12.3: Gestión de Canales de Distribución

Qué aprenderás a hacer: explicar cómo los canales afectan la comercialización de productos y servicios

Para marzo de 2014, la mayoría de los estadounidenses se habían dado cuenta del gecko Geico; algunos se habían enamorado de él. Independientemente de los sentimientos de los compradores sobre el lagarto, para 2014 ya había comprado un seguro de auto a Geico a través de su portal de ventas en línea para cambiar el panorama de la industria aseguradora. La revista Fortune informó sobre el éxito de la compañía:

Es oficial. Después de décadas como la segunda aseguradora de automóviles más grande de Estados Unidos, Allstate Corp. ahora es el número 3.

Geico, la aseguradora de autos en línea propiedad de Berkshire Hathaway Inc., de Warren Buffett, superó a Allstate en 2013 en primas de autos cobradas. Berkshire Hathaway dio a conocer hoy sus resultados de 2013, presentando finalmente en blanco y negro el tan esperado paso simbólico de esa antorcha.

State Farm Insurance Cos. sigue siendo la aseguradora de automóviles más grande de Estados Unidos por un amplio margen. Pero es revelador que el jugador número 2 ahora es una empresa que vende principalmente a través de Internet y no a través de un ejército de agentes. Tanto State Farm como Allstate siguen dependiendo en gran medida de miles de agentes en todo el país para vender su producto, pero el canal en línea ha crecido mucho más rápido en la última década y se espera que continúe esa trayectoria. ^[1]

Geico optó por utilizar una estrategia de canal que elimine a los agentes como intermediarios y proporcione un canal directo a los consumidores. ¿Qué beneficios ofrece esto a los consumidores? Para aprovechar al máximo el canal, Geico tuvo que identificar y comunicar claramente los beneficios a sus clientes objetivo. Esto lo hizo en gran parte por medio de un inteligente eslogan publicitario: “Danos 15 minutos y te ahorraremos 15 por ciento en tu seguro de auto”. (Algún crédito por el éxito de Geico probablemente se deba también al lagarto, lo que ayudó a la compañía a mejorar la visibilidad de su marca).

Si bien el mensaje no dice nada evidente sobre la estrategia de canal de Geico, el mensaje a los clientes es claro: Geico entrega una buena relación calidad-precio (“ahorra 15 por ciento”) rápido (solo toma 15 minutos). La capacidad de la compañía para ofrecer ese valor (ahorro y velocidad) realmente proviene de su elección de estrategia de canal: directo a los consumidores (eliminando al intermediario) equivale a ahorro de tiempo y dinero.

Como aprenderá en esta siguiente sección, gran parte del papel del marketing en el proceso de distribución es identificar los canales adecuados, crear y administrar asociaciones efectivas de canales y garantizar que el rendimiento del canal brinde valor a los clientes.

Optimización de canales

Introducción

Geico no se encontró simplemente siendo dueño del canal online directo. Analizó las necesidades de sus clientes y las posiciones de los competidores y eligió una estrategia para acelerar el crecimiento de las ventas: Geico definió y administró su estrategia de canal.

El proceso de gestión de canales

El proceso de gestión de canales contiene cinco pasos.

1. Analizar al Consumidor

Iniciamos el proceso de gestión de canales respondiendo a dos preguntas. Primero, ¿a quién venderemos esta mercancía de inmediato? Segundo, ¿quiénes son nuestros usuarios y compradores definitivos? Los clientes inmediatos y finales pueden ser idénticos o pueden estar bastante separados. En ambos casos, aplican ciertas preguntas básicas: Es necesario saber qué necesita el cliente, dónde compra, cuándo compra, por qué compra en ciertos puntos de venta y cómo compra.

Lo mejor es que primero identifiquemos los rasgos del usuario final, ya que los resultados de esa evaluación podrían determinar las otras instituciones del canal que usaríamos para satisfacer esas necesidades. Por ejemplo, las características de compra del comprador de un televisor curvo de alta calidad podrían ser las siguientes:

• comprado solo a un distribuidor bien establecido y de buena reputación
• comprado solo después de una investigación considerable para comparar precios y características de la mercancía
• la compra puede posponerse
• comprado solo a un distribuidor equipado para proporcionar un servicio de producto rápido y razonable

Estas especificaciones de compra ilustran los tipos de requisitos que el fabricante debe descubrir. En la mayoría de los casos, las especificaciones de compra son bastante obvias y se pueden determinar sin gran dificultad. En otros, sin embargo, pueden ser difíciles de determinar. Por ejemplo, algunos consumidores solo cenarán en restaurantes que sirvan elementos del menú que satisfagan necesidades dietéticas particulares; otros solo condescenderán supermercados que demuestren responsabilidad social en su abastecimiento y empaque. Aún así, a través de una investigación cuidadosa e imaginativa, se pueden averiguar la mayoría de los factores críticos relacionados con las especificaciones de compra del consumidor.

Una vez que se conocen las especificaciones de compra del consumidor, el planificador de canales puede decidir el tipo o tipos de mayorista o minorista a través del cual se debe vender un producto. Esto significa que un fabricante que contempla la distribución a través de tipos particulares de minoristas debe familiarizarse íntimamente con la ubicación precisa y las características de rendimiento de aquellos que está considerando.

De la misma manera que se determinan las especificaciones de compra de los usuarios finales, los fabricantes también deben descubrir especificaciones de compra para revendedores. De particular importancia es la pregunta “¿De quién prefieren comprar mis puntos de venta?” La respuesta a esta pregunta determina los tipos de mayoristas (si los hay) que el fabricante debe utilizar. Aunque muchos minoristas prefieren comprar directamente a los fabricantes, este no es siempre el caso. A menudo, los requisitos de intercambio de los fabricantes (por ejemplo, visitas poco frecuentes, requisitos de pedidos grandes y términos de crédito estrictos) son los opuestos de los deseados por los minoristas. Dichos minoristas preferirían comprar a distribuidores locales que tienen términos de crédito indulgentes y ofrecen una amplia variedad de mercadería.

2. Establecer los objetivos del canal

Una vez que se especifican las necesidades del cliente, el comercializador puede decidir qué debe lograr el canal, que se puede capturar en los objetivos del canal. Los objetivos del canal se basan en los requisitos del cliente, la estrategia de marketing y la estrategia y objetivos de la empresa. Sin embargo, en los casos en que una empresa apenas está comenzando, o una empresa más antigua está tratando de forjar un nuevo nicho de mercado, los objetivos del canal pueden ser los objetivos dominantes. Por ejemplo, un pequeño fabricante quiere expandirse fuera del mercado local. Un obstáculo inmediato es el limitado espacio de estantería disponible para este fabricante. La adición de un nuevo producto a las repisas generalmente significa que se debe obtener un espacio previamente asignado a productos competitivos. Sin esta exposición, el producto está condenado.

Como cabría esperar, existe una amplia diversidad de objetivos de canal. Las siguientes áreas abarcan las categorías principales:

• Crecimiento de las ventas al llegar a nuevos mercados y/o incrementar las ventas en mercados existentes.
• Mantenimiento o mejora de la cuota de mercado
• Lograr un patrón de distribución por cierto tiempo, lugar y forma
• Reducir costos o aumentar las ganancias mediante la creación de un canal eficiente

3. Especificar tareas de distribución

Una vez establecidos los objetivos de distribución, es apropiado determinar las tareas de distribución específicas (funciones) a realizar en ese sistema de canales. El gestor de canales debe ser muy específico en la descripción de las tareas y además detallar cómo van a cambiar estas tareas dependiendo de la situación. Por ejemplo, un fabricante podría delinear las siguientes tareas según sea necesario para llegar de manera rentable al mercado objetivo:

• Proporcionar entrega dentro de las 48 horas posteriores a la colocación del pedido
• Ofrecer espacio de almacenamiento adecuado
• Otorgar crédito a otros intermediarios
• Facilitar una red de devolución de productos
• Proporcionar inventario fácilmente disponible (cantidad y tipo)

4. Evaluar y seleccionar entre alternativas de canal

Determinar las tareas específicas del canal es un requisito previo para el proceso de evaluación y selección. Existen cuatro consideraciones para las alternativas de canal: número de niveles, intensidad en los distintos niveles, tipos de intermediarios en cada nivel y aplicación de criterios de selección a las alternativas de canal. Además, es importante decidir quién estará a cargo de los canales seleccionados.

Número de niveles

Los canales pueden variar en niveles de dos a varios (cinco es típico). El canal de dos niveles (productor a consumidor) es un canal directo. El número de niveles en una industria en particular podría ser el mismo para todas las empresas simplemente por tradición. En otras industrias, esta dimensión es más flexible y sujeta a cambios rápidos.

Intensidad en cada Nivel

Una vez que se ha decidido el número de niveles, el administrador de canales necesita determinar el número real de componentes de canal involucrados en cada nivel. ¿Cuántos minoristas de un mercado en particular deben incluirse en la red de distribución? ¿Cuántos mayoristas?

La decisión de intensidad es sumamente crítica, ya que es una parte importante de la estrategia general de marketing de la firma. Empresas como Starbucks y Hershey's han logrado altos niveles de éxito a través de su estrategia de distribución intensiva.

Tipos de Intermediarios y Aplicación de Criterios de Selección

Como discutimos, existen varios tipos de intermediarios que operan en un sistema de canales en particular. El objetivo es identificar varias estructuras de canal alternativas posibles y evaluar estas alternativas con respecto a algún conjunto de criterios como factores de la empresa, tendencias ambientales, reputación del revendedor y experiencia del revendedor.

¿Quién debe liderar?

Independientemente del marco de canal seleccionado, los canales suelen rendir mejor si alguien está a cargo, proporcionando cierto nivel de liderazgo. Esencialmente, el propósito de este liderazgo es coordinar las metas y esfuerzos de las instituciones de canal. El nivel de liderazgo puede ir desde muy pasivo hasta bastante activo, al borde de la dictadura. El estilo puede ir desde muy negativo, basado en el miedo y el castigo, hasta muy positivo, basado en el estímulo y la recompensa. En una situación dada, cualquiera de estos estilos de liderazgo puede resultar efectivo.

¿Bajo qué condiciones deben liderar los fabricantes? ¿El mayorista? ¿El detallista? Si bien la respuesta depende de muchos factores, en general, el fabricante debe liderar si el control del producto (comercialización, reparación) es crítico y si el diseño y rediseño del canal lo realiza mejor el fabricante. El mayorista debe liderar donde los fabricantes y minoristas han permanecido pequeños en tamaño, gran número, relativamente dispersos geográficamente, son financieramente débiles y carecen de experiencia en marketing. El minorista debe liderar cuando el desarrollo de productos y la estimulación de la demanda son relativamente poco importantes y cuando la atención personal al cliente es importante.

5. Evaluación del desempeño de miembros del canal

La necesidad de evaluar el nivel de desempeño de los miembros del canal es tan importante como la evaluación de las otras funciones de marketing. Claramente, la mezcla de marketing es bastante interdependiente, y el fracaso de un componente puede provocar el fracaso del conjunto. Sin embargo, hay una diferencia importante: el miembro del canal está tratando con firmas comerciales independientes, en lugar de empleados y actividades bajo su control, estas firmas pueden ser reacias a cambiar sus prácticas.

Las ventas son el criterio de rendimiento más popular utilizado en la evaluación de canales. Otros posibles criterios de desempeño son el mantenimiento del inventario adecuado, las capacidades de venta, las actitudes de los intermediarios de canal hacia el producto, la competencia de otros intermediarios y de otras líneas de productos transportadas por los propios miembros del canal del fabricante.

Corrección o modificación del canal

Como resultado del proceso de evaluación, o debido a otros factores como la nueva competencia, tecnología o potencial de mercado, es posible que sea necesario realizar cambios en la estructura del canal. Debido a que las relaciones de canal tienden a ser a largo plazo, y la decisión del canal tiene un impacto tan penetrante en el negocio, cualquier cambio debe evaluarse cuidadosamente. Más adelante en este módulo discutiremos las salidas de servicio y su papel en la medición y modificación del rendimiento del canal.

El aspecto humano de la distribución

Por su propia naturaleza, un canal de distribución está conformado por personas. Idealmente, un miembro del canal debe coordinar sus esfuerzos con otros miembros de tal manera que se mejore el desempeño del sistema de distribución total al que pertenece. Sin embargo, este rara vez es el caso. Parte de esta falta de cooperación se debe a la estructura organizativa de muchos canales, lo que alienta a un miembro del canal a preocuparse únicamente por los miembros del canal inmediatamente adyacentes a ellos, a quienes compran y a quienes venden. Una segunda razón es la tendencia de los miembros del canal a exhibir su independencia como operaciones comerciales separadas. Es difícil obtener cooperación bajo este arreglo. Cuatro dimensiones humanas se han incorporado al estudio del comportamiento del canal: roles, comunicación, conflicto y poder. Se supone que una comprensión de estas características conductuales incrementará la efectividad del canal.

Rol

La mayoría de los miembros del canal participan en varios canales. Establecer el rol de un miembro del canal significa definir cuál debe ser el comportamiento del miembro del canal. Por ejemplo, una prescripción de papel básico del fabricante puede ser maximizar las ventas de su marca particular de producto. Esto sugiere que el fabricante debe competir activamente por la participación de mercado y promover agresivamente su marca. Sin embargo, es probable que las prescripciones de roles de los mayoristas independientes sean bastante diferentes. Dado que los mayoristas pueden representar a varios fabricantes competidores, su papel sería construir ventas con las marcas que más demanden los minoristas. Por lo tanto, un tema importante en la gestión de canales es definir las prescripciones de rol de los distintos participantes para lograr los resultados deseados. Esto se logra a través de una cuidadosa valoración de las tareas a realizar por cada miembro del canal y una comunicación clara de estos roles a los miembros.

Comunicación

La comunicación del canal es enviar y recibir información relevante para el funcionamiento del canal. Es fundamental que el miembro del canal fomente un flujo efectivo de información dentro del canal. La comunicación se llevará a cabo sólo si el miembro del canal es consciente de los escollos que le esperan. Por lo tanto, el gestor de canales debe tratar de detectar cualquier problema de comportamiento que inhiba el flujo efectivo de información a través del canal e intentar resolver estos problemas antes de que el proceso de comunicación en el canal se distorsione seriamente.

Conflicto

Cada vez que los individuos u organizaciones deben trabajar juntos y depender unos de otros para el éxito personal, el conflicto es inevitable. En un canal de distribución, el conflicto suele surgir en una de dos formas: estructural o conductual.

El conflicto estructural ocurre cuando se espera que los socios del canal cooperen y compitan. Por ejemplo, imagina que quieres comprar un nuevo par de zapatos Nike y tienes dos opciones. Puedes ir a un minorista local de Foot Locker y comprar los zapatos por $89, o puedes ir en línea a Nike.com y comprar los zapatos por $69. En efecto, Nike está socavando su canal minorista mientras vende a través de un canal directo. Es probable que Foot Locker esté descontento por esto. Si bien un minorista espera competir con otros minoristas que llevan las mismas marcas, no espera que el fabricante venda a través del canal directo con grandes descuentos. Este tipo de conflicto estructural suele ser la causa del conflicto conductual.

Todas las organizaciones esperan manejar algún nivel de conflicto conductual en el canal. Hacen esto por:

• Establecimiento de un mecanismo para detectar conflictos
• Evaluar los efectos del conflicto
• Resolviendo el conflicto

Dada la naturaleza distribuida del canal, a menudo es difícil resolver conflictos. Se han utilizado estrategias como la formación de un comité de canal, el establecimiento de metas conjuntas y la incorporación de árbitros. En algunos casos, el conflicto se convierte en parte de la dinámica de canales en curso, es difícil pero manejable. Eric Schmidt, presidente y CEO de Google Inc., señala: “Desde mi experiencia las empresas más exitosas son aquellas en las que hay un enorme conflicto. Conflicto no significa matarse unos a otros, sino que significa que hay un proceso por el cual hay un desacuerdo. Está bien tener diferentes puntos de vista y estar en desacuerdo, porque la tolerancia a múltiples opiniones y personas a menudo lleva a la decisión correcta a través de algún tipo de proceso”.

Poder

El poder es la capacidad de usar la fuerza en una relación. A menudo es el medio por el cual una parte es capaz de controlar o influir en el comportamiento de otra parte. En el mecanismo de canal, la potencia se refiere a la capacidad de un miembro de canal particular para controlar o influir en el comportamiento de otro miembro de canal. Por ejemplo, un minorista grande puede querer que el fabricante modifique el diseño del producto o tal vez se le requiera que lleve menos inventario. Ambas partes pueden intentar ejercer su poder en un intento de influir en el comportamiento del otro. La capacidad de cualquiera de las partes para lograr este resultado dependerá de la cantidad de poder que cada una pueda aportar.

Ventas de Terceros

A lo largo de la estructura del canal hay una serie de puntos donde pueden ocurrir ventas.

El más directo de estos es el canal directo, en el que el productor vende directamente al consumidor. En cualquier otra estructura, se producen múltiples ventas, desde el productor hasta el mayorista, desde el mayorista hasta el minorista, desde el minorista hasta el comprador. En los casos que involucran a un intermediario, hay una venta de terceros. Las ventas de terceros son ventas realizadas por cualquier persona que no sea el productor. Incluso cuando hay cuatro o cinco partes involucradas, nos referimos a todas ellas como terceros.

Las ventas de terceros suelen ser molestas para los especialistas en marketing. Cuando una empresa utiliza un enfoque de ventas directas, el comercializador puede idear una estructura de compensación de ventas que cree los incentivos adecuados para que el equipo de ventas venda los productos adecuados a los clientes adecuados al precio correcto. En una situación de ventas de terceros, es mucho más difícil entender e influir en el proceso de ventas. Veamos una situación de ventas directas y una situación de ventas de terceros para comprender las diferencias.

Incentivos de venta directa

Nanette Lepore es una diseñadora de ropa de alta gama que ha creado una marca personal. Nanette vende directamente a los consumidores tanto en línea como a través de sus tiendas boutique en Estados Unidos. A través del canal directo, el equipo de marketing de Nanette es dueño de todos los aspectos de la experiencia de ventas. Cuando los clientes entran a una tienda o aterrizan en su página Web, ven un atuendo completo que está diseñado para vender el look que Nanette más quiere que compren. Esto incluye ropa, zapatos y accesorios diseñados y vendidos por Nanette Lepore.

El blog de Nanette Lepore y la presencia en las redes sociales generan interés en los productos que están disponibles en las tiendas y en línea, con énfasis en aquellos que están dirigidos a la venta inmediata.

Cuando completa dibujos para los looks de la próxima temporada, Nanette proporciona copias digitales de sus dibujos a sus asociados de ventas, quienes han estado cultivando una lista de sus clientes más modernos. Estos clientes pueden revisar los dibujos y reservar la ropa antes de que esté disponible para el público. Estos clientes pagan mucho dinero por las creaciones más actuales de Nanette Lepore.

En la tienda, los asociados de ventas no son igualmente compensados por todas las ventas. Una vez que una línea de ropa sale a la venta, el precio se reduce. Desde la perspectiva de un asociado de ventas, en lugar de ganar una comisión del 5 por ciento ($40) en un vestido de 800 dólares, el asociado ganará una comisión del 5 por ciento ($10) por un vestido con descuento de $200. El asociado no podrá ganar ninguna comisión o una comisión reducida sobre los artículos de liquidación.

El personal de ventas está preparando a los clientes con anticipación y en el momento para pagar el mejor dólar por las modas más populares de Nanette Lepore. Hacen esto porque hay todo un sistema de ventas y una estructura de compensación que se centra en Nanette Lepore. También hacen esto porque han pasado a formar parte de la marca Nanette Lepore y sienten un compromiso con Nanette Lepore y con las mujeres para las que está diseñando.

Incentivos a las ventas

Muchos minoristas venden la línea Nanette Lepore, incluyendo Neiman Marcus, Saks Fifth Avenue, Nordstrom, Zappos, Gilt, Shopbop y 6pm.com.

A la asociada de ventas de Neiman Marcus en el departamento de vestimenta se le paga una comisión plana independientemente de la marca que venda. Un fuerte asociado de ventas identificará a los compradores con afinidad por los diseños de Nanette y los presentará en el vestuario o llamará para hacerles saber que los nuevos diseños de Nanette Lepore han llegado. Si es más probable que un vestido de Diane von Furstenberg o Kate Spade haga la venta, no se sugerirá el vestido de Nanette Lepore. El asociado de ventas tiene incentivos para hacer la mayor venta posible, independientemente de la marca.

Si el cliente compra un vestido Nanette Lepore y se dirige al departamento de zapatos o accesorios para completar su atuendo, no tendrá las marcas Nanette Lepore como opción. Cada departamento lleva las marcas más populares, y los bolsos y zapatos Nanette Lepore son una marca nueva y no probada.

En un ejemplo más extremo, 6pm.com es el punto de venta de gangas online para Zappos. No hay asociado de ventas, y se hace poco esfuerzo para presentar o presentar alguna marca o ropa en particular. Los clientes vienen en busca de precios bajos. Las modas de Nanette Lepore se venden con un descuento del 60 por ciento al 70 por ciento del precio de venta sugerido por los fabricantes.

Si este ejemplo no parece algo que hayas experimentado, entra en BestBuy y busca un teléfono, cámara o computadora. Pídele a un asociado de ventas que te ayude. Rápidamente descubrirá que la estructura de compensación de ventas de la tienda está impulsando lo que está disponible para usted y lo que se recomienda.

¿Y algo tan sencillo como el cereal para el desayuno en una tienda de abarrotes? ¿Qué productos están a la altura de los ojos? ¿Cuáles son difíciles de encontrar? ¿Cuáles no están disponibles? Los incentivos a las ventas están determinando las respuestas a cada una de estas preguntas.

Enfoques para apoyar el éxito de ventas de terceros

Si el comercializador trabaja para el productor, en nuestro ejemplo, Nanette Leporre, perderá un control e influencia significativos en la venta de terceros, mientras que el equipo de marketing de Neiman Marcus ganará control o poder. ¿Cómo puede un comercializador abordar las ventas de terceros de manera más efectiva? Se pueden utilizar los siguientes enfoques:

1. Comprender y alinear los incentivos. Un buen comercializador debe entender por qué cada socio de canal compra y vende, cómo son compensados y qué objetivos esperan lograr. En ventas de terceros, el comercializador debe optimizar una estructura existente en lugar de crear la estructura.
2. Brindar un soporte de ventas excepcional. Mientras que los asociados de ventas de Nanette Lepore solo necesitan conocer su línea, los asociados de ventas de Neiman Marcus deben aprender treinta o más. Facilita que el equipo de ventas de terceros se convierta en experto en tu producto.
3. Crea demanda para tu producto. A menudo, los especialistas en marketing culpan a los socios de canal por una mezcla de marketing que no brinda valor al cliente. Si bien es trillado decir que un buen producto se vende solo, es cierto que el producto adecuado es más fácil de vender. Cuando el canal de distribución, “lugar”, en la mezcla de marketing, crea mucha complejidad, es aún más importante obtener los otros tres elementos de la mezcla de marketing a la perfección.

Salidas de Servicio

Al igual que con cada elemento de la mezcla de marketing, diferentes segmentos de clientes tienen diferentes necesidades con respecto al lugar, o distribución. Los resultados de servicio ofrecen una manera de enfocarse en las necesidades únicas de un comprador objetivo y planificar para aquellos en la estrategia de distribución. Las salidas de servicio son las salidas productivas del canal de marketing que los consumidores valoran y desean.

Al identificar las salidas de servicio para cada segmento de compradores objetivo, el comercializador puede optimizar la estrategia de distribución para cada segmento principal. Es importante señalar que siempre hay compensaciones en la estrategia de distribución. Un canal que brinda un alto nivel de servicio personalizado, como una tienda boutique, también suele agregar costo adicional. Un canal que provee bienes en cantidades muy grandes con un menor nivel de servicio, como Costco, generalmente los ofrecerá a un costo menor. Cualquiera puede ser la solución “correcta” dependiendo del segmento de clientes.

Salidas de servicio común

Al considerar los objetivos de la administración de canales para satisfacer las necesidades del cliente, hay algunas salidas de servicio amplias que los canales pueden abordar. Los resultados del servicio se explican desde la perspectiva del cliente objetivo, identificando las necesidades o preferencias que pueda tener un cliente objetivo:

1. Comodidad espacial: ¿Puedo obtener el producto en o cerca de la ubicación donde lo quiero?
2. Tiempo de disponibilidad: ¿Necesito el producto inmediatamente o estoy dispuesto a esperar?
3. Cantidad: ¿Estoy dispuesto a comprar a granel o comprar varios artículos?
4. Surtido y variedad: ¿Tengo una necesidad muy particular o una necesidad flexible? ¿Estoy buscando una o muchas opciones?
5. Servicio: ¿Requiero asistencia o soporte a través del proceso de compra?
6. Información: ¿Necesito información para realizar una compra, o entro al proceso de compra habiendo tomado ya una decisión?

Nuevamente, los resultados de los servicios generalmente implican compensaciones. Por ejemplo, pocos clientes dirían alguna vez: “El tiempo de disponibilidad no tiene impacto en mi decisión de compra”, pero el momento de disponibilidad puede ser menos importante que la cantidad o las necesidades de servicio. Los clientes generalmente tienen fuertes preferencias en algunas áreas y son más flexibles en otras.

Salidas de servicio en la práctica

Imagínese que un agricultor está vendiendo huevos y quiere satisfacer las necesidades de sus consumidores finales. Los huevos son un producto bastante uniforme, una mercancía, por lo que la mayoría de los consumidores van a tomar decisiones sobre qué huevos compran basándose más en la estrategia de distribución que en un producto o estrategia promocional. Es probable que el precio también sea un factor.

Consideremos cómo dos clientes diferentes podrían ponderar los resultados del servicio en dos decisiones de compra de huevos muy diferentes pero simples.

Salidas de servicio en dos simples decisiones de compra de huevos

Salida de servicio	Experiencia 1: Estoy buscando un buen restaurante para el brunch.	Nivel de Salida de Servicio: Experiencia 1	Experiencia 2: Necesito huevos que pueda cocinar para el desayuno de mi familia.	Nivel de Salida de Servicio: Experiencia 2
Conveniencia espacial	Estoy dispuesto a conducir un poco, especialmente a una ubicación interesante con fuertes críticas.	Bajo	Quiero la ubicación más conveniente en mi ruta donde pueda entrar y salir rápidamente.	Alto
Momento de Disponibilidad	Estoy buscando una experiencia y estoy dispuesta a dedicar algún tiempo a conseguirla.	Bajo	Quiero la compra más rápida posible.	Alto
Cantidad	Me gustaría una porción de buen tamaño que parezca una buena relación calidad-precio.	Mediano	No uso huevos a granel pero necesito lo suficiente para alimentar a mi familia.	Mediano
Surtido y Variedad	Me gustaría tener una buena selección de preparaciones, y prefiero los huevos orgánicos frescos de granja.	Alto	Sólo necesito una docena de huevos de cualquier marca.	Bajo
Servicio	Quiero una experiencia de servicio completo por parte del personal de espera y chef.	Alto	Quiero un check-out rápido y eficiente, pero no requiero ayuda para seleccionar.	Bajo
Información	Me gustaría tener información sobre mis opciones, y entender las opiniones de otros que han comido en este restaurante.	Alto	Ya sé todo lo que necesito para hacer una compra.	Bajo

Para el agricultor, estos diferentes escenarios pueden informar la estrategia de distribución. Si busca obtener un precio más alto, entonces puede querer enfocarse en una estrategia de venta a través de proveedores de restaurantes o directamente a restaurantes como canal minorista. Si está buscando vender una mayor cantidad de huevos, entonces probablemente necesite vender a un mayorista que pueda obtener la mayor cantidad posible de sus huevos en los supermercados adecuados que se encuentran en barrios de muchos, muchos consumidores que buscan conveniencia espacial en el proceso de compra. O bien, podría querer perseguir ambas estrategias pero hacerlo con la conciencia de que está sirviendo a dos compradores objetivo diferentes con necesidades muy diferentes.

Al comprender los resultados de servicio de los segmentos de compradores, los especialistas en marketing pueden adaptar mejor las opciones de distribución a las necesidades del comprador y proporcionar las compensaciones correctas a cada comprador.

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1. [1]http://adage.com/article/cmo-strategy/geico-overtakes-allstate-2-auto-insurer/291947/

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• Capítulo 10, Conceptos de canal: Distribuir el producto, desde la introducción del marketing. Autor: John Burnett. Proporcionado por: Global Text. Licencia: CC BY: Atribución
• Gecko día Madagascar. Autor: kuhnmi. Ubicado en: https://www.flickr.com/photos/31176607@N05/16537089484/. Licencia: CC BY: Atribución
• Campamento Viena. Autor: Nico Grienauer. Ubicado en: https://www.flickr.com/photos/nico_g/7542560062/. Licencia: CC BY: Atribución
• Nanette Lepore. Autor: Amber Karnes. Ubicado en: https://www.flickr.com/photos/ambernussbaum/2850735703/. Licencia: CC BY-NC-ND: Atribución-NoComercial-SinDerivadas

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• Huevos de Granja de Río Nevado. Autor: Kelly Neil. Proporcionado por: Unsplash. Ubicado en: https://unsplash.com/photos/omEpnvmwWz0. Licencia: CC0: No hay derechos reservados. Términos de licencia: Licencia Unsplash