7.4: Estudio de caso 3 - Construyendo un equipo multicultural: ¿merece la pena?

Kalia trabaja en un gran negocio, administrando un equipo diverso de ocho individuos. Dos de sus empleados tienen poco más de 20 años, dos en sus 30, tres a finales de los 40 y uno en sus 50 años. Cuatro miembros de su equipo son caucásicos y los otros cuatro son hispanos, afroamericanos, asiáticos y africanos. Sus empleados más jóvenes son bastante nuevos, habiendo estado allí por menos de dos años. La mayoría de los miembros de su equipo han trabajado con la organización de 5 a 10 años, y su personal más alto ha estado allí por 25 años, 10 años más que Kalia ha estado en su posición de liderazgo.

Generalmente, los miembros del equipo son cordiales entre sí en la superficie, pero Kalia sabe que hay tensiones entre algunos del personal que tienen un impacto en el éxito y productividad del equipo. Ella es consciente de que uno de los empleados más jóvenes, Robert, frecuentemente se siente frustrado porque su compañera de trabajo hispana, Ana, aplace la autoridad y la toma de decisiones a otros en el equipo. En conversaciones con él, descubre que la empleada más joven siente que Ana debería expresar sus opiniones con más frecuencia. La frustración de Robert es el resultado de sus creencias de que todos en el equipo deberían poder contribuir en un proceso democrático compartido. Siente que cuando Ana aplaza su toma de decisiones a otros, no está siendo responsable como miembro del equipo.

Margaret, miembro senior del equipo, ha captado los comentarios de Robert y siente que es irrespetuoso con el estilo de trabajo de Ana. Ella le ha mencionado que podría ser una “cosa cultural” y que debería aprender a adaptar su comportamiento y estilo de trabajo para satisfacer mejor sus necesidades. En respuesta, Robert murmura: “Lo que sea. No sabes nada de nosotros”. Respuestas como esta han llevado a Margaret a creer que es irrespetuoso con su conocimiento y permanencia en la organización.

Francamente, Kalia está cansada de manejar las personalidades de las personas. Ella siente que las personas solo deberían aprender a adaptarse a los estilos de trabajo de los demás. A pesar de que ella cree esto, también cree que un buen líder tiene que unir al equipo, sin importar sus diferencias y estilos de trabajo. Este año, ha hecho que sea un objetivo de ella, y del equipo, resolver estos problemas interculturales. Pero dados sus intentos anteriores, no tiene grandes esperanzas de un resultado exitoso. La última vez que intentó resolver problemas de equipo intercultural, se sintió como un completo fracaso. Le preocupan las respuestas de los empleados a este próximo intento. De hecho, cada vez que piensa en esa reunión, se estremece. Ella simplemente no contaba con las habilidades para facilitar la conversación en su último encuentro. Ella se pregunta si este próximo intento hará progresar a su equipo de alguna manera o si solo será otro fracaso.

1. ¿Cómo describe la autoeficacia de Kalia?
2. ¿Cómo impacta la autoeficacia de Kalia en su liderazgo?
3. ¿Qué estrategias le recomiendas a Kalia para ayudarla a mejorar su inteligencia cultural?
4. ¿Qué sugerencias tienes para que Kalia lleve a su personal a ser un equipo culturalmente inteligente?

Reflexión

Kalia trabaja con un equipo multicultural, y cada miembro tiene sus propias diferencias individuales. En una situación como esta, sería útil para Kalia explorar su motivación y autoeficacia para gestionar equipos multiculturales y resolver conflictos interculturales. Su autoeficacia puede, y lo hace, tener un impacto en su liderazgo. Si sus empleados ven que no tiene confianza o no es capaz de resolver conflictos, pueden ignorar el poder posicional que tiene como líder. Porque parece que está abrumada, sería útil para ella desglosar su objetivo de crear un equipo culturalmente inteligente en metas manejables y pequeñas. También puede ayudar a otros a reconocer los fundamentos de las diferencias culturales en el lugar de trabajo y las formas positivas en que las diferencias pueden ser utilizadas para encender su trabajo.

Modelo CI en acción

• Adquirir: Como líder, es importante que Kalia comprenda los tipos de cultura individual y de equipo que están presentes en su lugar de trabajo. Su frustración por su equipo es el resultado de no saber qué hacer con base en su limitada perspectiva de la cultura. Ampliar su punto de vista para comprender las dimensiones de valor de la cultura como el lenguaje, el poder, la autoridad y el género puede ayudarla a darle más sentido a la situación. A medida que Kalia aprende esta nueva información, puede evaluar su progreso identificando puntos en sus interacciones donde aparecen las dimensiones de valor y si ha evaluado con precisión la situación. Comprender los detalles sobre la cultura le ayudará a comprender las dinámicas culturales en juego.
• Construir: Resolver conflictos culturales puede ser abrumador, especialmente para alguien, como Kalia, que quiera evitarlo. Ante esta situación, Kalia necesitará ayudar a resolver el conflicto entre los integrantes del equipo. Ella puede hacer esto de dos maneras: primero, ayudando a los miembros del equipo a comprender sus estilos de trabajo individuales, y en este caso, dejando a un lado a los miembros que tienen más conflictos para las discusiones. En segundo lugar, puede ayudarlos a comprender cómo las culturas individuales contribuyen a una cultura de equipo describiendo el tipo de equipo que quiere construir. Ella puede mediar el conflicto por sí misma o traer a un mediador externo.
• Contemplar: La ansiedad y el estrés autoinducido de Kalia son una barrera para su éxito como líder. Ella cree que no tiene las habilidades para facilitar futuras reuniones, y sus pensamientos están enfocados en este punto. Ella no puede rehuir la situación, por lo que sería útil para Kalia crear pasos de acción más pequeños para que su equipo y ella misma alcancen el objetivo más grande. Ella tendría que mantener la calma y enfocada en la tarea.
• Do: La motivación interna de Kalia será una gran ayuda para que ella maneje la situación. Ella sabe que no tiene los conjuntos de habilidades para facilitar la próxima reunión, pero puede encontrar formas de desarrollar sus habilidades, o puede traer a una persona externa para que la ayude a mediar. Si elige facilitar la reunión por su cuenta, deberá reflexionar e identificar los conjuntos de habilidades que necesitaría. Ella puede hacer esto identificando primero los pensamientos que tiene relacionados con la situación y los comportamientos que acompañan a los pensamientos. Al hacer esto, puede que descubra que tiene las habilidades para facilitar pero necesita más confianza.