3.6: Describiendo la cultura
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Después de leer esta sección, los alumnos deben poder...
- Conocer varios métodos para describir culturas.
- Definir y aplicar las categorías de Hofstede y Hall para la identificación cultural.
- Identificar y discutir determinantes adicionales del cultivo.
El estudio del análisis transcultural incorpora los campos de la antropología, la sociología, la psicología y la comunicación. La combinación del análisis intercultural y los negocios es un campo nuevo y en evolución; no es una comprensión estática sino que cambia a medida que cambia el mundo. Dentro del análisis intercultural, dos nombres dominan nuestra comprensión de la cultura: Geert Hofstede y Edward T. Hall. Aunque continuamente se presentan nuevas ideas, Hofstede sigue siendo el principal pensador sobre cómo vemos las culturas.
En esta sección se revisarán tanto a los pensadores como a los principales componentes de cómo definen la cultura y el impacto en las comunicaciones y los negocios. A primera vista, puede parecer irrelevante para la gestión empresarial diaria conocer estos enfoques. En realidad, a pesar de la evolución de las culturas, estos métodos proporcionan una comprensión integral y duradera de los factores clave que dan forma a una cultura, que a su vez impactan todos los aspectos de hacer negocios a nivel global. Adicionalmente, estos métodos permiten comparar y contrastar culturas de manera más objetiva. Al comprender a los investigadores clave, podrás formular tu propio análisis de las diferentes culturas y el impacto en los negocios internacionales.
Hofstede y Valores
Geert Hofstede, a veces llamado el padre de la ciencia y el pensamiento transculturales modernos, es un psicólogo social que se centró en una comparación de naciones utilizando un análisis estadístico de dos bases de datos únicas. La primera y más grande base de datos compuesta por respuestas que emparejaron muestras de empleados de cuarenta países diferentes con las mismas preguntas de encuesta enfocadas en actitudes y creencias. El segundo consistió en respuestas a algunas de las mismas preguntas de los estudiantes ejecutivos de Hofstede que procedían de quince países y de una variedad de empresas e industrias. Desarrolló un marco para entender las diferencias sistemáticas entre naciones en estas dos bases de datos. Este marco se centró en las dimensiones de valor. Los valores, en este caso, son amplias preferencias por un estado de cosas sobre otros, y en su mayoría son inconscientes.
La mayoría de nosotros entendemos que los valores son las ideas de nuestra propia cultura o sociedad sobre lo que es bueno, malo, aceptable o inaceptable. Hofstede desarrolló un marco para entender cómo estos valores subyacen al comportamiento organizacional. A través de su investigación en bases de datos, identificó cinco dimensiones de valor clave que analizan e interpretan los comportamientos, valores y actitudes de una cultura nacional: 1
- Distancia de potencia
- Individualismo
- Masculinidad
- Evitación de la incertidumbre (UA)
- Orientación a largo plazo
La distancia de poder se refiere a cuán abiertamente una sociedad o cultura acepta o no acepta las diferencias entre las personas, como en las jerarquías en el lugar de trabajo, en la política, etc. Por ejemplo, las culturas a distancia de alto poder aceptan abiertamente que un jefe es “superior” y como tal merece un respeto y una autoridad más formales. Ejemplos de estas culturas incluyen Japón, México y Filipinas. En Japón o México, la persona mayor es casi una figura paterna y automáticamente se le da respeto y generalmente lealtad sin preguntas.
En el sur de Europa, América Latina y gran parte de Asia, el poder es una parte integral de la ecuación social. La gente tiende a aceptar relaciones de servidumbre. El estatus, la edad y la antigüedad de un individuo exigen respeto; son lo que hace que sea correcto que la persona de menor rango tome órdenes. Los subordinados esperan que se les diga qué hacer y no tomarán la iniciativa ni dirán lo que piensan a menos que un directivo pida explícitamente su opinión.
En el otro extremo del espectro se encuentran culturas a distancia de baja potencia, en las que superiores y subordinados tienen más probabilidades de verse entre sí como iguales en poder. Los países que se encuentran en este extremo del espectro incluyen Austria y Dinamarca. Sin duda, no todas las culturas ven el poder de la misma manera. En Suecia, Noruega e Israel, por ejemplo, el respeto a la igualdad es una garantía de libertad. Tanto los subordinados como los gerentes suelen tener carta blanca para decir lo que piensan.
Curiosamente, la investigación indica que Estados Unidos se inclina hacia la distancia de baja potencia pero está más en la mitad de la escala que Alemania y el Reino Unido.
Veamos la cultura de Estados Unidos en relación a estas cinco dimensiones. Estados Unidos en realidad ocupa un lugar algo más bajo en distancia de poder, menos de cuarenta como se señala en la Figura 3.1 “Las cinco dimensiones de valor de Estados Unidos”. Estados Unidos tiene una cultura de promover la participación en la oficina manteniendo el control en manos del directivo. Las personas en este tipo de cultura tienden a ser relativamente relajadas sobre el estatus y la posición social, pero hay una comprensión firme de quién tiene el poder. Lo sorprendente para muchas personas es que países como Reino Unido y Australia en realidad se ubican más bajos en el espectro de distancia de potencia que Estados Unidos.
El individualismo, señalado como IDV en la Figura 3.1 “Las cinco dimensiones de valor de Estados Unidos”, es justo lo que parece. Se refiere a la tendencia de las personas a cuidarse a sí mismas y a su círculo inmediato de familiares y amigos, tal vez a expensas de la sociedad en general. En las culturas individualistas, lo que más cuenta es la autorrealización. Iniciar solo, sudar solo, lograr solos, no necesariamente esfuerzos colectivos, son los que ganan aplausos. En las culturas individualistas, la competencia es el combustible del éxito.
Las sociedades de Estados Unidos y del norte de Europa suelen ser etiquetadas como individualistas. En Estados Unidos se valora y promueve el individualismo, desde su estructura política (derechos individuales y democracia) hasta el celo emprendedor (capitalismo). Otros ejemplos de culturas de alto individualismo incluyen Australia y el Reino Unido.
Por otro lado, en las sociedades colectivistas, las metas grupales tienen prioridad sobre las metas de los individuos. Básicamente, los miembros individuales hacen lealtad al grupo, y el grupo cuida a sus miembros individuales. En lugar de dar prioridad al “yo”, predomina la identidad del “nosotros”. De suma importancia es perseguir los objetivos, creencias y valores comunes del grupo en su conjunto, tanto es así, en algunos casos, que es casi imposible que los forasteros ingresen al grupo. Las culturas que premian el colectivismo y el grupo sobre el individuo incluyen Singapur, Corea, México y naciones árabes. Las protecciones que ofrecen las empresas japonesas tradicionales vienen a la mente como un valor claramente orientado al grupo.
La siguiente dimensión es la masculinidad, que puede sonar como una forma extraña de definir una cultura. Cuando hablamos de culturas masculinas o femeninas, no estamos hablando de temas de diversidad. Se trata de cómo ve una sociedad rasgos que se consideran masculinos o femeninos.
Esta dimensión de valor se refiere a cómo una cultura se ubica en valores “masculinos” tradicionalmente percibidos: asertividad, materialismo y menor preocupación por los demás. En las culturas de orientación masculina, los roles de género suelen estar definidos de manera nítida. Los hombres tienden a estar más enfocados en el rendimiento, la ambición y el éxito material. Cortan personas duras e independientes, mientras que las mujeres cultivan la modestia y la calidad de vida. Las culturas en Japón y América Latina son ejemplos de culturas de orientación masculina.
En Estados Unidos, normalmente tendemos a aterrizar en algún lugar en el medio cuando se evalúa con base en la masculinidad, es decir, enfatizamos tanto los valores masculinos como los valores femeninos. Nuestra cultura crea una sociedad impulsada tanto por la competencia como por el logro, así como por la calidad de vida o el cuidado de los demás. En países como Japón, sin embargo, se ubican mucho más arriba en la escala de masculinidad. El tema fundamental es lo que motiva a las personas. Esto no es masculino vs. femenino sino qué características motivan a los individuos colectivos que conforman la sociedad. Todavía hay énfasis en el colectivismo en Japón, pero la competencia entre grupos puede ser feroz. Desde una edad temprana, donde los niños compiten en equipos deportivos, hasta el mundo corporativo de los negocios donde la competencia puede conducir a la rivalidad entre las firmas. Derivado de esta competencia, la producción y presentación material se llevan a cabo a un alto nivel, demostrando aún más cómo son una sociedad masculina. Comprender las diferencias entre una sociedad masculina o femenina puede desempeñar un papel integral en la determinación del éxito en términos de marketing internacional, ya que los esfuerzos de promoción deben representar la masculinidad de una manera que sea bien recibida por los consumidores.
Mitchel Mertins
Clase de 2020
En contraste, se piensa que las culturas femeninas enfatizan los valores “femeninos”: preocupación por todos, énfasis en la calidad de vida y énfasis en las relaciones. En las culturas de orientación femenina, ambos géneros intercambian roles, con el enfoque en la calidad de vida, el servicio y la independencia. Las culturas escandinavas se clasifican como culturas femeninas, al igual que las culturas de Suiza y Nueva Zelanda. Estados Unidos es en realidad más moderado, y su puntaje se ubica en el medio entre las clasificaciones masculinas y femeninas. Por todos estos factores, es importante recordar que las culturas no necesariamente caen pulcramente en un campo u otro.
La siguiente dimensión es la evitación de la incertidumbre (UA). Esto se refiere a cuánta incertidumbre está dispuesta a aceptar una sociedad o cultura. También puede considerarse un indicio de la propensión al riesgo de personas de una cultura específica.
Las personas que tienen una alta evitación de incertidumbre generalmente prefieren mantenerse alejadas del conflicto y la competencia. Suelen apreciar instrucciones muy claras. En la oficina, se utilizan reglas y rituales claramente definidos para completar las tareas. La estabilidad y lo que se conoce se prefieren a la inestabilidad y lo desconocido. Las culturas de las empresas en estos países pueden mostrar preferencia por las decisiones de bajo riesgo, y los empleados de estas empresas están menos dispuestos a exhibir agresividad. Japón y Francia se consideran a menudo ejemplos claros de tales sociedades.
En países con baja evitación de incertidumbre, las personas están más dispuestas a asumir riesgos, las empresas pueden parecer menos formales y estructuradas, y se valora “pensar fuera de la caja”. Ejemplos de estas culturas son Dinamarca, Singapur, Australia y, en menor medida, Estados Unidos. Los miembros de estas culturas suelen requerir reglas menos formales para interactuar.
La quinta dimensión es la orientación a largo plazo, que se refiere a si una cultura tiene una orientación a largo o corto plazo. Esta dimensión fue agregada por Hofstede después de los cuatro originales sobre los que acabas de leer. Se tradujo en el esfuerzo por comprender la diferencia de pensamiento entre Oriente y Occidente. Ciertos valores están asociados con cada orientación. La orientación a largo plazo valora la persistencia, la perseverancia, el ahorro y el sentido de la vergüenza. Estos son evidentes en las culturas orientales tradicionales. Con base en estos valores, es fácil ver por qué es probable que un CEO japonés se disculpe o asuma la culpa de un producto o proceso defectuoso.
La orientación a corto plazo valora la tradición sólo en la medida de cumplir con las obligaciones sociales o proporcionar regalos o favores. Es más probable que estas culturas se centren en el impacto inmediato o a corto plazo de un tema. No es sorprendente que el Reino Unido y Estados Unidos tengan una posición baja en cuanto a la orientación a largo plazo.
La orientación a largo y corto plazo y las otras dimensiones de valor en el ámbito empresarial están evolucionando a medida que muchas personas obtienen títulos de negocios y adquieren experiencia fuera de sus culturas y países de origen, diluyendo así el significado de una sola perspectiva cultural. En consecuencia, en la práctica, estas cinco dimensiones no se dan como valores únicos sino que están realmente entretejidas e interdependientes, creando interacciones culturales muy complejas. A pesar de que estos cinco valores están en constante cambio y no estáticos, nos ayudan a comenzar a entender cómo y por qué personas de diferentes culturas pueden pensar y actuar como lo hacen. El estudio de Hofstede demuestra que existen agrupaciones culturales nacionales y regionales que afectan el comportamiento de las sociedades y organizaciones y que éstas son persistentes a lo largo del tiempo.
Edward T. Hall
Edward T. Hall fue un respetado antropólogo que aplicó su campo a la comprensión de las culturas y las comunicaciones interculturales. Hall se destaca mejor por tres categorías principales que analizan e interpretan cómo difieren las comunicaciones e interacciones entre culturas: contexto, espacio y tiempo.
Contexto: Culturas de alto contexto versus culturas de bajo contexto
El contexto alto y bajo se refiere a cómo se comunica un mensaje. En culturas de alto contexto, como las que se encuentran en América Latina, Asia y África, el contexto físico del mensaje tiene mucha importancia. Las personas tienden a ser más indirectas y a esperar que la persona con la que se están comunicando decodifique la parte implícita de su mensaje. Si bien la persona que envía el mensaje se cuida minuciosamente en la elaboración del mensaje, se espera que la persona que recibe el mensaje lo lea dentro del contexto. El mensaje puede carecer de la franqueza verbal que esperarías en una cultura de bajo contexto. En culturas de alto contexto, el lenguaje corporal es tan importante y a veces más importante que las palabras reales habladas.
En contraste, en culturas de bajo contexto como Estados Unidos y la mayoría de los países del norte de Europa, las personas tienden a ser explícitas y directas en sus comunicaciones. Satisfacer las necesidades individuales es importante. Probablemente estés familiarizado con algunos lemas conocidos de bajo contexto: “Di lo que quieres decir” y “No andar por las ramas”. El principio rector es minimizar los márgenes de malentendidos o dudas. La comunicación de bajo contexto aspira a ir directo al grano.
La comunicación entre personas de culturas de alto contexto y bajo contexto puede ser confusa. En las interacciones comerciales, las personas de culturas de bajo contexto tienden a escuchar solo las palabras habladas; tienden a no ser conscientes del lenguaje corporal. Como resultado, la gente suele pasar por alto pistas importantes que podrían contarles más sobre el tema específico.
Espacio
El espacio se refiere al estudio del espacio físico y de las personas. Hall llamó a esto el estudio de la proxémica, que se centra en el espacio y la distancia entre las personas a medida que interactúan. El espacio se refiere a todo, desde lo cerca que se encuentran las personas entre sí hasta cómo las personas pueden marcar su territorio o límites en el lugar de trabajo y en otros entornos. Estar demasiado cerca de alguien de Estados Unidos, que prefiere una distancia física “segura”, y es probable que se sienta incómodo. Lo cerca que esté demasiado cerca depende de dónde seas. Ya sea consciente o inconscientemente, todos establecemos una zona de confort al interactuar con los demás. Las distancias de pie se encogen y se expanden entre culturas Latinos, españoles y filipinos (cuya cultura ha sido influenciada por tres siglos de colonización española) se mantienen bastante cerca incluso en los encuentros de negocios. En culturas que tienen poca necesidad de territorio, las personas no solo tienden a estar más cerca, sino que también están más dispuestas a compartir su espacio, ya sea un lugar de trabajo, una oficina, un asiento en un tren o incluso la propiedad de un proyecto empresarial.
Actitudes hacia el tiempo: cultivos policrónicos versus monocrónicos
Hall identificó que el tiempo es otro concepto importante muy influenciado por la cultura. En las culturas policrónicas —policrónica significa literalmente “muchas veces” —la gente puede hacer varias cosas al mismo tiempo. En cultivos monocrónicos o culturas “de una sola vez”, las personas tienden a hacer una tarea a la vez.
Esto no es para sugerir que las personas en culturas policrónicas sean mejores en la multitarea. Más bien, las personas en culturas monocrónicas, como el norte de Europa y América del Norte, tienden a programar un evento a la vez. Para ellos, una cita que inicia a las 8 de la mañana es una cita que inicia a las 8 a.m.—o a más tardar a las 8:05. Se espera que la gente llegue a tiempo, ya sea para una reunión de la junta o para un picnic familiar. El tiempo es un medio de imponer el orden. A menudo la reunión también tiene una hora de finalización firme, e incluso si la agenda no está terminada, no es inusual terminar la reunión y terminar la agenda en otra reunión programada.
En las culturas policrónicas, por el contrario, el tiempo es agradable, pero las personas y las relaciones importan más. Terminar una tarea también puede importar más. Si alguna vez has estado en América Latina, el Mediterráneo o el Medio Oriente, sabes todo sobre vivir con horarios relajados. La gente podría atender tres cosas a la vez y no pensar en ello. O pueden agruparse de manera informal, en lugar de organizarse en una cola. En las culturas policrónicas, no se considera un insulto entrar en una reunión o una fiesta mucho más allá de la hora señalada.
En las culturas policrónicas, las personas consideran el trabajo como parte de una mayor interacción con una comunidad. Si una agenda no está completa, las personas en culturas policrónicas tienen menos probabilidades de simplemente terminar la reunión y es más probable que continúen terminando el negocio en cuestión.
Aquellos que prefieren el orden monocrónico pueden encontrar el orden policrónico frustrante y difícil de manejar de manera efectiva. Aquellos criados con sensibilidad policrónica, por otro lado, podrían resentir la “tiranía del reloj” y preferir estar enfocados en completar las tareas que nos ocupa.
¿Qué más determina una cultura?
Los métodos presentados en las secciones anteriores señalan cómo observamos las estructuras de las culturas, los valores y las comunicaciones. También proporcionan un marco para un análisis comparativo entre culturas, lo que es particularmente importante para las empresas que intentan operar de manera efectiva en múltiples países y entornos culturales.
Además, hay otros factores externos que también constituyen una cultura: modales, mentalidades, valores, rituales, creencias religiosas, leyes, artes, ideas, costumbres, creencias, ceremonias, instituciones sociales, mitos y leyendas, lenguaje, identidad individual y comportamientos, por nombrar algunos. Si bien estos factores están menos estructurados y no proporcionan un marco comparativo, son útiles para completar nuestra comprensión de lo que impacta una cultura. Cuando miramos estos factores adicionales, buscamos entender cómo ve cada cultura e incorpora cada uno de ellos. Por ejemplo, ¿existen ceremonias o costumbres específicas que impacten en la cultura y para nuestros fines, su cultura empresarial? Por ejemplo, en algunos negocios chinos, el feng shui, un antiguo arte físico y ciencia chinos, se implementa con la esperanza de mejorar el entorno empresarial físico y el potencial de éxito de la firma.
De estos factores adicionales, el único más importante es la comunicación.
Comunicación
Lenguaje Verbal
El lenguaje es una de las expresiones más conspicuas de la cultura. Como mostró Hall, comprender el contexto de cómo se utiliza el lenguaje es esencial para interpretar con precisión el significado. Aparte de las diferencias obvias, los vocabularios suelen construirse sobre las experiencias culturales de los usuarios. Por ejemplo, en el caso de apertura con Dunkin' Donuts, vimos cómo la cultura local complicaba la capacidad de la compañía para enumerar su nombre en caracteres chinos.
De igual manera, es interesante señalar que los hablantes de árabe solo tienen una palabra para hielo, telg, que se aplica a hielo, nieve, granizo, etc. Por el contrario, las lenguas esquimales tienen palabras diferentes para cada tipo de nieve, incluso palabras descriptivas específicas para indicar las cantidades de nieve.
Otro ejemplo de cómo el lenguaje impacta a los negocios es en las comunicaciones escritas o por correo electrónico, donde no tienes el beneficio de ver los gestos físicos o la postura de alguien. Por ejemplo, la India es oficialmente un país de habla inglesa, aunque sus ciudadanos hablan el inglés de la reina. Sin embargo, muchos empresarios experimentan descomunicaciones relacionadas con malentendidos en el lenguaje, que van desde lo cómico hasta lo frustrante. Toma algo tan sencillo como la multiplicación y la división. Los indios comúnmente dirán “6 en 12” y llegarán a 72, mientras que sus homólogos estadounidenses se dividirán para obtener una respuesta de 2. Ciertamente querrías tener muy claro si las matemáticas fueran una parte esencial de tu comunicación, como lo sería si estuvieras creando un presupuesto para un proyecto.
Otro ejemplo de matices entre las comunicaciones en lengua india y americana es el uso de la palabra revertir. La palabra significa “volver a una condición previamente existente”. Para los indios, sin embargo, el uso común y aceptado de la palabra es mucho más simplista y significa “volver con alguien”.
Para ver cómo el lenguaje impacta las comunicaciones, fíjese en una situación en la que un directivo estadounidense, al negociar los términos de un proyecto, comenzó a frustrarse por los correos electrónicos que decían que la compañía india iba a “revertir”. Tomó eso para significar que no habían avanzado en algunos temas y que los indios estaban volviendo a los términos originales. En realidad, los indios simplemente querían decir que iban a volver con él sobre los temas pendientes —una vez más, una connotación diferente para la palabra debido a las diferencias culturales.
El “sí” que lo abarca todo es una de las señales verbales más difíciles de descifrar. ¿Qué significa realmente? Bueno, depende de donde estés. En un país de bajo contexto —Estados Unidos o países escandinavos, por ejemplo— “sí” es lo que es: sí. En una cultura de alto contexto —Japón o Filipinas, por ejemplo— puede significar “sí”, “tal vez”, “bien” o “te entiendo”, pero puede que no siempre signifique acuerdo. El significado está en el contexto físico, no en el verbal.
El lenguaje o las palabras se convierten en un código, y hay que entender la palabra y el contexto.
Inglés requerido en Japón
Es comúnmente aceptado en todo el mundo que el inglés es el idioma principal de los negocios globales. En Japón, algunas empresas han incorporado esta realidad a la práctica diaria de negocios. Para 2012, los empleados de Rakuten, el mayor minorista en línea de Japón por ventas, estarán “obligados a hablar y comunicarse entre sí en inglés, y a los ejecutivos se les ha dicho que serán despedidos si no dominan el idioma para entonces. Rakuten, que ha realizado adquisiciones recientes en Estados Unidos y Europa, dice que la política de solo inglés es crucial para su objetivo de convertirse en una compañía global. Dice que necesitaba un idioma común para comunicarse con sus nuevas operaciones, y el inglés, como idioma principal de los negocios internacionales, era la elección obvia. Espera que el cambio, entre otras cosas, le ayude a contratar y retener talentosos trabajadores no japoneses”. 2
Rakuten es solo una de las muchas empresas japonesas grandes y pequeñas que buscan el inglés como parte de su estrategia global en curso. El inglés es clave para la cultura empresarial y el idioma en Sony, Nissan Motor y Mitsubishi, por nombrar algunos negocios japoneses. El inglés sigue siendo el idioma de negocios líder a nivel mundial para la mayoría de las empresas internacionales que buscan un idioma común estándar con sus empleados, socios y clientes.
Lenguaje Corporal
La forma en que gestos, contracciones o aprietas tu rostro representa una verdadera leyenda para tus emociones. Ser capaz de leer y transmitir adecuadamente el lenguaje corporal puede aumentar significativamente sus posibilidades de comprender y ser entendido. En muchas culturas de alto contexto, es esencial comprender el lenguaje corporal para interpretar con precisión una situación, comentario o gesto.
Puede que la gente no entienda tus palabras, pero ciertamente interpretarán tu lenguaje corporal de acuerdo con sus normas aceptadas. Observe la palabra su. Son sus percepciones las que contarán cuando intentes hacer negocios con ellos, y es importante entender que esas percepciones se basarán en las enseñanzas y experiencias de su cultura, no en la suya.
Otro ejemplo de la confusión de “sí, te entiendo” en el sur de Asia es el infame bamboleo de cabeza. Los indios girarán la cabeza de lado a lado para significar una comprensión o reconocimiento de una declaración, pero no necesariamente una aceptación. Algunos incluso han expresado que pensaban erróneamente que el bamboleo de la cabeza significaba “no”. Si no entendiste el contexto, entonces es probable que malinterpretes el gesto y las posibles señales verbales también.
¿Está bien o no está bien?
Diversos movimientos y posturas pueden significar cosas completamente divergentes en diferentes culturas. Los gestos con las manos son un ejemplo clásico. El signo estadounidense para OK significa “cero” en Túnez y el sur de Francia, que lejos de señalar la aprobación, se considera una amenaza. El mismo gesto, por cierto, entrega una obscenidad en Brasil, Alemania, Grecia y Rusia. Si quieres decirles a tus colegas británicos que la victoria en un nuevo acuerdo está cerca haciendo el letrero V con los dedos, asegúrate de que tu palma esté mirando hacia afuera; de lo contrario les estarás diciendo dónde pegarlo, y es poco probable que te gane nuevos amigos.
El contacto visual también es un poco importante de vocabulario tácito. A las personas de las culturas occidentales se les enseña a mirar a los ojos de sus oyentes. De igual manera, es una forma en que el oyente corresponde el interés. En contraste, en Oriente, mirar a los ojos de alguien puede parecer una falta de respeto, ya que enfocarse directamente en alguien que es mayor para ti implica faltarle el respeto. Entonces, cuando interactúes con personas de otras culturas, tenga cuidado de no asumir que la falta de contacto visual significa algo negativo. Puede haber una base cultural en su comportamiento.
Beso, Sacude, Abrazo o Arco
Adicionalmente, tocar es un medio tácito de comunicación. En algunas culturas, dar la mano al saludar a alguien es imprescindible. Donde la gente es grande en contacto, los hombres adultos pueden abrazarse en un abrazo de oso gigante, como en México o Rusia.
Japón, por el contrario, tradicionalmente ha favorecido la inclinación, asegurando así un enfoque de manos libres. Cuando hombres y mujeres interactúan por negocios, esta interacción puede complicarse aún más. Si eres mujer interactuando con un hombre, un beso en la mejilla puede funcionar en América Latina, pero en un país árabe, puede que ni siquiera te den un apretón de manos. Puede ser difícil no tomarlo como algo personal, pero no deberías, estas interacciones reflejan normas culturales tradicionales centenarias que tardarán tiempo en evolucionar.
Etnocentrismo
Una discusión sobre la cultura no estaría completa sin al menos mencionar el concepto de etnocentrismo. El etnocentrismo es la visión de que la propia cultura de una persona es central y otras culturas se miden en relación con ella. Es parecido a que una persona piense que su cultura es el “sol” alrededor del cual giran todas las demás culturas. En su peor forma, puede crear un falso sentido de superioridad de una cultura sobre otras.
La naturaleza humana es tal que vemos el mundo a través de nuestros propios matices culturales. Entre las líneas de nuestras leyes culturales se encuentra un sesgo inconsciente que nos impide ver otras culturas objetivamente. Nuestros juicios de personas de otras culturas siempre estarán coloreados por el marco de referencia en el que nos han planteado.
El desafío ocurre cuando sentimos que nuestros hábitos culturales, valores y percepciones son superiores a los valores de otras personas. Esto puede tener un impacto dramático en nuestras relaciones comerciales. Tu mejor defensa contra el comportamiento etnocéntrico es hacer un punto de ver las cosas desde la perspectiva de la otra persona. Usa lo que has aprendido en este capítulo para ampliar tu comprensión de la cultura de la persona. En la medida de lo posible, deja tu propio marco de referencia en casa. Ordena qué te hace diferente a ti y a la otra persona, y qué te hace similar.
- Existen dos métodos clave utilizados para describir y analizar culturas. El primero fue desarrollado por Geert Hofstede y se centra en cinco dimensiones clave que interpretan comportamientos, valores y actitudes: distancia de poder, individualismo, masculinidad, evitación de la incertidumbre y orientación a largo plazo. El segundo método fue desarrollado por Edward T. Hall y se enfoca en tres categorías principales de cómo difieren las comunicaciones e interacciones entre culturas: comunicaciones de alto contexto versus comunicaciones de bajo contexto, espacio y actitudes hacia el tiempo.
- Además de los principales métodos analíticos para comparar y contrastar cultivos, existen otros determinantes del cultivo. Estos determinantes incluyen modales, mentalidades, valores, rituales, creencias religiosas, leyes, artes, ideas, costumbres, creencias, ceremonias, instituciones sociales, mitos y leyendas, lenguaje, identidad individual y comportamientos. El lenguaje incluye tanto los lenguajes verbales como los físicos.
Referencias
- “Dimensiones de las Culturas Nacionales”, Geert Hofstede, consultado el 22 de febrero de 2011, http://www.geerthofstede.nl/culture/... -cultures.aspx.
- Daisuke Wakabayashi, “English Gets the Last Word in Japan”, Wall Street Journal, 6 de agosto de 2010, consultado el 22 de febrero de 2011, http://online.wsj.com/article/SB1000...407926080.html.
Fuente
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