2.5: Enfoques de planeación estratégica de carteras

Objetivos de aprendizaje

1. Explicar cómo se evalúan las SBU utilizando la matriz de Boston Consulting Group.
2. Explicar cómo se evalúan los negocios y el atractivo de las industrias utilizando el enfoque de General Electric.

Cuando una firma tiene múltiples unidades de negocio estratégicas como lo hace PepsiCo, debe decidir cuáles son los objetivos y estrategias para cada negocio y cómo asignar recursos entre ellos. Un grupo de negocios puede considerarse una cartera, así como una colección de obras de arte o inversiones componen una cartera. Para evaluar cada negocio, las empresas a veces utilizan lo que se llama un enfoque de planificación de cartera. Un enfoque de planificación de cartera implica analizar la colección completa de negocios de una empresa en relación entre sí. Dos de los enfoques de planeación de carteras más utilizados incluyen la matriz Boston Consulting Group (BCG) y el enfoque General Electric (GE).

Matriz de Boston Consulting Group

Figura 2.16 Matriz de Boston Consulting Group (BCG)

La matriz de Boston Consulting Group (BCG) ayuda a las empresas a evaluar cada una de sus unidades de negocio estratégicas en base a dos factores: (1) la tasa de crecimiento del mercado de SBU (es decir, qué tan rápido está creciendo la unidad en comparación con la industria en la que compite) y (2) la cuota de mercado relativa de SBU (es decir, cómo la unidad en el mercado se compara con la cuota de mercado de sus competidores). Debido a que la matriz BCG asume que la rentabilidad y la participación de mercado están altamente relacionadas, es un enfoque útil para tomar decisiones de negocios e inversión. Sin embargo, la matriz BCG es subjetiva y los gerentes también deben usar su juicio y otros enfoques de planeación antes de tomar decisiones. Usando la matriz BCG, los gerentes pueden categorizar sus SBU (productos) en una de cuatro categorías, como se muestra en la Figura 2.16.

Estrellas

Todo el mundo quiere ser una estrella. Una estrella es un producto con alto crecimiento y una alta participación de mercado. Para mantener el crecimiento de sus productos estrella, una empresa puede tener que invertir dinero para mejorarlos y cómo se distribuyen así como promoverlos. El iPod, cuando se estrenó por primera vez, fue un ejemplo de un producto estrella.

Vacas en efectivo

Una vaca de efectivo es un producto con bajo crecimiento y una alta participación de mercado. Las vacas de efectivo tienen una gran participación en un mercado cada vez más reducido. A pesar de que generan mucho efectivo, no tienen futuro a largo plazo. Por ejemplo, los reproductores de DVD son una vaca de efectivo para Sony. Eventualmente, es probable que los DVD sean reemplazados por descargas digitales, al igual que los MP3 reemplazaron a los CD. Las empresas con vacas en efectivo necesitan administrarlas para que continúen generando ingresos para financiar productos estrella.

Signos de interrogación o niños problemáticos

¿Alguna vez escuchaste a un adulto decir que no sabía qué hacer con un niño? La misma pregunta o problema surge cuando un producto tiene una participación baja de un mercado de alto crecimiento. Los gerentes clasifican estos productos como signos de interrogación o hijos problemáticos. Deben decidir si invertir en ellas y esperar que se conviertan en estrellas o que gradualmente las eliminen o vendan. Por ejemplo, a medida que el precio de la gasolina se disparó en 2008, muchos consumidores compraron motocicletas y ciclomotores, que obtienen un mejor kilometraje de gasolina. Sin embargo, algunos fabricantes tienen una participación muy baja en este mercado. Estos fabricantes ahora tienen que decidir qué deben hacer con estos productos.

Perros

En los negocios, no es bueno ser considerado un perro. Un perro es un producto con bajo crecimiento y baja cuota de mercado. Los perros no ganan mucho dinero y no tienen un futuro prometedor. Las empresas suelen deshacerse de los perros. No obstante, algunas empresas dudan en clasificar alguno de sus productos como perros. Como resultado, siguen produciendo productos y servicios que no deberían o invierten en perros con la esperanza de que tengan éxito.

La matriz BCG ayuda a los gerentes a tomar decisiones de asignación de recursos una vez que se clasifican diferentes productos. Dependiendo del producto, una empresa podría decidir sobre una serie de estrategias diferentes para ello. Una estrategia es construir cuota de mercado para un negocio o producto, especialmente un producto que podría convertirse en una estrella. Muchas empresas invierten en signos de interrogación porque la participación de mercado está disponible para que la capten. La secuencia de éxito se utiliza a menudo como un medio para ayudar a los signos de interrogación a convertirse en estrellas Con la secuencia de éxito, se toma dinero de vacas de efectivo (si están disponibles) y se invierte en signos de interrogación con la esperanza de que se conviertan en estrellas.

Holding market share significa que la compañía quiere mantener la participación del producto en el mismo nivel. Cuando una firma persigue esta estrategia, solo invierte lo que tiene que hacer para mantener la participación de mercado del producto. Cuando una empresa decide cosechar un producto, la firma baja su inversión en él. El objetivo es tratar de generar ganancias a corto plazo del producto independientemente del impacto a largo plazo en su supervivencia. Si una empresa decide desvender un producto, la firma lo cae o lo vende. Eso es lo que hizo Procter & Gamble en 2008 cuando vendió su marca de café Folgers a Smuckers. Proctor & Gamble también vendió la marca Jif mantequilla de maní a Smuckers. Muchos perros son desinvertidos, pero las empresas también pueden desinvertir productos porque quieren enfocarse en otras marcas que tienen en su cartera.

A medida que los competidores ingresan al mercado, la tecnología avanza y las preferencias de los consumidores cambian, la posición de los productos de una compañía en la matriz BCG también es probable que cambie. La compañía tiene que evaluar continuamente la situación y ajustar sus inversiones y estrategias de promoción de productos en consecuencia. La firma también debe tener en cuenta que la matriz BCG es solo un enfoque de planeación y que otras variables pueden afectar el éxito de los productos.

El enfoque de General Electric

Otro enfoque de planeación de cartera que ayuda a una empresa a determinar si invertir en oportunidades es el enfoque de General Electric (GE). El enfoque de GE examina las fortalezas de un negocio y el atractivo de la industria en la que compite. Como hemos indicado, las fortalezas de un negocio son factores internos de la compañía, incluyendo fuertes capacidades de recursos humanos (personal talentoso), fuertes capacidades técnicas y el hecho de que la firma tiene una gran participación en el mercado. El atractivo de una industria puede incluir aspectos como si hay o no mucho crecimiento en la industria, si las ganancias obtenidas por las firmas que compiten dentro de ella son altas o bajas, y si es difícil ingresar o no al mercado. Por ejemplo, la industria automotriz no es atractiva en tiempos de recesión económica como la recesión de 2009, por lo que muchos fabricantes de automóviles no quieren invertir más en producción. Quieren recortar o dejar de gastar lo más posible para mejorar su rentabilidad. Hoteles y aerolíneas enfrentan situaciones similares.

Las empresas evalúan sus fortalezas y el atractivo de las industrias como altas, medias y bajas. Luego, las firmas determinan sus estrategias de inversión en función de qué tan bien se correlacionan entre sí las dos. Como muestra la Figura 2.17, las opciones de inversión esbozadas en el enfoque GE pueden compararse con un semáforo. Por ejemplo, si una empresa siente que no tiene las fortalezas de negocio para competir en una industria y que la industria no es atractiva, esto dará como resultado una calificación baja, que es comparable a una luz roja. En ese caso, la empresa debería cosechar el negocio (reducir lentamente las inversiones realizadas en él), desinvertir el negocio (bajarlo o venderlo), o dejar de invertir en él, que es lo que pasó con muchos fabricantes automotrices.

Figura 2.17 El enfoque de General Electric (GE)

Aunque mucha gente puede pensar que una luz amarilla significa “acelerar”, en realidad significa precaución. Las empresas con una calificación media sobre el atractivo de la industria y las fortalezas comerciales deben ser cautelosas a la hora de invertir e intentar mantener la cuota de mercado que tienen. Si una empresa se califica a sí misma alta en fortalezas comerciales y la industria es muy atractiva (también calificada alta), esto es comparable a una luz verde. En este caso, la firma debe invertir en el negocio y construir participación de mercado. Durante los malos tiempos económicos, muchas industrias no son atractivas. Sin embargo, cuando la economía mejora los negocios deben reevaluar las oportunidades.

Llave para llevar

Un grupo de negocios se llama cartera. Las organizaciones que tienen múltiples unidades de negocio deben decidir cómo asignarles recursos y decidir qué objetivos y estrategias son factibles para ellas. Los enfoques de planificación de carteras ayudan a las empresas a analizar los negocios en relación entre sí. Los enfoques BCG y GE son dos o los métodos de planificación de carteras más comunes.

Preguntas de revisión

1. ¿Cómo clasificaría un producto que tiene una participación de mercado baja en un mercado en crecimiento?
2. ¿Qué significa mantener cuota de mercado?
3. ¿Qué factores se utilizan como base para analizar negocios y marcas utilizando los enfoques BCG y GE?