6.4: Comportamiento y comunicación

Nuestros comportamientos se comunican tanto verbalmente como no verbalmente. Los líderes culturalmente inteligentes prestan atención a ambas señales. Earley et al.Earley, Ang, & Tan (2006), p. 83. señaló, “Cuando nos encontramos con extraños de otras culturas por primera vez, sus apariencias externas y comportamientos abiertos son los rasgos más obvios de inmediato, no sus pensamientos y sentimientos ocultos”. Esto lo experimenté cuando en mi primer viaje de Estados Unidos a Francia.

A mediados de los 20, fui a Francia con mi familia a visitar a mi tío por parte de mi madre. Cuando abordamos el vuelo y encontramos nuestros asientos, mi padre y yo tuvimos desafíos para encontrar un espacio elevado para nuestras maletas. Debido a que no queríamos aguantar la fila de personas que necesitaban pasarnos para llegar a sus asientos, necesitábamos alguna ayuda. Le expliqué a mi padre en nuestro idioma nativo hmong que había asistentes de vuelo que podían atendernos. No muy lejos de nosotros, vi a una azafata y le dije a mi padre: “Creo que podría ayudarnos”.

Mi padre, que estaba distraído y siendo empujado suavemente hacia un lado por pasajeros mucho más altos que se dirigían a sus asientos, no podía ver dónde estaba el encargado. Dije, mientras señalaba en dirección al encargado, “Papá, está por ahí”. Mi padre levantó la vista y, al mismo tiempo, miré a la azafata. Hicimos contacto visual, y debido a que el avión estaba lleno de pasajeros, en lugar de pedir ayuda, señalé con mis manos para que él se acercara a nosotros.

Lo siguiente que supe, vino la azafata. Estaba tan extasiado de ver que nos iba a ayudar que lo que dijo me tomara por sorpresa. “En nuestro país, no señalamos con el dedo a otras personas. Es grosero”. Debido a que su voz era fuerte, otros pasajeros se volvieron para mirar lo que estaba pasando. Completamente avergonzado, dije: “Lo siento. No lo sabía”. Él respondió con cordura: “No vuelvas a hacer esto [me señala con el dedo]”.

“Bien. Gracias por hacérmelo saber”, respondí con tono de disculpa. Desde luego, no era mi intención señalarle directamente, ni llamarlo de esa manera.

Después de instalarme en nuestros asientos con el avión de camino a Francia, me sentí emocionada por la situación. ¿ Cree que soy grosero por señalar? Es grosero por no dejarme explicar. Además, no le señalé con el dedo. Yo sólo señalaba en la dirección en la que estaba parado. Y, ¿cuál es su problema que no sabe señalar con el dedo también es grosero en América? ¿ Cree que NO soy de América?

Describo las emociones que sentí como mi momento de “secuestro emocional”, que es cuando el tálamo en el cerebro pasa por alto al “ cerebro pensante” (corteza) y envía señales directamente a la amígdala (cerebro emocional); saqué mi diario y deconstruí la situación. Era mi manera de reducir la velocidad y entender lo que pasaba; era una oportunidad para pensar a través de mi pensamiento.

A partir de esta experiencia, me recordó el impacto que tiene la comunicación verbal y no verbal dentro de las interacciones interculturales. Y eso, a veces, la intención de tu comunicación no tiene el impacto que esperabas.

Silencio

Edward HallHall (1990). encontró que el silencio sirve como un dispositivo de comunicación crítico y que se ve de manera diferente en diferentes contextos culturales; llamó a estos contextos culturales culturas de alto contexto y bajo contexto. Las sociedades de todo el mundo caen en uno u otro contexto cultural. Hall explicó que en culturas de alto contexto, las pausas y el silencio reflejan los pensamientos del hablante mientras que, en muchos países europeos, el silencio puede ser incómodo. Aida HurtadoHurtado (1996). encontró que las mujeres de color usaban el silencio y la franqueza como mecanismo para probar conocimientos y adquirir nuevos conocimientos sobre entornos sociales. Argumentó que las mujeres de color utilizan el silencio como estrategia para obtener y reconstruir el conocimiento, y el uso de la franqueza complementa el silencio al “saber cuándo hablar y exactamente qué decir es especialmente efectivo si no se espera que los individuos hablen”. Hurtado (1996) ), p. 382.

Como líderes culturalmente inteligentes, tenemos que reconocer los momentos de silencio y su significado. Como educadora en Estados Unidos, a menudo me encuentro con estudiantes en mi salón de clases y formación que son de culturas de alto contexto. La mayoría de ellos no hablan a menos que se les llame específicamente para dar una respuesta; esto difiere de mis alumnos que son de culturas de bajo contexto, como Estados Unidos, que constantemente levantan la mano y tienen algo que decir. El siguiente es otro ejemplo de silencio y plática:

Hace unos años, el doctor Osmo Wiio, becario de comunicación de Finlandia llegó a Estados Unidos como profesor visitante. Mientras viajaba en un autobús público al campus, una mujer sentada a su lado entabló una conversación, con la intención de ser amable. “Veo por tu ropa que puedes ser europeo. ¿De qué país eres?” Wiio respondió con franqueza, tratando de desalentar más conversaciones: “Finlandia”. Sostenía su periódico para cubrirse la cara. Pero su compañero pasajero declaró: “¡Oh, qué maravilloso! Por favor, cuéntame todo sobre Finlandia”. El profesor Wiio se sintió muy enojado porque un completo desconocido había iniciado una conversación con él. En Finlandia, una norma cultural desalienta entablar conversación con extraños en lugares públicos.Rogers & Steinfatt (1999), p. 151.

Las normas culturales también pueden variar dentro de un país. En algunas partes de Estados Unidos, un extraño que intentara iniciar una conversación sería tratado bruscamente, mientras que, en otras partes del país, el mismo extraño sería tratado amablemente.

Auto-Divulgación

Los comportamientos individuales también difieren en función de la noción de autorrevelación de una cultura, el grado en que los individuos comparten información personal con otros. En general, las culturas colectivistas y de alto contexto no revelan mucho, mientras que las culturas individualistas y de bajo contexto son más autoreveladoras. Tomemos, por ejemplo, el siguiente estudio de caso de una empresa de investigación de mercado que realizó encuestas para su cliente, una clínica de salud:

ActiveSearch, una empresa de investigación de mercado en el Medio Oeste, fue contratada para realizar encuestas de seguimiento con pacientes de una clínica de salud local. La clínica quería mejorar la calidad de los servicios y la atención brindada y sobre todo quería recibir comentarios de sus pacientes africanos, del sudeste asiático y latinos. Las encuestas telefónicas fueron breves, no más de diez preguntas que planteaban sobre la calidad del servicio, razón (s) de la visita, oportunidad y capacidad del personal para responder de manera consciente y adecuada. Los topógrafos telefónicos hicieron llamadas a 1000 pacientes que fueron atendidos por la clínica en un plazo de seis meses. Para sorpresa de la empresa de investigación de mercados, se encontraron con lo que percibieron al principio como “resistencia” para responder a la encuesta de satisfacción. Los resultados de las encuestas fueron decepcionantes porque participaron menos de 70 africanos, latinos y del sudeste asiático en comparación con 638 pacientes blancos que respondieron. Después de una cuidadosa evaluación y reflexión, la empresa se dio cuenta de su error. Pacientes africanos, latinos y del sudeste asiático no quisieron compartir sus preocupaciones de salud con los topógrafos; sospechaban de la compañía. Mientras que, los pacientes blancos estaban acostumbrados a realizar encuestas de satisfacción y no expresaban preocupación sobre cómo se utilizaría la información.

ActiveSearch confundió la negativa a participar como “resistencia”. La compañía no se dio cuenta de que los grupos africanos, latinos y del sudeste asiático que encuestaron tenían normas culturales que hablaban de mantener la información dentro de ciertos círculos. La idea de compartir los propios problemas de salud se considera un asunto familiar privado en estos grupos, y la confianza también fue un tema importante, ya que no estaban seguros de para qué se utilizaría la información. Muchos encuestados pueden incluso haber pensado que perderían su seguro o atención médica si daban información. Comprender los diferentes sistemas de creencias que subrayan las normas culturales de la autorrevelación habría sido útil para el negocio.

Mantener relaciones

En sus comportamientos comunicativos, las culturas colectivistas enfatizan la importancia de mantener las relaciones. Darán forma a mensajes que no serán ofensivos, vergonzosos, ni causarán que una persona pierda la cara. Para una persona de una cultura individualista, sin embargo, el mensaje puede ser poco claro, indirecto y ambiguo. El siguiente estudio de caso proporciona un ejemplo de esto:

Savitha y Mary son nuevos compañeros de trabajo que han trabajado juntos durante los últimos seis meses. María siente que le gustaría conocer mejor a Savitha. Invita a Savitha y a otros colegas a una barbacoa en su casa. Savitha declina, diciendo: “Gracias pero ese día tengo un compromiso familiar”. María entiende y dice: “ Por supuesto. Ojalá podamos hacer algo en otro momento”. Durante el próximo año, María invita a Savitha en varias ocasiones a unirse a ella para tomar un café, una cena o eventos sociales, a veces con colegas y a veces solo los dos. Cada vez que María sugiere un tiempo para reunirse, Savitha responde que está ocupada. Savitha dice “no” porque también cree que su relación con María necesita mantenerse a nivel profesional, pero ella no le dice esto a María. María empieza a pensar que a Savitha no le gusta, y si ese es el caso, ¿por qué no acaba de salir y decir eso?

En este ejemplo, Savitha está manteniendo lo que percibe como una relación armoniosa con su familia, que María no entiende. Desde una cultura colectivista, Savitha quiere que no se altere la dinámica de la relación familiar. Adicionalmente, quiere preservar la armonía de una relación profesional con María; en lugar de interrumpir el flujo de esa relación, elige comunicarlo indirectamente a María. Ella no quiere que María pierda la cara ni se ofenda, sin embargo, los resultados son exactamente lo contrario de lo que Savitha espera. Mary piensa que es evasiva. Tanto Savitha como María pueden aprender sobre las diferentes formas en que las diferentes culturas expresan relaciones y mantienen relaciones saludables. Si ambos fueran conscientes de las normas culturales del otro, podrían adaptar sus comportamientos.

El concepto de cara

Un aspecto importante de las relaciones interpersonales es el concepto de rostro. “Cara” es vista como la propia imagen pública en contextos sociales, y este concepto es muy importante en las culturas asiáticas que tienen una identidad colectivista. A estas sociedades les preocupa salvar la cara, o cómo se les parecerá a quienes las rodean. Las críticas públicas que pueden llevar a que una persona pierda la cara pueden dañar su identidad e imagen, especialmente dentro de sus familias y comunidades. Perder la cara puede llevar a consecuencias mortales, como en el siguiente ejemplo:

En agosto de 2007, Mattell se vio obligado a retirar más de 900 mil juguetes de plástico debido a cantidades excesivas de plomo en la pintura. A finales de ese mes, Zhang Shuhong, director general de Lee Der Industrial en China, el fabricante de los juguetes, se suicidó luego de que China prohibiera temporalmente las exportaciones de la compañía. Un periódico chino dijo que un proveedor, el mejor amigo de Zhang, vendió Lee Der pintura falsa que se utilizó en los juguetes. “El jefe y la compañía fueron perjudicados por el proveedor de pintura, el amigo más cercano de nuestro jefe”, dijo el reporte. Continuó que “en China no es raro que funcionarios deshonrados se suiciden”.

Más tarde ese año, en septiembre, el vicepresidente ejecutivo de Operaciones Mundiales de Mattel, Thomas Debrowski, hizo una disculpa pública al gobierno chino diciendo: “Mattel asume toda la responsabilidad de estos retiros y se disculpa personalmente con usted, el pueblo chino y todos nuestros clientes que recibió los juguetes. Es importante que todos entiendan que la gran mayoría de estos productos que recordamos fueron el resultado de una falla en el diseño de Mattel, no a través de una falla de fabricación en los fabricantes chinos”. Selko (2007). Semana de la Industria. “CEO De Empresa De Fabricación De Juguetes Se Suicida”. Recuperado a partir de http://www.industryweek.com/articles/ceo_of_toy_manufacturing_company_commits_suicide_14790.aspx

Como ilustra este caso, esta situación incluso llevó a Mattel a tratar de salvar la cara con el gobierno chino y su gente.

Tiempo

El tiempo es una dimensión de valor importante de la cultura y, como resultado, impacta los comportamientos de las personas. Como se discute en el capítulo 2 “Comprender la cultura”, el tiempo es considerado en algunas culturas como puntualidad, mientras que, en otras, el tiempo es más relajado y se considera que contribuye a la construcción de relaciones. El siguiente estudio de caso ilustra la noción de tiempo y los comportamientos de las culturas a partir de sus interpretaciones del tiempo.

Tim, un hombre blanco, administra un departamento de producción en un negocio privado estadounidense. Muchos de sus trabajadores de la línea de montaje provienen de las culturas del sudeste asiático y asiático. Siempre que sus empleados tuvieran un problema, querrían platicar y discutir el proyecto extensamente. No sólo querían entender el problema sino que querían mantener la armonía en la organización. Volverían a él varias veces incluso después de que se resolviera el problema. Para este gerente, el problema tuvo una solución rápida: él brinda la solución y sus empleados deben cumplir. Sin embargo, no entiende por qué sus empleados siguen regresando a él sobre los temas. Está molesto por la cantidad de tiempo que lleva administrar el proceso.

Tim y sus empleados han sido criados con diferentes nociones de tiempo. Tim piensa que el tiempo está asociado con la eficiencia y la efectividad. A él, cuando se discute un tema y se brinda una solución, considera que no debe haber más discusión. Para sus empleados, el acto de volver al problema no es encontrar más soluciones; más bien, es seguir desarrollando una relación con el directivo, es asegurar que la relación sea armoniosa y en equilibrio. Para ellos, es un punto de check-in en la relación.

LeBaronleBaron (2003). señaló que la comprensión cultural del tiempo puede impactar en los procesos de manejo de conflictos y negociación. Como ejemplo, describió un proceso de negociación entre la gente de las Primeras Naciones y el gobierno local canadiense. Ella escribió:

Personas de las Primeras Naciones se reunieron con representantes de los gobiernos locales, regionales y nacionales para presentarse y comenzar su trabajo. Durante este primer encuentro, la gente de las Primeras Naciones se tomó el tiempo para contar las historias de su gente y sus relaciones con la tierra a lo largo de las últimas siete generaciones. Hablaban del espíritu de la tierra, del tipo de cosas que su gente ha hecho tradicionalmente en la tierra y de su conexión sagrada con ella. Hablaban de manera circular, tejiendo temas, sentimientos, ideas y experiencias juntos mientras recordaban siete generaciones en el pasado y proyectaban siete generaciones hacia adelante.

Cuando era la oportunidad de hablar de los representantes del gobierno, proyectaban diagramas de flujo que mostraban procesos internos para la toma de decisiones y hablaron de manera centrada en el presente sobre sus intenciones de ingresar al proceso de negociación. Los diagramas de flujo eran lineales y libres en su falta de narrativa, surgidos de la cultura burocrática de la que provenían los representantes gubernamentales. Dos concepciones diferentes del tiempo: en una, el tiempo se estira, los bucles hacia adelante y hacia atrás, el pasado y el futuro están presentes en este tiempo. En la otra, el tiempo comienza con el momento presente y se extiende hacia el horizonte en el que se decidirán los asuntos que nos plantean.Lebaron (2003), pp. 7—9.

Probablemente puedas adivinar el resultado de esta reunión. Ambas partes se sintieron incomprendidas y ninguna estuvo contenta con los resultados. Sus visiones del mundo, incluido el lenguaje utilizado en los procesos de negociación, se originaron a partir de paradigmas separados. Debido a que ninguno de los grupos entendió la dimensión del tiempo y la influencia del lenguaje en sus comportamientos, ello condujo a una disminución de la confianza entre ellos.