7.3: Estudio de caso 2 - Joven, Confiado y Avanzando Demasiado Rápido

Julia, quien tiene 26 años, recientemente se graduó de la Universidad de Chicago con su maestría en trabajo social. Es una joven confiada que está acostumbrada a tomar decisiones rápidas, y valora mucho su independencia. Se graduó en la cima de su clase y, a lo largo de su curso de estudios, fue conocida por sus compañeros y profesores como una “persona de referencia” por resolver conflictos y encontrar enfoques estratégicos e innovadores para el trabajo social. Está muy motivada y apasionada por la justicia social y los temas de cambio social, particularmente aquellos que involucran pobreza y vivienda.

Tiene altas expectativas en su carrera como trabajadora social y ha encontrado un trabajo trabajando con una organización local sin fines de lucro que brinda vivienda de transición a personas sin hogar. Su jefa, Joanne, la tiene en alta estima, pero ahora, en su segundo mes de trabajo, Julia está cada vez más molesta por la constante microgestión de su jefa y cuestionamiento de sus decisiones. “Ven a mí antes de tomar una decisión importante. No quiero que te muevas tan rápido por tu cuenta”, dice Joanne.

Julia pregunta: “¿Hasta ahora he cometido algún error?” “No”, responde Joanne, “pero siento que necesitas registrarte conmigo antes de seguir adelante con algunos proyectos. Solo llevas aquí dos meses y hay muchas cosas que aún necesitas aprender”.

“Bueno, dime cuáles son. Tengo muchas ganas de aprender todo para poder hacer mejor mi trabajo”, responde Julia.

“No creo que estés listo todavía. Hay mucho que aprender sobre este trabajo. Créeme, yo también era como tú, cuando era más joven, pero a lo largo de los años he aprendido que lleva tiempo y paciencia hacer este trabajo. Es de ritmo rápido y trabajar en este campo puede ser emocionalmente drenante. Simplemente no podemos permitirnos cometer errores cuando hacemos este trabajo”.

Julia no puede creer lo que está escuchando. Aquí está, ansiosa y motivada para asumir más trabajo, y Joanne dice que es demasiado abrumador. Ella piensa: “¿Qué tipo de ambiente de trabajo es este que no me deja usar habilidades y conocimientos?”

Esta semana, Julia está furiosa. Trabajó en una presentación de diapositivas para un importante donante y preparó un informe sobre el progreso de los clientes de la organización, por lo que Joanne la elogió. No obstante, se le dijo sin rodeos que no podía ser parte de la reunión de donantes. “Esto es ridículo”, piensa Julia. “Estoy avanzando. Me quedaré aquí hasta que consiga algo mejor, pero seguro que voy a empezar a mirar alrededor”.

1. ¿Qué creencias y valores “arraigan” a Joanne y Julia a sus autoconceptos?
2. ¿Qué sugerencias tienes para Joanne y Julia cuando trabajas con una persona de otra generación?
3. ¿Cómo sugerirías que Joanne y Julia utilicen los principios de inteligencia cultural para resolver esta situación intercultural?

Reflexión

Julia cree que aprende rápido, y tiene un alto nivel de confianza. Ella quiere subir rápidamente la escalera pero siente que Joanne, su manager, está creando barreras. Joanne no se siente así y cree que sabe mejor, dadas sus experiencias en la industria. Tanto Joanne como Julia tienen creencias sobre quiénes son y qué son capaces de hacer. Adicionalmente, ambos están haciendo suposiciones el uno del otro, lo que lleva a sus comportamientos. Sería útil para ambos individuos realizar un ejercicio que explore sus comportamientos, los pensamientos que acompañan a los comportamientos y las emociones que sienten.

Modelo CI en acción

• Adquirir: Joanne se encuentra en una posición formal de liderazgo en este caso de estudio. Como líder que quiere ser culturalmente inteligente, Joanne buscaría entender qué experiencias ha tenido en el pasado que contribuyen a que piense sobre individuos como Julia. Ella necesita hacer la conexión entre esta información y la nueva información sobre lo que quiere experimentar relacionada con la cultura generacional. Sería útil para Joanne pensar en cómo se siente y lo que podría sospechar que Julia siente en sus interacciones. Identificar emociones y sentimientos puede servir como una gran fuente de retroalimentación para ayudar a Joanne a comprender la imagen completa de la situación.
• Construir: Para mejorar su inteligencia cultural, Joanne puede buscar un mentor que haya trabajado con individuos como Julia. En el trabajo de CI, es importante poder platicar a través de situaciones culturales, particularmente tus planes y metas relacionadas con el trabajo con diferentes grupos culturales. En esta situación, una mentora puede ayudar a Joanne a identificar las piezas de cultura que tal vez no esté recogiendo, como las altas expectativas de Julia de sí misma, su capacidad para hacer las cosas en un ambiente de trabajo informal y su preferencia de estilo de trabajo.
• Contemplar: Joanne, en este caso de estudio, piensa que Julia es muy capaz de llevar a cabo proyectos y tareas. Sin embargo, puede hacer más para ayudar a construir su propia autoeficacia así como la de Julia, mejorando así tanto su inteligencia cultural. Es más efectivo si Joanne programa sesiones semanales de evaluación y progreso con Julia. En esta sesión, Joanne puede ayudar a Julia a comprender los resultados y expectativas específicos, así como aprovechar la oportunidad para mentorizarla. Desarrollar su inteligencia cultural significaría que Joanne acude a estas reuniones preparada para brindar el tipo correcto de retroalimentación y reconocer cuándo proporcionar esta retroalimentación.
• Hacer: Joanne es capaz de señalar rápidamente cuáles son los puntos ciegos de Julia en sus interacciones. Pero, ¿ve Joanne sus propios puntos ciegos? En este componente de CI, Joanne puede y debe evaluar su propio comportamiento, incluyendo lo que tal vez no vea porque está demasiado enfocada en si Julia cometerá un error. Su capacidad de adaptación descansa en su reconocimiento de lo que la incomoda cuando Julia se desempeña bien. ¿Tiene una creencia o actitud sobre cómo se puede completar el trabajo? ¿O quién puede hacer el trabajo?