10.4: Gestión de Portafolio de Productos

Qué aprenderás a hacer: explicar la gestión de la cartera de productos y cómo se relaciona con la estrategia y táctica de marketing de la organización

Nuestro último ejemplo mostró la importancia de comercializar un conjunto diverso de productos y usar nuevos productos para obtener una ventaja estratégica. La definición y gestión de esta colección de productos se denomina gestión de cartera de productos.

Piense en el portafolio de un artista. La artista utilizará su portafolio para exhibir una gama de trabajos. Ella intentará seleccionar obras que muestren sus fortalezas en diferentes áreas para que alguien que revise su portafolio pueda ver la gama de diferentes cosas que puede hacer bien.

De igual manera, una cartera de productos requiere diversidad para ser efectiva. En este módulo hablaremos sobre qué es la cartera de productos y cómo un comercializador puede utilizar el poder de una cartera de productos para lograr los objetivos de marketing.

Las cosas específicas que aprenderás en esta sección incluyen:

• Definir la cartera de productos y explicar su uso en la comercialización
• Identificar estrategias y tácticas de marketing utilizadas para lograr los objetivos de la cartera
• Explicar por qué los nuevos productos son cruciales para el éxito de una organización

La cartera de productos

A lo largo de este curso hemos discutido una serie de formas en que las organizaciones comercializan productos con éxito. ¿Cómo decide una organización qué productos ofrecer? ¿Cuándo debe una empresa agregar nuevos productos y cuándo debe descontinuar los existentes? La gestión del portafolio de productos responde a estas preguntas.

Organización para una comercialización efectiva de productos

Antes de sumergirnos en la cartera de productos es importante entender cómo se organizan los productos en la mayoría de los negocios.

Por lo general, las organizaciones agrupan productos similares en líneas de productos y luego agrupan líneas de negocio dirigidas a un conjunto común de clientes en algo llamado unidades de negocio estratégicas (SBU).

Una línea de productos es un grupo de productos comercializados por una organización a un mercado general. Los productos tienen algunas características, clientes y usos en común, y también pueden compartir tecnologías, canales de distribución, precios, servicios, etc. A menudo hay líneas de productos dentro de las líneas de productos. ^[1]

Antes de echar un vistazo a un ejemplo, revisemos algunas definiciones dentro de las organizaciones de productos:

• Un producto es un paquete de atributos (características, funciones, beneficios y usos) que una persona recibe en un intercambio. En esencia, el término “producto” se refiere a cualquier cosa ofrecida por una firma para brindar satisfacción al cliente, tangible o intangible. Así, un producto puede ser una idea (reciclaje), un bien físico (un par de jeans), un servicio (bancario), o cualquier combinación de los tres.
  • Un ejemplo de un producto es el analgésico Tylenol.
• Una línea de productos es un grupo de productos comercializados por una organización a un mercado general. Los productos tienen algunas características, clientes y/o usos en común, y también pueden compartir tecnologías, canales de distribución, precios, servicios, etc. A menudo hay líneas de productos dentro de las líneas de productos.
  • Un ejemplo de una línea de productos es la gama completa de productos Tylenol, o medicamentos de venta libre.
• Una unidad de negocio estratégica o SBU es una unidad de planificación autónoma para la cual se pueden desarrollar estrategias de negocio discretas.
  • Un ejemplo de unidad de negocio estratégica son los productos para el cuidado de la salud del consumidor.

Johnson & Johnson

Johnson & Johnson tiene cientos de productos. Venden shampoo para bebés a padres nuevos y sistemas de rodilla a cirujanos que realizan cirugías de reemplazo de rodilla. Imagínese tratando de entender todos los diferentes productos y sus compradores objetivo. Sería imposible abarcar bien todos esos productos. Al mismo tiempo, ¿y si su organización posee un solo producto, digamos, el lavado facial Neutrogena de Johnson & Johnson? Una organización diferente es propietaria del lavado facial Aveeno de Johnson & Johnson. Sería fácil optimizar para un solo producto, en lugar de tratar de lograr los objetivos de la compañía en todos los productos.

Y en cuanto a una línea de productos dentro de una línea de productos? Johnson & Johnson tiene una línea de productos para el cuidado de la piel y el cabello. Dentro de esa línea de productos, hay una serie de marcas que cuentan con un conjunto de productos complementarios. Volviendo a nuestro ejemplo anterior, la línea de productos Neutrogena incluye un conjunto completo de productos para el cuidado de la piel y el cabello recomendados por dermatólogos. La línea de productos Aveeno incluye un conjunto completo de productos naturales para el cuidado de la piel. Los productos Neutrogena se dirigen a compradores que depositan mayor confianza en los médicos, y Aveeno se dirige a compradores que confían en productos naturales, pero ambos forman parte de la línea de productos para el cuidado de la piel y el cabello de Johnson

La línea de productos para el cuidado de la piel y el cabello forma parte de una unidad de negocio estratégica más grande para Johnson & Johnson: la unidad de negocios de productos de cuidado de la salud Esta SBU incluye:

• cuidado del bebé
• cuidado de la piel y el cabello
• cuidado de heridas y tópicos
• cuidado de la salud bucal
• medicamentos de venta libre
• cuidado de la visión
• nutricionales

Piensa en esta lista. Hay diferencias en el comprador objetivo para cada línea de productos, pero farmacias como Walgreen's y CVS llevan todos estos productos y, por supuesto, todos están dirigidos a los consumidores.

Los otros SBU de Johnson & Johnson incluyen dispositivos médicos y productos recetados.

Gestión de la cartera de productos

El objetivo de la gestión de la cartera de productos es garantizar que la inversión de la compañía en productos cumpla con los objetivos. Para ello, la administración de carteras debe comprender las necesidades y contribuciones de los productos y asignar recursos a través de líneas de productos y SBU para optimizar su desempeño en el mercado.

Análisis del rendimiento de SBU

¿Debería Johnson & Johnson invertir por igual en todas sus SBus y líneas de productos? La siguiente tabla muestra los resultados financieros de Johnson & Johnson en 2014. ^[2]

SBU	Ingresos 2014	Crecimiento de ingresos a partir de 2013	% de ganancia	Gasto en Investigación y Desarrollo
Atención a la salud del consumidor	$14.5 mil millones	1%	13.4%	$629 millones
Dispositivos médicos	$27.5 mil millones	1.6%	28.9%	$1.7 mil millones
Productos recetados	$32.3 mil millones	16.5%	36.2%	$6.2 mil millones

Se puede ver que Johnson & Johnson está gastando diez veces más en investigación y desarrollo (I+D) para productos recetados que en productos para el cuidado de la salud del consumidor. Dadas las mayores tasas de crecimiento y márgenes de beneficio para los productos recetados, esto parece una buena decisión.

Dentro de las SBU, los gerentes también toman decisiones importantes sobre dónde invertir. Por ejemplo, en 2013, la línea de productos de menor crecimiento en dispositivos médicos fue el diagnóstico, que disminuyó 8.9 por ciento de 2012 a 2013. En 2014, Johnson & Johnson vendió un importante producto de diagnóstico de esa línea de productos a otra compañía por $4 mil millones. Esto eliminó un producto que no estaba contribuyendo a los objetivos de la cartera, y generó nuevo capital que podría invertirse en líneas de productos de mayor crecimiento.

Los ejemplos aquí demuestran una simple revisión del desempeño de SBU, pero las empresas también pueden realizar un análisis profundo de una SBU y el rendimiento del producto para comprender el desempeño pasado e identificar oportunidades de crecimiento futuras.

Análisis de oportunidades de mercado

Más allá de los datos internos de desempeño, el análisis de cartera considera factores de mercado más amplios En el módulo de planeación de marketing, discutimos la matriz de crecimiento compartido de Boston Consulting Group, que es una herramienta para analizar la cartera de productos. Recordarás que este modelo considera el atractivo del mercado al estudiar el potencial de crecimiento en el mercado, e incluye el desempeño de la compañía al mostrar la cuota de mercado actual del producto. Ambos son factores importantes a considerar para determinar las futuras oportunidades de crecimiento.

En su informe anual, Johnson & Johnson compartió la siguiente información con inversionistas sobre su mayor línea de productos de medicamentos recetados:

Los productos de inmunología alcanzaron ventas de 10.2 mil millones de dólares en 2014, lo que representa un incremento de 10.9 por ciento en comparación con el año anterior. El aumento de las ventas de STELARA® (ustekinumab) y SIMPONI® /SIMPONI ARIA® (golimumab) se debió principalmente al crecimiento del mercado y a las ganancias de participación en el mercado. El crecimiento de REMICADE® (infliximab) se debió principalmente al crecimiento del mercado.

Un análisis muy simplista de esta información sugiere que Stelara y Simponi son estrellas (alto crecimiento del mercado y alta participación de mercado) mientras que Remicade es un signo de interrogación. Se está beneficiando del crecimiento del mercado pero no está logrando ganancias en la cuota de mercado.

Conocer el ciclo de vida del producto también es importante para comprender el crecimiento del mercado. Durante la fase de introducción, la tasa de crecimiento del mercado es baja y se desconoce el potencial a largo plazo. A medida que el mercado entra en la fase de crecimiento, sube en el eje de crecimiento del mercado y crea oportunidades para productos que están ganando cuota de mercado y convirtiéndose en estrellas. Aquellos que no se desempeñen bien en ganar cuota de mercado se convertirán en interrogantes. A medida que el mercado avanza hacia la madurez y el declive, el crecimiento del mercado retrocede en el eje y los productos se convertirán en vacas o perros de efectivo.

Si agregamos los datos del ciclo de vida del producto iPod a la matriz de crecimiento compartido, como se muestra arriba, podemos ver cómo podrían analizarse los productos de Apple. En la matriz de crecimiento-participación, el tamaño de la esfera del producto está determinado por las ventas totales. Obviamente, este diagrama no tiene un tamaño perfecto, pero da una imagen de la manera en que el ciclo de vida del producto puede ser utilizado para informar la gestión de la cartera de productos.

Lograr los objetivos de cartera

En nuestra discusión sobre el ciclo de vida del producto, vimos que la competencia generalmente aumenta a medida que más competidores se sienten atraídos por los mercados de alto crecimiento. A medida que más marcas ingresan al mercado y se bloquean en una parte particular del mercado, se vuelve más difícil ganar y retener compradores. Aparte de estos factores competitivos, otros factores del mercado también pueden cambiar. Por ejemplo:

• Cambios en los gustos de los consumidores
• Cambios en el tamaño y características de determinados segmentos de mercado
• Cambios en la disponibilidad o costo de las materias primas y otros componentes de producción o comercialización

Internamente, una compañía podría tener una proliferación de marcas de pequeñas acciones que se introdujeron para abordar las oportunidades del mercado pero que nunca vieron un crecimiento significativo. Esto puede reducir las eficiencias en la producción, la comercialización y el servicio de las marcas existentes.

En la gestión de la cartera de productos existe la suposición de que una empresa tiene un conjunto de productos existente. El número puede ser pequeño o grande, pero cada marca, producto y línea de productos tiene un impacto en la visión externa del mercado de los demás y en los recursos internos disponibles para los demás. Por esta razón, la gestión de carteras requiere que los especialistas en marketing consideren cada producto individualmente pero también comprendan la forma en que los productos encajan colectivamente.

Para optimizar la cartera de productos, los especialistas en marketing pueden cambiar la mezcla de marketing de un producto, cambiar una línea de productos, eliminar productos o introducir nuevos productos.

Estrategias de mezcla de marketing

Cuando se introduce un producto, no se bloquea para siempre. Los especialistas en marketing recopilan continuamente datos de mercado sobre los productos para que puedan refinar el producto y su posición en el mercado.

Modificación del producto

Es normal que un producto se cambie varias veces durante su vida útil. Ciertamente, un producto debe ser igual o superior a los de los principales competidores. Si un cambio puede proporcionar una satisfacción superior y ganar más compradores iniciales y switchers de otras marcas, entonces un cambio probablemente esté justificado.

Sin embargo, la decisión de realizar un cambio significativo en el producto introduce riesgos y no puede abordarse de manera fortuita. En primer lugar, el comercializador debe responder a la pregunta “¿Qué atributos específicos del producto y de los productos competidores son percibidos como más importantes por el cliente objetivo?” Factores como la calidad, las características, el precio, los servicios, el diseño, el empaque y la garantía pueden ser determinantes. Cada cambio introduce el riesgo de que no se alinee con las necesidades del cliente. Por ejemplo, un aumento dramático en la calidad del producto podría impulsar el precio demasiado alto para el consumidor objetivo existente, o podría hacer que perciba el producto de manera diferente y desfavorable. Del mismo modo, la eliminación de una característica particular del producto podría ser la característica que es considerada como más importante por un segmento del mercado.

La decisión de modificación del producto solo se puede tomar si el comercializador tiene una sólida comprensión del cliente objetivo. ¿Qué nueva información está aprendiendo el comercializador sobre la persona comprador? Quizás se necesite investigación de mercado adicional para comprender las mejoras que desean los compradores, evaluar la recepción en el mercado de los productos de la competencia y evaluar las mejoras que se han desarrollado dentro de la compañía. Al determinar las mejoras de los productos, los equipos de ventas y los distribuidores pueden proporcionar información valiosa. Es probable que las ventas escuchen objeciones de los clientes objetivo o aprendan las razones por las que eligen no comprar. Los distribuidores suelen tratar con una gama de productos en una categoría y proporcionan información útil sobre lo que está inclinando el proceso de compra hacia el producto de un competidor.

Reposicionamiento

En un módulo anterior discutimos el posicionamiento del producto, lo que requiere encontrar la mezcla de marketing adecuada para un producto con el fin de distinguirlo de la competencia y darle una posición única en el mercado. A medida que cambian las ofertas de los competidores y las preferencias de los clientes, es posible que el marketing deba realizar un cambio significativo en la mezcla de marketing para reposicionar el producto. Esto implica cambiar las percepciones del mercado de un producto o marca para que el producto o marca pueda competir de manera más efectiva en su mercado actual o en otros segmentos del mercado.

Por ejemplo, desde su apogeo a finales de los setenta y principios de los ochenta, las ventas de Cadillac han caído más de 50 por ciento a medida que envejecía la base de clientes de Cadillac. Para restablecer las ventas, General Motors está tratando de redefinir el producto y la marca Cadillac para una nueva generación de consumidores. Este es un ejemplo dramático en el que se necesita un cambio sustancial. El reposicionamiento de productos también puede implicar un cambio muy sutil, como actualizar el empaque o ajustar el enfoque de precios, pero es una forma importante de cambiar las percepciones a medida que cambian los factores del mercado.

Decisiones de línea de producto

Una línea de productos puede contener un producto o cientos de productos. El número de productos en una línea de productos se refiere a su profundidad, mientras que el número de líneas de productos separadas propiedad de una empresa es el ancho de la línea de productos.

Hay dos estrategias generales que se ocupan de la cobertura de la línea de productos. Con una estrategia de línea completa, la compañía intentará llevar todos los productos imaginables necesarios y deseados por el cliente objetivo. Pocos fabricantes de línea completa intentan proporcionar artículos para cada nicho de mercado concebible. En cambio, proporcionan muchos productos para un segmento de mercado en particular.

Las empresas que emplean una estrategia de línea limitada llevarán artículos seleccionados. Los fabricantes de línea limitada agregarán un artículo si la demanda es lo suficientemente grande, pero toman esa decisión en función de la oportunidad de mercado para el producto en lugar de en el deseo de satisfacer todas las necesidades de los clientes con su línea de productos.

Estrategias de extensión de línea

Ampliación de línea de Bon Ami

Una estrategia de extensión de línea implica agregar nuevos productos bajo una marca ya establecida y conocida. El objetivo es atender las diferentes necesidades de los clientes o segmentos del mercado aprovechando al mismo tiempo el reconocimiento generalizado del nombre de la marca original. ^[3]

Cuando Frito-Lay agregó los chips de tortilla enrollados con sabor a Criollo Dinamita Mojo a su línea Doritos, esa fue una estrategia de extensión de línea de ejemplo. Frito-Lay es capaz de aprovechar una marca fuerte con espacio de estantería existente y agregar un nuevo producto que tiene un atractivo para los compradores que buscan un refrigerio más picante que el tradicional sabor a queso nacho. De igual manera, Clinique ofrece productos de alta gama para el cuidado de la piel y ha ampliado su línea para proporcionar productos antiacné.

Generalmente, las estrategias de extensión de línea son de menor riesgo porque introducen un cambio de producto pero son capaces de aprovechar otros elementos probados de la mezcla de marketing. Aún así, existe el riesgo de canibalizar el mercado de productos existentes o, si el producto no es bien recibido, dañar la marca. También existe el peligro de sobreextender la línea de productos al ofrecer tantos productos que los consumidores no pueden encontrar un valor único, y los recursos de la compañía se extienden a través de muchos productos de bajo volumen.

Estrategias de llenado de líneas

Las estrategias de llenado de líneas implican aumentar el número de productos en una línea de productos existente para aprovechar las brechas del mercado y reducir la competencia. Muchas empresas utilizan el llenado de líneas para completar una línea de productos ya establecida y para ayudar a aumentar el éxito en el mercado de nuevos productos relacionados. ^[4]

Antes de considerar tal estrategia se deben responder varias preguntas clave:

• ¿El nuevo producto puede soportar por sí mismo?
• ¿Canibalizará los productos existentes?
• ¿Los puntos de venta existentes estarán dispuestos a abastecerlo?
• ¿Los competidores llenarán el vacío si no lo hacemos?
• ¿Qué pasará si no actuamos?

Suponiendo que una empresa decide llenar más la línea de productos, hay varias formas de hacerlo. Los siguientes tres son los más comunes:

1. Proliferación de productos: la introducción de nuevas variedades del producto inicial o productos similares (por ejemplo, un fabricante de ketchup introduce salsas parrilladas con sabor a nogales y con sabor a pizzería y una salsa especial para hot dog).
2. Extensión de marca: la fuerte preferencia de marca permite a la compañía introducir el producto relacionado bajo el paraguas de la marca (por ejemplo, Jell-O introduce relleno de pastel y postres dietéticos bajo la marca Jell-O).
3. Marca privada: producir y distribuir un producto relacionado bajo la marca de un distribuidor u otros productores (por ejemplo, Firestone produciendo un neumático menos costoso para Costco).

Además de la demanda de los consumidores o la presión de los competidores, existen otras razones legítimas para involucrarse en estas tácticas. Primero, los productos adicionales pueden tener un mayor atractivo y servir a una mayor base de clientes que el producto original. Segundo, el producto o marca adicional puede crear emoción tanto para el fabricante como para el distribuidor. En tercer lugar, el espacio de estantería que ocupa el nuevo producto significa que no puede ser utilizado por los competidores. Finalmente, se cubre el peligro de que el producto original quede anticuado. Sin embargo, existe un riesgo grave que también debe considerarse: a menos que haya mercados para las proliferaciones que amplíen la participación de la marca, las nuevas formas canibalizarán el producto original y deprimirán las ganancias.

Eliminación de productos

Eventualmente un producto llega al final de su vida útil. Hay varias razones para eliminar un producto maduro. Primero, cuando un producto está perdiendo dinero, es un candidato de eliminación principal. En relación a esta indicación, es importante asegurarse de que la pérdida sea verdaderamente atribuible al producto. Si el producto parece no ser rentable cuando en realidad está cubriendo los costos de otros productos, entonces eliminar el producto podría afectar negativamente a otros productos de la cartera.

En segundo lugar, hay momentos en que una empresa con una larga línea de productos puede beneficiarse si se baja el más débil de estos productos. Este adelgazamiento de la línea se conoce como simplificación de línea de producto. La superpoblación de productos extiende muy poco los recursos productivos, financieros y de mercadotecnia de una empresa. Además, un exceso de productos en la línea, algunos de los cuales sirven a mercados superpuestos, no solo crea competencia interna entre los productos propios de la compañía sino que también crea confusión en la mente de los consumidores. En consecuencia, una empresa puede aplicar varios criterios a todos sus productos y eliminar aquellos a los que les va peor.

Una tercera razón para eliminar un producto es que los productos problemáticos absorben demasiada atención de la administración. Muchos de los costos incurridos por productos débiles son indirectos: tiempo de gestión, costos de inventario, gastos de promoción, disminución de la reputación de la empresa, etc.

Los costos de oportunidad perdida constituyen la razón final de la eliminación del producto. Incluso si un producto maduro está haciendo una contribución de ganancias y sus consecuencias indirectas de costos son reconocidas y consideradas justificables, la compañía aún podría estar mejor sin el producto. Cada producto requiere enfoque y recursos que no están disponibles para cultivar otros productos o crear otros nuevos.

Nuevos productos en la cartera

Factores que influyen en el ritmo de desarrollo de productos

Las introducciones de nuevos productos son un componente importante de la cartera de productos. Este siempre ha sido el caso, pero desde el año 2000 ha habido una serie de cambios que han incrementado el ritmo de desarrollo de nuevos productos y, con ello, la importancia de los nuevos productos en la cartera.

Internet ha cambiado fundamentalmente la forma en que pensamos sobre los nuevos productos. Podríamos dedicar un curso completo a explorar y fundamentar esta afirmación, pero para nuestros propósitos aquí, nos concentraremos en los siguientes desarrollos notables:

1. Internet aumenta nuestra capacidad de encontrar nuevos productos. En el pasado, si una tienda local llevaba la versión 3.0 de cualquier producto, un comprador podría considerar los atributos de la versión 3.0 y tomar una decisión de compra. Hoy, el comprador puede entrar a la tienda, pero es más probable que conozca las mejoras incorporadas en la versión 4.0 y las nuevas características que se esperan en la versión 5.0.
2. Internet admite comparaciones en tiempo real de productos competitivos, incluidas sus características y la experiencia de los usuarios con los productos.
3. Internet permite nuevos productos y servicios que han cambiado las expectativas para la prestación de servicios.
4. Internet permite a los clientes recomendar nuevos productos y experiencias a otros.

Además de estos desarrollos relacionados con Internet, hay muchas herramientas, tecnologías y metodologías nuevas que están acelerando el ritmo del desarrollo de nuevos productos. Por ejemplo, los marcos de desarrollo de software permiten lanzar, probar y refinar un nuevo servicio basado en la web en una fracción del tiempo que requería en el pasado. Una nueva oferta minorista que, en el pasado, habría requerido de un equipo de programadores para llevar al mercado puede lanzarse hoy en Etsy en menos de una hora.

Los nuevos productos nunca han sido más rápidos y fáciles de lanzar.

Nuevos productos traen riesgos

Aún así, los nuevos productos son riesgosos. En la sección de matriz de oportunidades estratégicas revisamos una serie de estrategias que incluyen productos nuevos y existentes. ¿Por qué es importante considerar si el producto y/o mercado es nuevo en este contexto estratégico? Se conocen los productos actuales en los mercados actuales, y no se conocen nuevos productos y nuevos mercados.

En esta sección hemos discutido un par de ejemplos de nuevos productos en el contexto de las estrategias de la empresa. Apple lanzó cinco grandes modelos de iPod en seis años, y luego los siguió con un total de veinte versiones diferentes de esos modelos. Quizás lo más interesante es que Apple lanzó tres modelos diferentes de iPod: el Classic, el Mini y el Shuffle—antes de que viera un crecimiento significativo de las ventas.

La unidad de prácticas médicas de Johnson & Johnson lanzó más de cincuenta nuevos productos entre 2012 y 2014 pero solo ha visto un aumento de 0.5 por ciento en las ventas durante ese periodo. Con la venta 2014 de un producto de diagnóstico que mostraba números de ventas decrecientes, la SBU está mejor preparada para mostrar crecimiento en sus cifras de ventas de 2015.

Ambos ejemplos muestran que los nuevos productos no garantizan nuevas ventas, y ciertamente no garantizan el éxito inmediato.

Papel de los Nuevos Productos en el Portafolio

Los nuevos productos aportan un mayor riesgo a la cartera de productos pero también una mayor recompensa potencial. El objetivo de la gestión de carteras es equilibrar el riesgo para crear un sólido desempeño hoy y en el futuro. Aunque los nuevos productos pueden agotar recursos a corto plazo, están posicionados para generar nuevas ventas a largo plazo y despegar cuando otros productos están entrando en etapas de madurez y declive.

La inversión temprana en múltiples nuevos modelos de iPod que no estaban creciendo rápidamente creó una base futura para el crecimiento del iPod. Eso, a su vez, generó retornos y posicionó a la marca Apple para el desarrollo y lanzamiento del iPhone. La división de productos médicos de Johnson & Johnson ha invertido agresivamente en nuevos productos que pueden estimular el crecimiento y despojarse de productos con ventas decrecientes. Aún así, en los tres primeros trimestres de 2015, el crecimiento general de la división está a la baja. Aún no está claro si los nuevos productos generarán suficiente crecimiento como para reemplazar el crecimiento de sus predecesores. ^[5]

---

1. www.ama.org/resources/pages/dictionary. aspx*dletter=P #product +línea
   
2. Files.shareholder.com/descargas/jnj/1279939564x0x815170/816798cd-60d9-4653-bb5a-50a66fd5b9e7/jnj_2014_report_anual_bookmarked_.pdf ,
   
3. http://www.businessdictionary.com/definition/line-extension.html#ixzz3wK7lJ700
   
4. http://www.businessdictionary.com/definition/line-filling.html#ixzz3wK9onLtn
   
5. Files.shareholder.com/downloads/jnj/1279939564x0x854183/3152FFAB-82A7-4F38-AA75-D25F107767DB/ventas_de_key_products_franquicias_3q2015.pdf
   

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• Capítulo 7: Introducción y Gestión del Producto, de Introducir el Marketing. Autor: John Burnett. Proporcionado por: Global Text. Ubicado en: http://solr.bccampus.ca:8001/bcc/file/ddbe3343-9796-4801-a0cb-7af7b02e3191/1/Core%20Concepts%20of%20Marketing.pdf. Licencia: CC BY: Atribución
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