio. Los sudafricanos locales en el personal están confundidos en todo el alborotaje y no pueden entender por qué un equipo dejaría de jugar debido a un “poco de smog”. Los jugadores y la dirección del equipo no pueden entender cómo alguien podría jugar bajo tales condiciones.Lammers (8 de junio de 2010). El Puesto de Dominio. Bizarros primeros entrenamientos golpearon hacia fuera para All Whites. Recuperado a partir de http://www.stuff.co.nz/dominion-post/sport/football/3785307/Bizarre-first-training-hit-out-for-All-Whites

Aprender un nuevo patrón de comportamiento requiere modificar comportamientos pequeños que se suman a un comportamiento complejo. Aprender nuevos patrones puede ser difícil pero la motivación para modificar y cambiar puede ser transformacional. Kevin Cashman dijo que el cambio positivo significa dejar ir nuestros viejos comportamientos y permitir que el cambio sea nuestro maestro.Cashman (1999), pp. 87—88. Como líderes, debemos reconocer nuestra propia capacidad de cambio, que tenemos lo que se necesita para hacer un cambio. Para hacer un cambio, hay que creer que es capaz de realizar el cambio de comportamiento y que hay un incentivo para cambiar. De igual manera, Margaret Wheatley dijo esto sobre la capacidad humana de cambiar y transformar,

La viabilidad y resiliencia de un sistema autoorganizado proviene de su gran capacidad de adaptación según sea necesario, para crear estructuras que se ajusten al momento. Ni la forma ni la función por sí solas dictan cómo se organiza el sistema... El sistema puede mantenerse en su forma actual o evolucionar hacia un nuevo orden, dependiendo de lo que se requiera. No está encerrado en ninguna estructura; es capaz de organizarse en cualquier forma que determine que mejor se adapte a la situación actual.Wheatley (2006), p. 82.

Al hacer cambios en tus comportamientos, hay tres preguntas que hacer para ayudar a iniciar el cambio. Puentes (2004).

¿Qué está cambiando? Para entender el cambio, debes tener claro lo que quieres cambiar en tus interacciones culturales. Entonces, haz que sea tu intención de cambiar y llevar a cabo el cambio. Por último, tu cambio debe estar vinculado a tu motivación para cambiar. Tendrá que preguntarse, ¿por qué es importante que haga este cambio? ¿Cómo cambiará esto mis interacciones futuras con este individuo o grupo cultural?

¿Qué será realmente diferente por el cambio? Debido a que el cambio transformador en las interacciones culturales puede ser difícil, la capacidad de visualizar el resultado final o resultado del cambio puede ayudar a que la situación avance. La visualización requiere una articulación de cómo se ven los resultados y resultados deseados. Establecer expectativas claras para llegar al resultado deseado puede ayudarte a motivarte a hacer el cambio.

¿Quién va a perder qué? En cualquier cambio cultural tendrás que preguntarte, ¿Qué creencias y valores podría tener que dejar ir? ¿Por qué es difícil abandonar tus creencias y valores? ¿Qué tan bien te han servido estos valores y creencias? ¿Cuáles son las barreras que crean para tu futuro? Considere el siguiente estudio de caso de los comportamientos de dos individuos en relación entre sí:

José es de Costa Rica y María es de Gran Bretaña. Trabajan juntos en una compañía internacional ubicada en Estados Unidos. María se da cuenta de que cada vez que José habla, él siempre se acerca a su espacio personal. Se siente extremadamente incómoda cuando esto sucede y siempre da pasos atrás para darle más espacio físico a la conversación. Cuando hace esto, José se acerca. Una vez, Mary fue respaldada en un mostrador de un lugar de trabajo y ¡José ni siquiera se dio cuenta!

Imagina que María y José trabajan para ti, y Mary se ha acercado a ti con sus preocupaciones. Para ayudar a María a encontrar una solución a esta situación, usa la siguiente tabla para ayudarte a pensar en algunas preguntas importantes; luego, mira la segunda columna como una posible perspectiva o pensamiento sobre la pregunta. Por último, rellena tu perspectiva y pensamientos.

El autoconcepto no significa necesariamente que tengas los conocimientos y habilidades para estar donde necesitas estar. Debido a que el cambio y las transiciones son emocional y psicológicamente exigentes, establecer una conexión entre el cambio de comportamiento y los resultados puede ayudar a facilitar la transición. En algunos casos, si un individuo no responde al cambio, se utilizan recompensas y refuerzos para aumentar una respuesta conductual. Incluso agregar un cumplido puede aumentar el comportamiento de una persona hacia Sin embargo, si una persona no sabe qué alimenta su autoconcepto, entonces el desafío de hacer una transición será más difícil.

Tabla 6.1 Cambio de Comportamientos Culturales

Preguntas	Una Perspectiva/Pensamientos	Tu perspectiva/pensamientos
¿Cómo ven María y José el espacio personal? ¿Cómo afecta esto a sus comportamientos?	María siente una gran necesidad de espacio personal. Como mujer, quizá siente una mayor necesidad de este espacio. José no ve ningún problema con el espacio personal. A lo mejor acercarse a ella es una forma de relacionarse con ella.
¿Cuáles son los comportamientos adaptativos necesarios en esta situación?	María y José necesitan entender que cada uno tiene ideas diferentes de lo que significa el espacio personal. Puede ser útil para María y José hablar sobre temas personales del espacio, especialmente cómo se ve para ambos. Quizás María es la única persona que se siente incómoda y la única que ha sacado esto a colación. A lo mejor otros no sienten lo mismo.
¿Qué, si acaso, perderán María y José si cambian sus comportamientos?	A través de la conversación, José y María descubrirán que su idea del espacio personal está relacionada con su crianza cultural. Podrían ser resistentes al cambio al principio, porque lo ven como “sus culturas individuales o sus culturas nacionales”.
¿Qué se ganará al cambiar los comportamientos de María y José?	María y José tendrán un mayor entendimiento para trabajar juntos. Mary puede enfocarse en lo que dice José en lugar de enfocarse en su lenguaje corporal hacia ella, y José puede aprender a controlar su propio lenguaje corporal y a leer el de los demás.