1.8: Resumen y preguntas de revisión

Este capítulo introductorio describió el marketing como una de las principales herramientas estratégicas disponibles para la organización empresarial. Comenzó con una definición básica y se expandió a un conjunto de proposiciones de marketing. Simplemente, la comercialización se basa en la declaración de misión de la organización; depende de la gestión efectiva de otras áreas funcionales; contiene un área funcional guiada por su propia filosofía; es el área funcional que se ocupa de los intercambios de mercado; y es probable que tenga éxito cuando la filosofía, las tareas y la manera de implementar la tecnología disponible son coordinadas y complementarias.

En el capítulo también se discutieron varias características compartidas por las organizaciones que implementan correctamente el marketing. Conocidas como las C del marketing, incluyen el contacto con el consumidor, las capacidades de la empresa, la comunicación, el contacto multifuncional y el contacto con la comunidad. Las empresas comparten estas características; los siguientes factores dividen el marketing en tipos específicos: macromarketing y micromarketing; comercialización de servicios y bienes; marketing con fines de lucro y sin fines de lucro; marketing masivo y directo; marketing local, regional, nacional e internacional; y bienes de consumo y negocios mercadeo a la empresa.

El capítulo concluyó con una discusión de los cuatro niveles de gestión estratégica con consideraciones aplicables al marketing: funcional corporativo, marketing y mezcla de marketing.

Términos clave

Marketing El proceso de planeación y ejecución de la concepción, fijación de precios y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos individuales y organizacionales. Consumidor/clientes Individuos que tienen necesidades/deseos que pueden ser satisfechos por el producto o servicio del comercializador. Transacción Un intercambio entre la persona con la necesidad y la organización que vende lo que satisface la necesidad, inherentemente de base económica. Mercadotecnia interna Intentar que todos los empleados sean embajadores positivos de la organización. Ventaja competitiva Convence a los compradores (clientes potenciales) de que lo que tienes para ofrecerles se acerca más a satisfacer sus deseos o necesidades particulares en ese momento. Concepto de marketing Comprender al consumidor y trabajar desde el cliente hacia atrás en lugar de desde la fábrica hacia adelante.

Preguntas

➢ Algunos especialistas en marketing creen que Internet se convertirá en la vía más efectiva para comercializar productos a los consumidores. ¿Estás de acuerdo o en desacuerdo? ➢ Recientemente, se ha cuestionado la efectividad de los esfuerzos de marketing online. ¿Qué pueden hacer los especialistas en marketing para medir el éxito del marketing online? ➢ ¿Qué ventajas brinda a los usuarios recibir el Wall Street Journal en línea? En concreto, ¿los comercializadores? ➢ ¿Cómo habrías definido el marketing antes de leer este capítulo? ¿En qué se diferencia esa definición de la definición proporcionada? ➢ ¿Se te ocurre otra organización que demuestre las proposiciones de mercadotecnia así como L.L. Bean? Proporcionar una discusión similar usando esa organización. ➢ ¿Cuáles son los factores a considerar para mantener el contacto con el consumidor? ¿Contacto comunitario? ➢ ¿Por qué es tan importante entender tu competencia? ¿Funciones de la empresa? ➢ Contraste macro y micromarketing. Servicios de contraste y comercialización de bienes. ➢ Demostrar cómo la misión corporativa puede influir directamente en el marketing. ➢ ¿Cuál es la diferencia entre el entorno interno y el externo? Proporcione cinco ejemplos de cada uno. ^2 ➢ ¿Qué es una ventaja competitiva? ¿Cómo contribuye el marketing a la creación de una ventaja competitiva? ➢ Discutir las razones para estudiar mercadotecnia. ➢ Dar ejemplos de cómo la comunicación de marketing difiere de la comunicación personal. ➢ Identificar las formas en que Harley-Davidson exhibe las proposiciones discutidas en este capítulo. ➢ ¿Considerarías que Harley es una organización de marketing? ¿Por qué o por qué no?

Proyecto

Encuestar a 10 estudiantes no empresariales y pedirles que proporcionen una definición de mercadotecnia. Analizar estas respuestas con respecto a cómo difieren y por qué las personas diferían en su comprensión de este tema. Escribir un informe de cinco páginas explicando.

Aplicación de caso

El cerdo está vivo y bien

Después de hacer un notable regreso en la década de 1980, el fabricante de motocicletas Harley-Davidson tenía listas de espera de dos años en todo el país. Pero el éxito colocó a la empresa en un designio familiar. ¿Debería Harley expandirse y arriesgarse a una recesión del mercado o debería mantener el rumbo, contento con su buena posición en la industria?

“Invertir o no invertir, esa era la cuestión”, señala Frank Cimermancic, Director de Planeación de Negocios de Harley. “Los concesionarios nos rogaban que construyéramos más motocicletas. Pero hay que entender nuestra historia. Una de las cosas que causaron problemas pasados fue la falta de calidad, y eso fue el resultado de una expansión demasiado rígida. No queríamos revivir esa situación”.

En 1989, la reputación de Harley-Davidson fue excelente. Harley envió 30 mil motocicletas en 1985; apenas cuatro años después envió 44 mil. La participación de mercado de Harley en la categoría de bicicletas de peso pesado pasó de 27 por ciento a 57 por ciento durante el mismo periodo de tiempo. Regularmente estaba obteniendo ganancias: 53 millones de dólares en 1989.

Al mismo tiempo, sin embargo, el mercado de bicicletas de peso pesado se estaba reduciendo. Harley-Davidson necesitaba saber si su crecimiento podría continuar. “Estábamos bien, pero mira el mercado”, dijo Cirnermancic. “A lo mejor, pensamos, podríamos revertir estas tendencias y convertirnos en un líder de la industria, algo que no habíamos sido desde hace años”.

Un nuevo tipo de cliente parecía tener la clave del crecimiento del mercado. Los entusiastas de las motocicletas de cuello blanco, o “Rubbies” (ciclistas urbanos ricos), comenzaron a apuntalar las ventas de Harley a mediados de la década de 1980, lo que aumentó el éxito y la imagen de la compañía. Pero si estas personas eran confiables, los clientes a largo plazo era otra pregunta. Harley también necesitaba saber si debería comercializar su producto de manera diferente a diferentes audiencias. Una clientela central de los “ciclistas” tradicionales había mantenido a Harley a flote durante sus años más magros, y no podían ser alienados.

A partir de su investigación, Harley identificó siete tipos principales de clientes: el tradicionalista amante de la aventura, el pragmático sensible, el buscador de estado elegante, el campista relajado, el capitalista con clase, el solitario de cabeza genial y el engreído inadaptado. Todos ellos apreciaron a Harley-Davidson por las mismas razones: la independencia, la libertad y el poder constituyeron el atractivo universal de Harley. Además, los dueños eran muy leales.

La lealtad significó que la compañía podría construir y vender más motocicletas sin tener que sobreextenderse. En 1990, Harley se expandió para construir 62.800 bicicletas; en 2000, construyó más de 180 mil. Basado en la investigación y las listas de espera aún en expansión, Harley espera que su crecimiento fenomenal continúe. Además, Harley está ampliando su línea de productos. A principios del 2000, la compañía introdujo una bicicleta de USD 4.400 llamada Blast, dirigida a ciclistas primerizos y mujeres. [1]

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1. [1] Fuentes: Ian P. Murphy, “Aided by Research, Harley Goes Whole Hog”, The Marketing News, 2 de diciembre de 1996, p. 16; Richard A. Melcher, “Tune-up Time for Harley”, Business Week, 8 de abril de 1996, pp. 90. 94; Kelly Barron, “HogWild”, Forbes, 15 de mayo de 2000, pp. 68—70.