5.3: Selección de mercados objetivo y estrategias de mercado objetivo

Objetivos de aprendizaje

1. Describir los factores que hacen que algunos mercados sean objetivos más atractivos que otros.
2. Describir las diferentes estrategias de segmentación de mercado que siguen las empresas y por qué.
3. Describir las estrategias de segmentación de mercado utilizadas en los mercados globales.

Selección de mercados objetivo

Después de segmentar a los compradores y desarrollar una medida de conocimiento del consumidor sobre ellos, puede comenzar a ver aquellos que tienen más potencial. Ahora estás cazando con un rifle en lugar de una escopeta. La pregunta es, ¿quieres pasar todo el día cazando ardillas o dólares de diez puntos? Un mercado atractivo tiene las siguientes características:

• Es lo suficientemente considerable (grande) como para ser rentable dado su costo operativo. Solo una pequeña fracción de los consumidores en China puede darse el lujo de comprar autos. No obstante, debido a que la población del país es tan grande (casi 1.500 millones de personas), se venden más autos en China que en Europa (y en Estados Unidos, según el mes). Tres mil millones de personas en el mundo poseen celulares. Pero eso aún deja tres mil millones que no (Corbett, 2008).
• Está creciendo. La clase media de la India está creciendo rápidamente, convirtiéndola en un mercado muy atractivo para las empresas de productos de consumo. Los menores de treinta años constituyen la mayoría de la población india, alimentando la demanda de películas de “Bollywood” (de fabricación india).
• No está ya inundado por competidores, o has encontrado la manera de destacar entre la multitud. IBM solía hacer PCs. Sin embargo, después de que el mercado se llenó de competidores, IBM vendió la línea de productos a una compañía china llamada Lenovo.
• O es accesible o puedes encontrar la manera de llegar a él. La accesibilidad, o la falta de ella, podría incluir accesibilidad geográfica, barreras políticas y legales, barreras tecnológicas o barreras sociales. Por ejemplo, para superar las barreras geográficas, la empresa de productos de consumo Unilever contrata a mujeres en países del tercer mundo para distribuir los productos de la compañía a consumidores rurales que carecen de acceso a tiendas.
• La empresa cuenta con los recursos para competir en ella. Puede que tengas una gran idea para competir en el mercado eólico. No obstante, se trata de un negocio que es intensivo en capital. Lo que esto significa es que o vas a necesitar mucho dinero o debes poder recaudarlo. También podría tener que competir con gente como T. Boone Pickens, un magnate petrolero que está intentando desarrollarse y sacar provecho del mercado de la energía eólica. ¿Su organización cuenta con los recursos para hacer esto?
• “Encaja” con la misión y los objetivos de su firma. Considera TerraCycle, que ha dejado su huella al vender productos orgánicos en paquetes reciclados. El fertilizante hecho de excrementos de gusano y que se vende en botellas de plástico desechadas para bebidas es solo uno de sus productos. No sería una buena idea que TerraCycle abriera una planta de energía contaminante a carbón, por muy rentable que fuera el mercado para el servicio.

Videoclip

Yogur, ¿alguien? Quiero decir, ¿alguna mujer?

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¿Las mujeres son un mercado objetivo atractivo para los vendedores de yogurt? El creador de este humorístico video de YouTube cree que sí. (Parece dar a entender que son el único mercado.)

Estrategias de mercado objetivo: elegir el número de mercados a apuntar

Henry Ford demostró que el marketing masivo puede funcionar, al menos por un tiempo. El marketing masivo también es eficiente porque no es necesario adaptar ninguna parte de la oferta para diferentes grupos de consumidores, lo que es más trabajo y cuesta más dinero. El problema es que los compradores no son todos iguales. Si viene un competidor y ofrece a estos grupos un producto (o productos) que mejor satisfagan sus necesidades, perderá negocio.

Mercadotecnia multisegmento

La mayoría de las empresas adaptan sus ofertas de una manera u otra para satisfacer las necesidades de diferentes segmentos de clientes. Debido a que estas organizaciones no tienen todos sus óvulos en una canasta, son menos vulnerables a la competencia. Marriott International es un ejemplo de una compañía que opera en múltiples segmentos de mercado. La compañía cuenta con diferentes tipos de instalaciones diseñadas para satisfacer las necesidades de los diferentes segmentos del mercado. Marriott ha invertido en marcas únicas para que los consumidores no confundan la marca y la marca no se diluye. Algunas de las marcas Marriott y sus mercados objetivo son los siguientes:

• Marriott Courtyard. Dirigido a viajeros por carretera.
• Hoteles Ritz-Carlton. Dirigido a viajeros de lujo.
• Centros de conferencias Marriott. Dirigido a empresas que albergan reuniones pequeñas y medianas.
• Marriott ExecuStay. Dirigido a ejecutivos que necesitan adaptaciones de un mes.
• Clubes Vacacionales Marriott. Dirigido a viajeros que buscan comprar tiempos compartidos.

Una estrategia de marketing multisegmento puede permitir a las empresas responder a los cambios demográficos y otras tendencias en los mercados. Por ejemplo, el creciente número de personas demasiado mayores para viajar tienen la opción de mudarse a una de las instalaciones de Marriott “Senior Living Services”, que atienden a jubilados que necesitan ciertos tipos de atención. Una estrategia multisegmento también puede ayudar a las empresas a capear una recesión económica al permitir que los clientes operen hacia arriba o hacia abajo entre marcas y productos. Supongamos que acepta un recorte salarial y ya no puede darse el lujo de hospedarse en los hoteles Marriott Ritz-Carlton. Una habitación en un JW Marriott—el más lujoso de los hoteles de la marca Marriott-pero más barato que el Ritz— está disponible para ti. Una estrategia multisegmento también puede ayudar a las empresas a lidiar con los problemas del ciclo de vida del producto. Si una marca o producto está “desapareciendo”, la compañía tiene otras para competir.

Mercadotecnia Concentrada

Algunas empresas, especialmente las más pequeñas con recursos limitados, participan en marketing concentrado. El marketing concentrado implica apuntar a un grupo muy selecto de clientes. La comercialización concentrada puede ser una estrategia arriesgada porque las empresas realmente tienen todos sus huevos en una canasta. La industria de autopartes es un ejemplo. Tradicionalmente, muchos fabricantes de autopartes norteamericanas han suministrado piezas exclusivamente a fabricantes de automóviles. Pero cuando General Motors, Ford, Chrysler y otras compañías automotrices experimentaron una caída en las ventas tras la recesión que comenzó en 2008, los fabricantes de autopartes se encontraron en problemas. Muchos de ellos comenzaron a tratar de fabricar y vender piezas para turbinas eólicas, herramientas aeroespaciales, paneles solares y equipos de construcción (Simon, 2009).

El marketing de nicho implica dirigirse a un grupo aún más selecto de consumidores. Cuando se dedica a la comercialización de nicho, el objetivo de una empresa es ser un pez grande en un estanque pequeño en lugar de un pez pequeño en un estanque grande ¹. Algunos ejemplos de empresas que operan en nichos de mercado incluyen los que se muestran en la Tabla 5.5.

Tabla 5.5 Empresas que operan en nichos de mercado

Empresa	Nicho	Cuota de mercado (%)
Hohner	Armónicas	85
Tetra	Comida para peces tropicales	80
Swarovski	Joyas de cristal	65
Uwatec	Equipo de esnórquel	60
Centro Médico St. Jude	Válvulas cardíacas artificiales	60

Fuente: José María Manzanedo, “Estrategias de Segmentación de Mercados. Cómo maximizar las oportunidades en el mercado potencial”, 20 de febrero de 2005, (consultado el 1 de diciembre de 2009).

La microfocalización, o difusión restringida, es un nuevo esfuerzo para aislar mercados y enfocarlos en ellos. Originalmente se utilizó para segmentar a los votantes durante las elecciones, incluidas las elecciones presidenciales de Estados Unidos de 2008. La microorientación implica recopilar todo tipo de datos disponibles sobre las personas, desde sus registros fiscales y telefónicos hasta los catálogos que reciben. Una empresa que compila información como esta es Acxiom. Por una tarifa, Acxiom puede proporcionarle una lista de consumidores hispanos que poseen dos mascotas, tienen identificador de llamadas, conducen un sedán, compran ciertos productos de cuidado personal, se suscriben a ciertos canales de televisión por cable, leen revistas específicas y tienen niveles de ingresos y educación dentro de un rango determinado (Schiffman & Kanuk, 2010) . Claramente, el microtargeting tiene implicaciones éticas y problemas de privacidad.

Apuntando a mercados globales

Las empresas que compiten en el mercado global pueden usar cualquier combinación de estrategias de segmentación o ninguna en absoluto. En la Figura 5.9 se muestra un microcosmos de las estrategias de focalización utilizadas en los mercados globales. Si eres vendedor de un metal como el mineral de hierro, podrías vender el mismo producto en todo el mundo a través de un corredor de metales. El corredor se preocuparía por comunicarse con clientes de todo el mundo e idear diferentes campañas de marketing para cada uno de ellos.

Figura 5.9: Estrategias de focalización utilizadas en mercados globales

La mayoría de las empresas, sin embargo, adaptan sus ofertas hasta cierto punto para satisfacer las necesidades de diferentes compradores en todo el mundo. Por ejemplo, Mattel vende muñecas Barbie en todo el mundo, pero no la misma Barbie. Mattel ha creado miles de diferentes ofertas de Barbie diseñadas para atraer a todo tipo de personas en diferentes países.

Pizza Hut tiene franquicias en todo el mundo, pero sus productos, empaques y publicidad están adaptados a diferentes mercados. El calamar es un topping popular en Asia. Las empresas adaptan productos no solo para diferentes países sino también para diferentes clientes en diferentes países. Por ejemplo, la división China de Procter & Gamble ahora ofrece productos diseñados para diferentes segmentos del mercado local en ese país. P&G cuenta con una formulación avanzada de detergente para ropa para el segmento premium, un producto modificado para el segundo segmento (económico) y un producto muy básico y económico creado para el tercer segmento (rural) (Sewell, 2009).

Los vendedores se dirigen cada vez más a los consumidores en China, Rusia, India y Brasil debido a sus clases medias de rápido crecimiento. Toma el fabricante de cosméticos Avon. El mercado más grande de Avon ya no es Estados Unidos. Es Brasil. Los brasileños son extremadamente conscientes de la apariencia y cada vez son más capaces de pagar productos cosméticos, así como cirugía plástica (Wheatley, 2010). Tan atractivos son estos países que las empresas están cambiando la forma en que desarrollan bienes y servicios, también. “Históricamente, las empresas estadounidenses innovaron en Estados Unidos y se llevaron esos productos al extranjero”, dice Vjay Govindarahan, profesor de la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth. Ahora, dice Govindarahan, las empresas están creando productos de bajo costo para capturar grandes mercados en países en desarrollo y luego venderlos en países desarrollados. La computadora portátil de 250 dólares de Acer y el dispositivo de electrocardiograma ultrainexpensive $1,000 de General Electric son ejemplos. El auto más barato del mundo, el Tata Nano de 2.500 dólares, fue desarrollado para la India pero está programado para ser vendido en Estados Unidos (McGinn, 2010).

Otras estrategias para apuntar a mercados en el extranjero incluyen adquirir (comprar) empresas extranjeras o empresas con grandes cuotas de mercado allí. Para aprovechar el mercado indio, Kraft hizo una oferta para comprar el fabricante de dulces Cadbury, que controla alrededor de un tercio del mercado de chocolate de la India. De igual manera, para competir contra la cerveza Corona, la cervecera holandesa Heineken compró recientemente la mexicana Femsa, que hace las marcas de cerveza Dos Equis, Tecate y Sol (de la Merced & Nicholson, 2010). Sin embargo, algunos países no permiten que las empresas extranjeras compren firmas nacionales. Sólo pueden formar asociaciones con ellos. Otras barreras regulatorias y culturales a veces impiden que las empresas extranjeras “invadan” un país. IKEA, el fabricante sueco de muebles para el hogar, finalmente dejó Rusia porque le resultaba muy difícil hacer negocios allí. Por el contrario, los esfuerzos de McDonald's para expandirse a Rusia han sido bastante exitosos. Al haber saturado otros mercados, la cadena de hamburguesas espera seguir creciendo abriendo cientos de nuevas tiendas en el país.

Llave para llevar

Un mercado que vale la pena apuntar tiene las siguientes características: (1) Es lo suficientemente considerable como para ser rentable, dados tus costos operativos; (2) está creciendo; (3) no está inundado ya por competidores, o has encontrado una manera de destacar entre la multitud; (4) es accesible, o puedes encontrar una manera de alcanzarlo; (5) tienes los recursos para competir en ella; y (6) “encaja” con la misión y objetivos de su firma. La mayoría de las empresas adaptan sus ofertas de una manera u otra para satisfacer las necesidades de diferentes segmentos de clientes. Una estrategia de marketing multisegmento puede permitir que una empresa responda a cambios demográficos y de otro tipo en los mercados, incluidas las recesiones económicas. El marketing concentrado implica apuntar a un grupo muy selecto de clientes. El marketing de nicho implica dirigirse a un grupo aún más selecto de consumidores. La microfocalización, o difusión restringida, es un nuevo esfuerzo para “apuntar súper” a los consumidores mediante la recopilación de todo tipo de datos disponibles sobre las personas, desde sus registros fiscales y telefónicos hasta los catálogos que reciben. Las empresas que compiten en el mercado global pueden usar cualquier combinación de estas estrategias de segmentación o ninguna en absoluto. Los vendedores se dirigen cada vez más a los consumidores en China, Rusia, India y Brasil debido a sus clases medias de rápido crecimiento. Las empresas están creando productos de bajo costo para capturar grandes mercados en países en desarrollo como estos y luego vender los productos en países desarrollados. Otras estrategias para apuntar a mercados en el extranjero incluyen adquirir empresas extranjeras o formar asociaciones con ellas.

Preguntas de revisión

1. ¿Qué factores necesita examinar una empresa antes de decidir dirigirse a un mercado?
2. ¿Cuál de las estrategias de segmentación discutidas en esta sección es la más amplia? ¿Cuál es el más estrecho?
3. ¿Por qué podría ser ventajoso crear productos de bajo costo para países en desarrollo y luego venderlos en naciones como Estados Unidos? ¿Ves alguna desventaja de hacerlo?

¹ “Niche Marketing”, Businessdictionary.com, http://www.businessdictionary.com/definition/niche-marketing.html (consultado el 2 de diciembre de 2009).

Referencias

Corbett, S., “¿Puede el celular ayudar a acabar con la pobreza global?” New York Times Magazine, 13 de abril de 2008, http://www.nytimes.com/2008/04/13/magazine/13anthropology-t.html?pagewanted=all (consultado el 2 de diciembre de 2009).

Daniel, McGinn, “Barato, Barato, Barato”, Newsweek, febrero de 2010, 10.

de la Merced M. J. y Chris V. Nicholson, “Heineken in Deal to Buy Big Mexican Brewer”, New York Times, 11 de enero de 2010, http://www.nytimes.com/2010/01/12/business/global/12beer.html (consultado el 26 de enero de 2010).

Schiffman L. y Leslie Kanuk, Comportamiento del consumidor, 10a ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2010), 80.

Sewell, D., “P&G puede hacer cambios a medida que enfrenta desafíos”, The Associated Press, 9 de junio de 2009.

Simon, B., “Rutas alternativas para la supervivencia”, Financial Times, 23 de abril de 2009, 8.

Wheatley, J., “El negocio de la belleza está llamando la atención en Brasil”, Financial Times, 20 de enero de 2010, 5.