6.4: Evaluación de oportunidades de mercado global — Análisis CAGE
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Después de leer esta sección, los alumnos deben poder...
- conocer los componentes del análisis Cage.
- explicar las tres estrategias para el manejo de vacíos institucionales
Análisis Cage
Pankaj “Megawatt” Ghemawat es un gurú de la estrategia internacional que desarrolló el marco CAGE para ofrecer a las empresas una forma de evaluar a los países en términos de la “distancia” entre ellos. 1 En este caso, la distancia se define ampliamente para incluir no sólo la distancia geográfica física entre los países sino también las diferencias culturales, administrativas (divisas, acuerdos comerciales) y económicas entre ellos. Como se resume en la Tabla\(\PageIndex{1}\): “El Marco CAGE”, el marco CAGE (cultural, administrativo, geográfico y económico) ofrece una visión más amplia de la distancia y proporciona otra forma de pensar sobre la ubicación y las oportunidades y riesgos concomitantes asociados con el arbitraje global. 2
| Distancia Cultural | Distancia Administrativa | Distancia Geográfica | Distancia Económica |
| Atributos Creando Distancia | |||
| Diferentes idiomas | Ausencia de lazos coloniales | La lejanía física | Diferencias en los ingresos de los consumidores |
| Diferentes etnias; falta de redes étnicas o sociales conectivas | Ausencia de asociación monetaria o política compartida | Falta de una frontera común | Diferencias en costos y calidad de lo siguiente:
• Recursos naturales • Recursos financieros • Recursos humanos • Infraestructura • Entradas intermedias • Información o conocimiento |
| Distintas religiones | Hostilidad política | Falta de acceso al mar o río | |
| Diferentes normas sociales | Políticas de Gobierno | Tamaño del país | |
| Debilidad institucional | Enlaces débiles de transporte o comunicación | ||
| Diferencias en climas | |||
| Industrias o Productos Afectados por la Distancia | |||
| Los productos tienen alto contenido lingüístico (TV). | La participación del gobierno es alta en industrias que son
• productores de bienes básicos (electricidad), • productores de otros “derechos” (drogas), • grandes empleadores (agricultura), • grandes proveedores al gobierno (transporte masivo), • campeones nacionales (aeroespacial), • vitales para la seguridad nacional (telecomunicaciones), • explotadores de recursos naturales (petróleo, minería), y • sujeto a altos costos hundidos (infraestructura). |
Los productos tienen un bajo valor de peso o relación aparente (cemento). | La naturaleza de la demanda varía con el nivel de ingresos (automóviles). |
| Los productos afectan la identidad cultural o nacional de los consumidores (alimentos). | Los productos son frágiles o perecederos (vidrio o fruta). | Las economías de estandarización o escala son importantes (teléfonos móviles). | |
| Las características del producto varían en términos de tamaño (automóviles), estándares (electrodomésticos) o empaque. | Las comunicaciones y la conectividad son importantes (servicios financieros). | Las diferencias de costos laborales y otros factores son sobresalientes (prendas de vestir). | |
| Los productos llevan asociaciones de calidad específicas de cada país (vinos). | La supervisión local y los requisitos operativos son altos (muchos servicios). | Los sistemas de distribución o negocios son diferentes (seguros). | |
| Las empresas necesitan ser receptivas y ágiles (electrodomésticos). |
Fuente: Recreado de Pankaj Ghemawat, “La distancia sigue siendo importante”, Harvard Business Review 79, núm. 8 (septiembre de 2001), consultado el 15 de febrero de 2011, http://sabanet.unisabana.edu.co/post...%20matters.pdf.
Para aplicar el marco CAGE, identificar ubicaciones que ofrezcan bajos costos de materia prima, acceso a mercados o consumidores, u otros criterios clave de decisión. Podrías, por ejemplo, determinar que estás interesado en mercados con un fuerte poder adquisitivo del consumidor, por lo que usarías el ingreso per cápita como tu primer criterio de clasificación. Como resultado, probablemente terminarías con algún tipo de ranking. Ghemawat brinda un ejemplo para la industria de la comida rápida, donde demuestra que sobre la base del ingreso per cápita, países como Alemania y Japón serían los mercados más atractivos para la expansión de una compañía norteamericana de comida rápida. No obstante, cuando ajusta este análisis para la distancia utilizando el marco CAGE, demuestra que México se ubica como el segundo mercado más atractivo para la expansión internacional, muy por delante de Alemania y Japón. 3 Recordemos, sin embargo, que cualquier estrategia de expansión internacional aún necesita ser apoyada por los recursos y capacidades específicas que posee la firma, independientemente del panorama presentado por el análisis de CAGE. Para comprender la utilidad del marco CAGE, considere a Dell y sus esfuerzos por competir de manera efectiva en China. Los vehículos que utilizó para ingresar a China fueron tan importantes en su estrategia como su elección de arena geográfica. Para los clientes corporativos de Dell en China, el marco CAGE probablemente habría revelado una distancia relativamente pequeña en las cuatro dimensiones, incluso geográficas, dado el hecho de que muchos componentes de computadoras personales se han obtenido de China. Sin embargo, para el segmento consumidor, la distancia fue bastante grande, particularmente en las dimensiones de cultura, administración y economía. Por ejemplo, los consumidores chinos no compraron a través de Internet, que es la principal forma en que Dell vende sus productos en Estados Unidos. Un posible resultado podría haber sido que Dell evitara por completo el mercado de consumo chino. Sin embargo, Dell optó por elegir una alianza estratégica con distribuidores cuya base de conocimientos y capacidades permitieron a Dell superar mejor las distancias del marco de almacenamiento de jaulas. Así, el marco CAGE se puede utilizar para abordar la cuestión de dónde (qué arena) y cómo (por qué vehículo de entrada) expandirse internacionalmente.
Análisis Cage y vacíos institucionales
Si bien puede aplicar CAGE para considerar algunas distancias de primer orden (por ejemplo, la distancia física entre el mercado interno de una empresa y el nuevo mercado extranjero) o diferencias culturales (por ejemplo, las diferencias entre las preferencias de los clientes del mercado interno y del mercado extranjero), también puede aplicarlo para identificar instituciones diferencias. Las diferencias institucionales incluyen diferencias en los sistemas políticos y en los mercados financieros. Cuanto mayor sea la distancia, más difícil será operar en ese país. Los mercados emergentes en particular pueden tener mayores diferencias porque estos países carecen de muchos de los intermediarios especializados que hacen funcionar instituciones como los mercados financieros. Tabla\(\PageIndex{2}\): “Intermediarios especializados dentro de un país u otra arena geográfica” enumera ejemplos de intermediarios especializados para diferentes instituciones. Si una institución carece de estos intermediarios especializados, existe un vacío institucional. Un vacío institucional se refiere a la ausencia de intermediarios especializados clave que se encuentran en los mercados de finanzas, talento directivo y productos, que de otra manera reducen los costos de transacción.
| Institución | Intermediario Especializado |
| Mercados financieros | • Firmas de capital riesgo
• Proveedores de capital privado • Fondos mutuos • Bancos • Auditores • Gobierno corporativo transparente |
| Mercados para el talento directivo | • Instituto de gestión o escuelas de negocios
• Agencias de certificación • Firmas de headhunting • Agencias de reubicación |
| Mercados para productos | • Agencias de certificación
• Informes de consumidores • Autoridades reguladoras (por ejemplo, la Administración de Alimentos y Medicamentos) • Servicios extrajudiciales de resolución de conflictos |
| Todos los mercados | • Jurídico y judicial (para la protección y ejecución de los derechos de propiedad) |
Tres estrategias para el manejo de vacíos institucionales
Cuando una firma detecta un vacío institucional, tiene tres opciones de cómo proceder con respecto al mercado objetivo potencial: (1) adaptar su modelo de negocio, (2) cambiar el contexto institucional, o (3) mantenerse alejada.
Por ejemplo, cuando McDonald's intentó ingresar al mercado ruso, encontró un vacío institucional: la falta de proveedores locales para proporcionar los productos alimenticios que necesita. En lugar de abandonar la entrada al mercado, McDonald's decidió adaptar su modelo de negocio. En lugar de externalizar las operaciones de la cadena de suministro como lo hace en Estados Unidos, McDonald's trabajó con un socio de empresa conjunta para llenar los vacíos. Importó ganado de Holanda y papas rojadas de Estados Unidos, trajo especialistas agrícolas de Canadá y Europa para mejorar las prácticas de manejo de los agricultores rusos, y prestó dinero a los agricultores para que pudieran invertir en mejores semillas y equipos. Como resultado de establecer su propia cadena de suministro y sistemas de gestión, McDonald's controló el 80 por ciento del mercado ruso de comida rápida para 2010. El proceso, sin embargo, tomó quince años y 250 millones de dólares en inversiones. “4
Un ejemplo del segundo enfoque para tratar un vacío institucional —cambiar el contexto institucional— es el utilizado por las firmas de auditoría “Big Four” (es decir, Ernst & Young, KPMG, Deloitte Touche Tohmatsu y PricewaterhouseCoopers) cuando ingresaron a Brasil. En ese momento, Brasil tenía un mercado incipiente de servicios de auditoría. Cuando las cuatro firmas establecieron sucursales en Brasil, elevaron los estándares de información financiera y auditoría en todo el país, lo que trajo una mejora dramática al mercado local. 5
Por último, la firma puede elegir la estrategia de mantenerse alejada de un mercado con vacíos institucionales. Por ejemplo, la propuesta de valor de The Home Depot (es decir, precios bajos, excelente servicio y buena calidad) requiere instituciones como redes de transporte confiables (para minimizar los costos de inventario) y la práctica de la propiedad de acciones de los empleados (lo que motiva a los trabajadores a brindar un gran servicio). The Home Depot ha decidido evitar países con sistemas logísticos débiles y mercados de capitales poco desarrollados porque la compañía no podría lograr la combinación de bajo costo, gran servicio que es su sello distintivo. 6
La división Nespresso de Nestlé es una de las divisiones de más rápido crecimiento de la compañía. La división hace una máquina de café espresso de una sola taza junto con cápsulas de café de una sola porción de todo el mundo. Nestlé tiene su sede en Suiza, pero el café que necesita para comprar se cultiva principalmente en África rural y América Latina. Nespresso instaló instalaciones locales en estas regiones que miden la calidad del café. Nespresso también ayuda a los agricultores locales a mejorar la calidad de su café, y luego paga más por los granos de café que son de mayor calidad. Nespresso ha ido aún más lejos al asesorar a los agricultores sobre prácticas agrícolas que mejoran el rendimiento del frijol que obtienen los agricultores por hectárea. Los resultados han demostrado ser beneficiosos para todas las partes: los agricultores ganan más dinero, Nespresso obtiene granos de calidad getter y el impacto ambiental negativo de las granjas ha disminuido. 7
- El análisis de CAGE le pide comparar un posible mercado objetivo con el mercado doméstico de una empresa en las dimensiones de cultura, administración, geografía y economía.
- El análisis CAGE proporciona información sobre las diferencias clave entre los mercados nacionales y objetivo y permite a las empresas evaluar la conveniencia de ese mercado.
- El análisis CAGE puede ayudarle a identificar vacíos institucionales, que de otro modo podrían frustrar los esfuerzos de internacionalización. Las diferencias institucionales son importantes en la medida en que la ausencia de intermediarios especializados puede elevar los costos de transacción del mismo modo que su presencia puede reducirlos.
Referencias
1. Pankaj Ghemawat, “La distancia sigue siendo importante”, Harvard Business Review 79, núm. 8 (septiembre de 2001): 1—11.
2. Pankaj Ghemawat, “La estrategia olvidada”, Harvard Business Review 81, núm. 11 (septiembre de 2003).
3. Pankaj Ghemawat, “La distancia sigue siendo importante”, Harvard Business Review 79, núm. 8 (septiembre de 2001): 1—11.
4. a. McDonald's en Rusia: ¿Aceptar o intentar cambiar el contexto del mercado? ,” Economic Times of India, 30 de abril de 2010, consultado el 17 de febrero de 2011, http://economictimes.indiatimes.com/features/corporate-dossier/McDonalds-in-Russia-Accept-or-attempt-to-change-market-context/articleshow/5874306.cms
b. Tarun Khanna y Krishna G. Palepu, Ganar en mercados emergentes: una hoja de ruta para la estrategia (Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2010).
5. Tarun Khanna, Krishna G. Palepu y Jayant Sinha, “Estrategias que se ajustan a los mercados emergentes”, Harvard Business Review 83, núm. 6 (junio de 2005): 2—16.
6. Tarun Khanna, Krishna G. Palepu y Jayant Sinha, “Estrategias que se ajustan a los mercados emergentes”, Harvard Business Review 83, núm. 6 (junio de 2005): 2—16.
7. Michael E. Porter y Mark R. Kramer, “The Big Idea: Creating Shared Value”, Harvard Business Review, enero-febrero de 2011, consultado el 23 de enero de 2011, http://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value/ar/pr.
Fuente
Este capítulo fue adaptado bajo una Licencia Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 3.0 del libro 'Negocios Internacionales v. 1.0' publicado por Saylor Academy, el creador o licenciante de esta obra.