7.5: Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos

La evidencia sugiere que puede haber tantas variedades de sistemas de desarrollo de nuevos productos como tipos de empresas. En su mayor parte, la mayoría de las empresas cuentan con un sistema formal integral de desarrollo de nuevos productos, y la evolución de dichos sistemas no fue necesariamente el resultado de una planeación sistemática. La lista de actividades sugerida en la prueba 20 ilustra la extensividad de este proceso. Debido a la complejidad del proceso, es importante que los lineamientos generales de gestión efectiva se apliquen al desarrollo de nuevos productos.13

Antes de comenzar nuestra discusión sobre el proceso de ocho pasos del desarrollo de nuevos productos, se debe considerar una advertencia necesaria: muchos productos nuevos fallan. Dependiendo de las definiciones utilizadas para los productos realmente introducidos, las tasas de fracaso oscilan entre 20 y 30 por ciento, pero han sido tan altas como 80 por ciento. De más preocupación que el nivel de fracaso son las razones del fracaso. Las posibilidades incluyen: problemas técnicos, mal momento, malentendidos del consumidor, acciones de los competidores y malentendidos del medio ambiente.

Paso 1: generar nuevas ideas de productos

Generar nuevas ideas de productos es una tarea creativa que requiere de una forma específica de pensar. Reunir ideas es fácil, pero generar buenas ideas es otra historia. Ejemplos de fuentes internas son:

• Investigación básica: muchas empresas, como DuPont, cuentan con varios científicos a los que se les asigna la tarea de desarrollar nuevas ideas de productos y tecnología relacionada.

• Manufactura: las personas que fabrican productos suelen tener ideas sobre modificaciones y mejoras, así como conceptos completamente nuevos.

Exposito 20: El proceso de desarrollo de nuevos productos.

• Vendedor: los vendedores y representantes de la compañía pueden ser una fuente de ideas muy útil, ya que no solo conocen mejor al cliente, sino que también conocen la competencia y las fortalezas y debilidades relativas de los productos existentes.

• Alta dirección: el buen alto ejecutivo conoce las necesidades y recursos de la compañía, y es un observador agudo de las tendencias tecnológicas y de la actividad competitiva 0f.

Las fuentes externas de nuevas ideas de productos son casi demasiado numerosas para mencionarlas. Algunos de los más útiles son:

• Fuentes secundarias de información: se publican listas de nuevos productos, licencias disponibles e ideas para nuevas empresas de productos.

• Competidores: se pueden hacer buenas inferencias sobre el desarrollo competitivo de productos a partir de evidencias indirectas obtenidas de vendedores y de otras fuentes externas, incluyendo proveedores, revendedores y clientes.

• Clientes: con frecuencia los clientes generan nuevas ideas de productos o al menos transmiten información sobre sus problemas que los productos nuevos y mejorados ayudarían a resolver.

• Revendedores: varias empresas utilizan “consejos”, o comités compuestos por revendedores representativos para ayudar en la solución de diversos problemas, incluido el desarrollo de productos.

• Mercados extranjeros: muchas empresas miran hacia mercados extranjeros, especialmente Europa occidental, porque han sido muy activas en el desarrollo de productos.

Probablemente hay tantos enfoques para recopilar nuevas ideas de productos como fuentes. Para la mayoría de las empresas, es preferible adoptar una serie de enfoques a uno solo. Aún así, es raro idear nuevas ideas de productos viables (ver Newsline).

Paso 2: cribado de ideas de desarrollo de productos

El segundo paso en el proceso de desarrollo del producto es el tamizado. Es una parte crítica de la actividad de desarrollo. Las ideas de productos que no cumplan con los objetivos de la organización deben ser rechazadas. Si se permite que una idea de producto pobre pase al estado de tamizaje, desperdicia esfuerzo y dinero en etapas posteriores hasta que posteriormente sea abandonada. Aún más grave es la posibilidad de descartar una idea que valga la pena.

Newsline: Las nuevas ideas son raras

Las nuevas ideas de productos pueden venir de cualquier lugar y de todas partes. Es emocionante cuando una nueva idea de producto viene de la nada, los prototipos prueban bien entre los consumidores y los puntajes de interés de compra están fuera de serie. Pero confiar en el enfoque de “en cualquier lugar y en todas partes” no servirá a largo plazo. Lo que se requiere para el desarrollo de productos son metodologías que nos permitan descubrir sistemáticamente nuevas oportunidades de productos. Uno de esos métodos es la valoración de categorías, que apunta a nuevas oportunidades de productos dentro de una categoría existente y a veces a oportunidades en una nueva categoría adyacente. El objetivo del estudio de tasación de categorías es a esto lo que hace que la categoría “marque”. Las preguntas para hacer incluyen: ¿Qué impulsa la aceptabilidad del consumidor? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de cada producto de la categoría? ¿Cuáles son las oportunidades para superar a los productos existentes? ¿Hasta qué punto el valor de marca juega un papel en la aceptabilidad del producto? ¿Los datos recopilados apuntan a regiones inexploradas de la categoría “espacio” que los nuevos productos pueden llenar con éxito? Un ejemplo de la industria de confitería ilustra esta técnica. La misión fue identificar las propiedades de un nuevo artículo de dulces para los consumidores que compran dulces en supermercados, tiendas de conveniencia y cines. Se creó una base de datos de perfil sensorial profundo de una amplia gama de productos dulces y “puntuaciones de gusto” de cada uno de esos productos. Los investigadores compraron 'hasta que cayeron. Llenaron a fondo un espacio sensorial en términos de textura, sabor, tamaño y apariencia con 25-30 productos. Se elaboró un cuestionario que requería calificaciones cuantitativas (como la calificación de escala del 100 por ciento) de los atributos del producto que eran exclusivos de algunos productos. Hubo preguntas sobre dureza, masticabilidad, crujiente, intensidad de sabor, grado de sabor a fruta, dulzura, acidez, color y muchos más. También se midió el gusto general por cada producto. El grado de éxito de cada producto y marca —el puntaje general de gusto de cada producto— no fue un objetivo del estudio. El punto fue descubrir los impulsores más generalizados de la aceptabilidad del consumidor en la categoría de confitería. Los productos se clasificaron por su rendimiento y propiedades sensoriales clave. Un estudio cercano de los datos reveló que estos consumidores no estaban en lo más mínimo influenciados por la marca. El sabor general fue el factor dominante. Segundo, un nuevo producto de chocolate era lo que más prometía. De todos los sabores explorados, el chocolate cautivó más a los consumidores. De hecho, el producto ideal son los chocolates rellenos de chocolate con salsa de chocolate para mojar. [1]

Hay dos técnicas comunes para seleccionar nuevas ideas de productos; ambas implican la comparación de una idea de producto potencial con criterios de nuevos productos aceptables. La primera técnica es una simple lista de verificación. Por ejemplo, las ideas de nuevos productos pueden calificarse en una escala que va de muy buena a mala, con respecto a criterios como: valor agregado, volumen de ventas, protección de patentes, afectación en los productos actuales, etc. Desafortunadamente, es bastante difícil para los evaluadores definir lo que es justo o pobre. Además, no aborda el tema del tiempo y gasto asociados a cada idea, ni instruye con respecto a las puntuaciones. Una segunda técnica va más allá de la primera: a los criterios se les asignan pesos de importancia y luego los productos se clasifican en una escala de puntos que mide la compatibilidad del producto. Estas puntuaciones se multiplican por sus respectivos pesos y se agregan para obtener una puntuación total para la nueva idea de producto. En el Cuadro 7 se ofrece un ejemplo de ambas técnicas para el cribado de nuevas ideas de productos.

Paso 3: análisis de negocios

Después de que las diversas ideas de producto sobrevivan a su pantalla inicial, quedarán muy pocas propuestas viables. Antes de que se pueda decidir el desarrollo de prototipos, sin embargo, se realizará una evaluación adicional para recabar información adicional sobre estas ideas restantes a fin de justificar los enormes costos que se requieren. El enfoque del análisis de negocios está principalmente en las ganancias, pero también pueden involucrarse otras consideraciones como las responsabilidades sociales.

El primer paso en el análisis de negocios es examinar la demanda proyectada. Esto incluiría dos grandes fuentes de ingresos: las ventas del producto y las ventas o licencia de la tecnología desarrollada para o generada como subproducto del producto dado.

Tabla 7: Proyección de ideas de productos

Calificación
	Peso	Muy bueno (5) (4)	Feria (3)	Pobre (2) (1)	Valor no ponderado	Valor ponderado
Utilidades para clientes
-diversión	.1	X			5	0.5
-comodidad	.1		X		3	.3
-conveniencia	.2	X			4	.8
-satisfacción	.3	X			4	1.2
-fácil de usar	.1		X		3	.3
Capacidad para crear apelaciones de ventas efectivas	.3	X			4	1.2
Precio	.1			X	2	.2
Calidad del producto	.2		X		3	.6
Rentabilidad del producto	.2		X		3	.6
Atractivo del producto para los clientes	.1	X			4	.4
Capacidad para producir productos en grandes volúmenes	.3	X			5	1.5
Capacidad de nuevo producto en ayudar a la venta de otros productos	.1			X	1	.1
Requiere baja inversión de capital	.3	X			4	1.2
El producto se puede producir a través de la publicidad existente	.2	X			3	.6
El producto se puede producir en instalaciones existentes	.3	X			4	1.2
El producto se puede distribuir a través de los canales existentes	.3			X	3	.9
Fuerza de la competencia	.2			X	3	.6
Situación de patentes	.1			X	2	.2
Puntuación total					60	12.4

También es necesaria una evaluación completa de costos como parte del análisis de negocios. Es difícil anticiparse a todos los costos que implicarán el desarrollo del producto, pero los siguientes elementos de costo son típicos:

• costo esperado de desarrollo, incluyendo I+D tanto técnica como de comercialización;

• costos previstos de configuración (producción, equipo, distribución);

• costos operativos que dan cuenta de posibles economías de escala y curvas de aprendizaje;

• costos de comercialización, especialmente promoción y distribución;

• y costo de gestión.

Paso 4: desarrollo técnico y de mercadotecnia

Un producto que ha pasado la pantalla y las etapas de análisis de negocios está listo para el desarrollo técnico y de marketing. El desarrollo técnico implica dos pasos. La primera es la investigación aplicada de laboratorio requerida para desarrollar especificaciones exactas del producto. El objetivo de esta investigación es construir un modelo prototipo del producto que pueda ser sometido a mayor estudio. Una vez creado el prototipo, se pueden realizar investigaciones en métodos de fabricación para planificar la mejor manera de fabricar el producto en cantidades comerciales en condiciones normales de fabricación. Este es un paso sumamente importante, porque existe una distinción significativa entre lo que un ingeniero puede ensamblar en un laboratorio y lo que puede producir un trabajador de fábrica.

Mientras los técnicos de laboratorio están trabajando en el prototipo, el departamento de mercadotecnia se encarga de probar el nuevo producto con sus consumidores previstos y desarrollar los demás elementos de la mezcla de marketing. El proceso de prueba generalmente comienza con la prueba de concepto. El concepto de producto es una síntesis o descripción de una idea de producto que refleja el elemento central del producto propuesto. Por ejemplo, se podría armar un grupo de consumidores y la sesión de entrevistas podría comenzar con la pregunta: “¿Qué tal algo que haría esto?”

El segundo aspecto del desarrollo del mercado implica la prueba del consumidor de la idea del producto. Esta actividad generalmente debe esperar la construcción de prototipo de teja o, preferiblemente, modelos de producción limitada. Se pueden realizar diversos tipos de preferencia del consumidor. El producto en sí puede estar expuesto al gusto del consumidor o pruebas de uso. El empaque, etiquetado y otros elementos de la mezcla se pueden estudiar de manera similar. También se utilizan pruebas de comparación.

Paso 5: planeación de fabricación

Suponiendo que el producto haya despejado la etapa de desarrollo técnico y de mercadotecnia, se le pide al departamento de manufactura que prepare planes para producirlo. El plan comienza con una valoración de la planta de producción existente y las herramientas necesarias para lograr la producción más económica. Los diseños y materiales elegantes pueden ser difíciles, si no imposibles, de acomodar en los equipos de producción existentes; la maquinaria nueva a menudo consume mucho tiempo y es costosa de obtener. El compromiso entre el atractivo y la economía suele ser necesario.

Por último, la planeación manufacturera debe considerar las otras áreas de la organización y lo que se requiere de cada una. Más específicamente, deben determinar cómo asegurar la disponibilidad de los fondos, instalaciones y personal requeridos en el momento previsto, así como los métodos para coordinar este esfuerzo.

Paso 6: planeación de mercadotecnia

Es en este punto que el departamento de mercadotecnia vuelve a entrar en acción. El planificador de productos debe preparar un plan de marketing completo, uno que comience con una declaración de objetivos y termine con la fusión de distribución de productos, promoción y precios en un programa integrado de acción de marketing.

Paso 7: prueba de comercialización

La comercialización de pruebas es el paso final antes de la comercialización; el objetivo es probar todas las variabilidades en el plan de marketing incluyendo elementos del producto. El marketing de prueba representa un lanzamiento real del programa de marketing total. No obstante, se realiza de manera limitada.

Mercadotecnia integrada

Más difícil de lo que piensas Todo el mundo sabe que la forma más rápida de hacerse rico es iniciar un negocio de punto com. Según el Departamento de Comercio de Estados Unidos, el tráfico en Internet se duplica cada 100 días. Para adquirir una audiencia de 50 millones, tomó radio 30 años, televisión 13 años, computadoras personales 16 años, e Internet cuatro años. Aún así, los especialistas en marketing que se conecten a Internet esperando hacer un “asesinato nocturno” están en una lección de moretones. Entrar en la Web requiere una inversión, y una vez ahí, tienes que construir tu presencia en la Web y tu marca. Y aún quedan obstáculos técnicos y logísticos por despejar. Solo pregúntale a Julie Wainwright, quien consiguió una mirada de primera mano a las nuevas matemáticas después de que el sitio web de productos para mascotas que dirige, Pet.com, se hizo público en 2000. Después de hacer su debut en USD 11 por acción, las acciones de la compañía de Internet con sede en San Francisco subieron a USD 14 y luego cayeron rápidamente por debajo de USD 3. La volatilidad en el negocio de Internet ha producido una nueva industria: los consultores de Internet. En consecuencia, han surgido una plétora de recomendaciones para ingresar a un negocio de Internet. Estas son algunas de las sugerencias: (a) Manténgalo simple: concéntrese en proporcionar información convincente. (b) Poner a los clientes primero, entenderlos y satisfacer sus necesidades. (c) Haga que su sitio sea amigable con la Web: no asuma que todos son técnicamente competentes. (d) Difundir la palabra—publicitar su dirección Web, tanto fuera de línea como en la Red, poniéndola en todas partes donde haga negocios. (e) Esté preparado para el éxito: un sitio web puede brindarle más negocios de los que puede manejar. (f) Aunque el comercio electrónico se mueve rápido: los gerentes no deben moverse con descuidado—no asuman riesgos que pongan en peligro el logro de sus metas. (g) Los problemas de flujo de efectivo son comunes con las empresas emergentes de Internet: proyectan la cantidad de efectivo necesaria y luego duplicarla. (h) Crear una verdadera marca es especialmente difícil con las start-ups de Internet; es probable que la respuesta sea excelente servicio al cliente, no publicidad. (i) Entregar los bienes: conseguir que los bienes se entreguen a la puerta de un cliente de manera oportuna es mucho más complicado para los negocios de Internet. (j) Monitorear activamente al cliente: este diálogo continuo conduce a una comprensión más profunda de las preferencias y hábitos de compra de un cliente, y eso, a su vez, conduce a ofertas y servicios más personalizados. No asuma que la Web resolverá todos sus problemas o sustituirá a un juicio comercial sólido. “No es una especie de esquema para hacerse rico rápido”, dice Mark Weaver, profesor de emprendimiento en la Universidad de Alabama. “Hay que ser aún más perfeccionista, más meticuloso y más preparado para ajustarse a las cambiantes reglas de los negocios en línea”. [2]

Tres preguntas generales pueden ser respondidas a través de la comercialización de pruebas. En primer lugar, se puede evaluar la viabilidad general del plan de marketing. Segundo, se pueden evaluar asignaciones alternativas del presupuesto. En tercer lugar, se determina si la introducción de un nuevo producto está inspirando a los usuarios a cambiar de sus marcas anteriores a la nueva y mantenerlas allí a través de compras repetidas posteriores. Al final, el mercado de prueba debe incluir una estimación de las ventas, participación de mercado y desempeño financiero a lo largo de la vida del producto.

Las pruebas iniciales del producto y la comercialización de pruebas no son lo mismo. La prueba del producto es totalmente iniciada por el productor: selecciona la muestra de personas, proporciona al consumidor el producto de prueba y ofrece al consumidor algún tipo de incentivo para participar.

La comercialización de pruebas, por otra parte, se distingue por el hecho de que las ciudades de prueba representan el mercado nacional, el consumidor debe tomar la decisión ella misma, debe pagarle dinero, y el producto de prueba debe competir con los productos existentes en el entorno de comercialización real. Por estas y otras razones una prueba de mercado es una simulación precisa del mercado nacional y sirve como método para reducir el riesgo. Debe mejorar la probabilidad de éxito del nuevo producto y permitir el ajuste final en la mezcla de marketing antes de que el producto se introduzca a gran escala.

Sin embargo, ejecutar la comercialización de pruebas no está exento de riesgos inherentes. En primer lugar, hay costos sustanciales en la compra de la planta y maquinaria necesaria para fabricar el producto o localizar fabricantes dispuestos a realizar tiradas limitadas. También hay costos promocionales, particularmente publicidad, y venta personal. Aunque no siempre es fácil de identificar, también hay costos indirectos. Por ejemplo, el dinero utilizado para probar el mercado podría ser utilizado para otras actividades. El riesgo de perder la buena voluntad del consumidor a través de la prueba de un producto inferior también es muy real. Finalmente, participar en un mercado de pruebas podría permitir a los competidores tomar conciencia del nuevo producto y copiarlo rápidamente.

Debido a la experiencia especial necesaria para llevar a cabo los mercados de pruebas y los gastos asociados, la mayoría de los fabricantes emplean agencias de investigación de marketing independientes con directores de proyectos altamente capacitados, estadísticos, psicólogos y supervisores de campo. Dicha firma ayudaría al gerente de producto en la comercialización de las decisiones restantes del mercado de prueba.

• Duración de las pruebas: el producto debe ser probado el tiempo suficiente para tener en cuenta los factores del mercado para igualar, permitir compras repetidas, y tener en cuenta las deficiencias en cualquier otro elemento en el nuevo producto (tres a seis meses de pruebas pueden ser suficientes para una compra frecuente y rápidamente artículo de conveniencia consumido).

• Selección de ciudades de mercado de prueba: las ciudades de mercado de prueba deben reflejar las normas para el nuevo producto en áreas como publicidad, competencia, sistema de distribución y uso del producto.

• Número de ciudades de prueba: debe basarse en el número de variaciones consideradas (es decir, variar precio, paquete o promoción), representatividad y costo.

• Determinación del tamaño de la muestra: el número de tiendas utilizadas debe ser adecuado para representar el mercado total.

Incluso después de que todos los resultados de las pruebas están en, todavía se hacen ajustes en el producto. Es posible que se requieran pruebas adicionales o se elimine el producto.

Paso 8: comercialización

Por fin el producto está listo para funcionar. Ha sobrevivido al proceso de desarrollo y ahora está en camino hacia el éxito comercial. ¿Cómo puede guiarse hacia ese éxito de marketing? Es el propósito del plan de marketing del ciclo de vida responder a esta pregunta. Dicho programa completo de marketing implicará, por supuesto, decisiones adicionales sobre distribución, promoción y precios.

Capsule 15: Reseña

• Las nuevas estrategias de productos comienzan por poner “nuevo” en un continuo. • Existen fuentes tanto internas como externas para adquirir nuevos productos. • El proceso de desarrollo de nuevos productos incluye los siguientes pasos: 1. generar nuevas ideas de productos 2. ideas de pantalla 3. realizar un análisis de negocios 4. desarrollo técnico y de mercadotecnia 5. planeación de fabricación 6. planeación de comercialización 7. comercialización de prueba 8. comercialización

El diario de Wall Street wsj.com

En la práctica Las organizaciones deben introducir nuevos productos y administrar los productos existentes con éxito para seguir siendo competitivas en el mercado actual. Se planifican los productos y la estrategia del producto tiene como objetivo garantizar que se alcancen los objetivos del producto. Los avances sin precedentes en la tecnología reducen los ciclos de vida del producto. Como resultado, los planes de productos deben proporcionar distintividad competitiva. The Interactive Journal examina el desarrollo de productos para organizaciones grandes y pequeñas en Marketplace. Bajo el encabezado Marketplace, haga clic en Small Business. Esta sección proporciona artículos dirigidos a pequeñas empresas y emergentes. Informes especiales sobre pequeños y emergentes se pueden encontrar en la sección Breakaway, también bajo Small Business. Aquí encontrarás un análisis más profundo sobre la pequeña empresa. El Diario Interactivo también patrocina varias discusiones en línea. Haga clic en uno de los enlaces para unirse a una discusión en línea. Regrese a la página de inicio de Marketplace y haga clic en el enlace Business Focus en el menú de la izquierda. Este enlace te dirige a artículos en los que se discuten los desarrollos comerciales generales que tienen lugar en diversas empresas. Regrese a la sección frontal y seleccione Iniciar un negocio en Recursos en el menú de la izquierda. Este enlace te envía al Startup Journal, un sitio diseñado para proporcionar a los nuevos negocios una variedad de herramientas. Navegue por la barra en la parte superior del sitio para obtener información sobre franquicias, financiamiento y manejo de un negocio. Sitios adicionales Consulte www.adweek.com para obtener artículos de la industria sobre publicidad y desarrollo de marca. El enlace de Brandweek en el sitio proporciona extractos semanales de titulares de la edición impresa. Advertising Age es otro recurso de información sobre estrategias de productos. Echa un vistazo a www.adage.com. El sitio web de la revista Business Week www.businessweek.com es un sitio completo. Las sesiones informativas diarias cubren una amplia gama de temas. Entregable Utilice la revista interactiva y los sitios adicionales enumerados aquí para encontrar tres artículos sobre desarrollo de productos. Lee cada artículo y compara las estrategias empleadas por las empresas perfiladas. ¿Por qué los productos son exitosos o por qué fallaron? Escribe un resumen de una página que apoye tus conclusiones.

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1. [1] Fuentes: Jeff Braun, “Superando las probabilidades”. Marketing News, 29 de marzo de 1999. pp. 15-16: David Fishben, “Dulce éxito: La valoración de categoría es fuente comprobada de nuevas ideas”, Noticias de Marketing. 29 de marzo de 1999, pp. 15-16; Tomina “On Your Mark”, Entrepreneur, abril de 1999, pp. 161-162; Laurie Freeman, “Brach's Fruit Snacks Shapes”, Advertising Age. 28 de junio de 1999, pp. 5-7.

2. [2] Fuentes: Sreenath Sreenivasan, “Lucha con la Web”, Semana Empresarial, 24 de mayo de 1999, pp. FI6— Peggy Pulliam, “To Web or Not to Web”, Marketing por Internet, junio de 2000, pp. 37-41; Kara Swisher, “Reality Check”, The Wall Street Journal, 17 de abril de 2000, p. R19; Erin Strout, “Launching an E-Business”, Sales & Marketing Management, julio de 2000, pp. 89-91.