7.5: Estudio de caso 4 - Una nueva cultura de liderazgo

Han pasado 6 meses desde que Kolab fue contratado para dirigir una gran organización sin fines de lucro llamada International Education Center (IEC), que brinda educación e información internacional a los ciudadanos de un estado del Medio Oeste. La organización brinda oportunidades para que los individuos aprendan sobre diferentes culturas y comprendan su papel como ciudadanos del mundo. Esto lo hace conectando a la gente del estado con visitantes de todo el mundo para conocerse y aprender unos de otros.

Antes de trabajar en el IEC, Kolab dirigió programas y servicios nacionales para la Oficina de Reasentamiento de Refugiados (ORR) en Washington, D.C. Antes de su trabajo en la ORR, trabajó para una agencia de ayuda internacional y viajó extensamente por todo el sudeste asiático y África, trabajando en el campo de la organización oficinas, gestionando sus operaciones diarias.

Kolab, nacida en Camboya, huyó con sus padres a Estados Unidos como refugiados durante el régimen de Pol Pot y los Jemeres Rojos (los seguidores del Partido Comunista que gobernaron Camboya entre 1975 y 1979). Sus experiencias al crecer como refugiada alimentan su motivación y pasión por el trabajo internacional. También dio forma a sus expectativas y estilo de trabajo. Es conocida por sus colegas como una “emprendedora” y una “alta intérprete”.

El consejo de administración pensó que las experiencias internacionales de Kolab y la actitud orientada a objetivos y centrada en los logros eran justo lo que necesitaban para expandir la organización a nivel nacional. La anterior presidenta, Hanh, no tuvo el pensamiento estratégico y la visión para mover a IEC, a pesar de que fue muy efectiva en la construcción de relaciones en todo el estado. Después de 10 años con IEC, Hanh decidió renunciar a su papel de liderazgo. Esto le dio a la junta directiva la oportunidad de contratar a alguien como Kolab que pueda desafiar a los empleados e impulsar a la organización a alcanzar sus metas financieras y de recaudación de fondos.

Desde la contratación de Kolab, la productividad y motivación de los empleados ha disminuido. El personal solía disfrutar venir al trabajo, platicar entre ellos y planificar programas y servicios para la comunidad. Ahora vienen a trabajar porque “necesitamos un sueldo”, y cumplen con sus tareas porque “Kolab me dijo que lo hiciera”. No hay entusiasmo por la misión de la organización y la visión para el nuevo trabajo que Kolab y los directores crearon en una reunión de planeación estratégica. Un par de veces, cuando Kolab pasó por cubículos de empleados, escuchó comentarios como: “Ella nos trabaja a todos como si no tuviéramos una vida personal”, “Ella es tan impersonable”, “Extraño solo platicar con la gente” y “Hanh nunca fue así. Ella siempre hacía tiempo para hablar con nosotros”.

Apenas la semana pasada, Kolab tuvo una reunión de personal, y la mayoría del personal paseó tarde. A lo largo de la reunión, le dieron miradas en blanco y, en cuanto terminó la reunión, rápidamente se fueron. Kolab está cansado de las actitudes y comportamientos del personal. “La cultura de esta organización no puede operar como solía hacerlo. Estoy decidida a cambiarlo”, piensa para sí misma.

1. ¿Cómo influye el autoconcepto de Kolab en su capacidad de liderar?
2. ¿En qué dimensiones de valor cultural opera la organización? ¿Qué pasa con Kolab?
3. ¿Qué estrategias de inteligencia cultural recomiendas para Kolab y sus empleados?

Reflexión

Aquí hay varios temas que Kolab necesita resolver. Primero, Kolab tiene un estilo de liderazgo específico que le gusta usar. Su estilo está orientado a tareas y objetivos, y está influenciado por su educación. Sus creencias y su actitud es exactamente lo que quiere la junta, pero es drásticamente diferente al estilo de liderazgo y la cultura organizacional que es familiar para los empleados. Segundo, Kolab quiere que la cultura de la organización avance hacia la rendición de cuentas, las metas y el logro; esto no quiere decir que antes la organización no estaba orientada a objetivos. La visión de Kolab para los objetivos de la organización, y cómo llegar, es una desviación de lo que dictaba la norma cultural en el pasado. En tercer lugar, el personal tiene un autoconcepto que se desarrolló como resultado de la influencia del liderazgo de Hanh. Están sintiendo una disonancia entre su autoconcepto y el nuevo que Kolab quiere hacer cumplir. Kolab tendría que abordar todas estas áreas y encontrar estrategias que ayuden a mantener a su personal motivado durante este tiempo de cambio.

Modelo CI en acción

• Adquirir: Hay múltiples niveles de cultura en el trabajo en este estudio de caso, particularmente cómo se expresan e interpretan las diferencias culturales individuales. Kolab tiene un enfoque de trabajo que difiere de sus empleados; la mayor parte del enfoque se basa en sus experiencias personales e historia como refugiada. Como líder que practica la inteligencia cultural, Kolab necesitará echar un vistazo a su autoconcepto y cómo difiere o corresponde con su personal. Ella puede hacer esto de dos maneras: primero, explorando su propia historia personal y segundo, conociendo a su personal como individuos. El conocimiento que adquiera sobre sí misma y de los demás va a tender un puente sobre su comprensión de las diferencias culturales individuales y de cómo se expresan en una organización.
• Construir: Kolab fue contratada porque es una “emprendedora”, lo que generalmente significa que está enfocada y orientada a los logros. Su personal interpreta esto como “impersonable”. Para construir una comprensión de las diferencias culturales, Kolab puede incorporar en su plan de desarrollo personal formas de observar y escuchar a su personal. Como observadora, puede captar señales verbales y no verbales en su entorno, ayudándola así a prestar atención a su entorno. Al escuchar activamente a su personal, aprenderá a adaptar su comportamiento de manera adecuada a la situación en la que se encuentra.
• Contemplar: Kolab tiene una alta capacidad para ser resiliente, la cual desarrolló como parte de su personalidad y cultura individual por su experiencia como refugiada. Esto le ayudará a mantenerse positiva sobre la situación. Sin embargo, una de las cosas que podría mejorar es su capacidad para medir las emociones de su personal durante sus interacciones. Ella no está percibiendo con precisión los pensamientos y emociones, por lo que es incapaz de manejar las relaciones de una manera que sea apropiada.
• Do: Kolab está tratando de cambiar la cultura de la organización. Como líder, necesita reconocer que los cambios culturales pueden ser difíciles, y es su responsabilidad como líder ayudar a sus empleados a realizar los cambios con éxito. Ella puede ayudar a cambiar el comportamiento cultural a través del uso de historias. Ella puede elaborar estrategias para esto de diferentes maneras. Ella puede fijar tiempo para que la gente comparta las historias de la “vieja cultura” y lo que les gustaría ver en la nueva cultura. Ella puede, usando el poder de las palabras y el lenguaje, compartir historias de sí misma, su visión y dónde le gustaría que estuviera la organización. Ella puede combinar sus historias con las historias de sus empleados para crear una historia unificada.