8.3: Trabajo Adaptativo

Última actualización
Guardar como PDF

Page ID: 63868

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

Es claro que la práctica de la inteligencia cultural obliga a los líderes a ser más adaptables a su entorno. El trabajo adaptativo requiere un cambio en valores, creencias o comportamiento.Heifetz (1994), p. 22. Además, requiere que los líderes lideren a través de valores contradictorios sostenidos por diferentes grupos y que eliminen la brecha entre los valores que tienen las personas y las realidades de sus vidas. Ronalid Heifetz escribió: “Adaptarse a los desafíos humanos requiere que vayamos más allá de los requisitos de simplemente sobrevivir. Percibimos problemas cuando las circunstancias no se ajustan a la forma en que pensamos que las cosas deberían ser. Así, el trabajo adaptativo implica no sólo la valoración de la realidad sino también la clarificación de los valores” Heifetz (1994), p. 31.

Los líderes se definen por sus valores, sus creencias y su carácter. Ser culturalmente inteligente significa que debes revisar, revisar y reflexionar constantemente sobre tus sistemas de valores personales y cómo estos sistemas impactan tus interacciones culturales. Los líderes deben comprender y articular qué valores impulsan sus comportamientos y actitudes. Esto significa que los líderes deben cuestionar y desafiar, que exploran las historias más profundas que dan vida a sus sistemas de creencias, y que son lo suficientemente valientes como para darse un “chequeo de la realidad” por cualquier disonancia que surja entre sus creencias y acciones.

Con demasiada frecuencia, veo a las organizaciones desarrollar evaluaciones y herramientas para medir la efectividad de “la organización como sistema”, y olvidarse del sistema más importante, el “sistema de valores personales” que impulsa la mayoría de los procesos y el pensamiento organizacionales. Al hacer esto, los líderes organizacionales esperan que la organización se adapte pero no cuentan con el apoyo de sus trabajadores. Hay que recordar que los sistemas organizacionales surgen porque hay personas dentro de la organización que son impulsadas por sus valores y creencias personales. Las organizaciones pueden adaptarse si se les da a las personas dentro de ellas la oportunidad y los recursos para adaptarse.