10.3: Cadenas de Suministro Globales
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Después de leer esta sección, los alumnos deben poder...
- definir una cadena de suministro
- explicar lo tradicional al nuevo modelo de cadena de suministro
Una cadena de suministro se refiere al flujo de bienes físicos e información asociada desde la fuente hasta el consumidor. Las actividades clave de la cadena de suministro incluyen planeación de producción, compras, administración de materiales, distribución, servicio al cliente y previsión de ventas. Estos procesos son críticos para el éxito de los fabricantes, mayoristas o proveedores de servicios por igual.
Como importante productor de productos materiales, Vietnam juega un papel importante en la fabricación para la mayoría de las empresas en todo el mundo; incluyendo Nike, Adidas, The North Face. y Puma. Estos productos luego se envían a ubicaciones de todo el mundo para ser vendidos en muchas ubicaciones minoristas diferentes. La cadena de suministro global de estos productos es mucho más compleja que muchas otras marcas en todo el mundo ya que han subcontratado la fabricación para satisfacer mejor sus necesidades y las necesidades de los clientes (calidad, precio, velocidad... etc...).
Cereza Hollis
Clase de 2020
El comercio electrónico e Internet han cambiado fundamentalmente la naturaleza de las cadenas de suministro y han redefinido la forma en que los consumidores aprenden, seleccionan, compran y usan los productos y servicios. El resultado ha sido la aparición de nuevas cadenas de suministro entre empresas centradas en el consumidor y no en el producto. También brindan productos y servicios personalizados.
En el modelo tradicional de cadena de suministro, los proveedores de materias primas definen un extremo de la cadena de suministro. Estaban conectados con fabricantes y distribuidores, los cuales, a su vez, estaban conectados a un detallista y al cliente final. Si bien el cliente es la fuente de las ganancias, solo fueron parte de la ecuación en este modelo de “push”. El proceso de pedido y promoción, que involucra a clientes, minoristas, distribuidores y fabricantes, ocurrió a través de trámites que consumen mucho tiempo. Para cuando se filtraron las necesidades de los clientes a través de las agendas de todos los miembros de la cadena de suministro, el ciclo de producción terminó sirviendo tanto a los proveedores como a los clientes.
Impulsados por las capacidades del comercio electrónico para empoderar a los clientes, la mayoría de las empresas han pasado del modelo de negocio tradicional “push”, donde los fabricantes, proveedores, distribuidores y comercializadores tienen la mayor parte del poder, a un modelo de “pull” impulsado por el cliente. Este nuevo modelo de negocio está menos centrado en el producto y más directamente enfocado en el consumidor individual. Como resultado, el nuevo modelo también indica un cambio en el equilibrio de poder de los proveedores a los clientes.
Mientras que en el viejo modelo “push”, muchos miembros de la cadena de suministro permanecieron relativamente aislados de los usuarios finales, el nuevo modelo “pull” hace que cada participante se apague para establecer conexiones electrónicas directas con el cliente final. El resultado es que la conectividad electrónica de la cadena de suministro brinda a los clientes finales la oportunidad de estar mejor informados a través de la capacidad de investigar y dar dirección a los proveedores. El resultado neto es que los clientes ahora tienen una voz directa en el funcionamiento de la cadena de suministro, y las empresas pueden atender mejor las necesidades de los clientes, llevar menos inventario y enviar productos al mercado más rápidamente.
Inditex, la empresa matriz de la cadena barata de moda chic-Zara, se ha transformado en el minorista de ropa líder en Europa en los últimos 10 años y ha obtenido resultados impresionantes en Asia y Estados Unidos. Desde el año 2000, Inditex ha más que quintuplicado sus ventas y ganancias ya que ha triplicado el número de tiendas de sus ocho marcas. (Zara es la más grande, representando dos tercios de los ingresos totales). Más recientemente, Inditex incrementó sus ventas netas interanuales un 6% en los primeros nueve meses de su ejercicio fiscal 2009 hasta alcanzar los 7.759 millones de euros. La utilidad neta creció hasta los 831 millones de euros. El minorista lanzó 266 nuevas tiendas en los primeros nueve meses, elevando el número total de tiendas del grupo a 4,530 a finales de octubre de 2009.
Destacados clave para el periodo incluyeron aperturas en mercados asiáticos, con 90 nuevos establecimientos inaugurados al 31 de octubre de 2009. Estas aperturas de tiendas reflejan la importancia estratégica de los mercados asiáticos para el grupo y subrayan un año de crecimiento robusto en China, Japón y Corea del Sur. Los puntos altos de lanzamiento de tiendas en lo que va del año incluyen ubicaciones emblemáticas en Japón y China continental.
En Japón, Zara cuenta ahora con un total de 50 tiendas, incluida una segunda ubicación insignia en el distrito Shibuya de Tokio, que es un destino de moda global imperdible. Antes de esta apertura, Zara ya había dado la bienvenida a los compradores en otra tienda de lujo en Shibuya. Zara mejora así su excelente presencia minorista en las cuatro áreas comerciales clave de Tokio: las dos tiendas emblemáticas mencionadas en Shibuya, dos en Ginza y Shinjuku cada una, y una en Harajuku.
En tanto, en Beijing, el grupo celebró la apertura de una ubicación insignia en uno de los centros comerciales más concurridos de la capital china. La tienda, que abrió sus puertas en la peatonal calle Wangfujing, eleva el número de tiendas del grupo en China a más de 60. El firme compromiso de la compañía con la expansión en el mercado de la moda china se refleja en su decisión de ubicar tiendas no solo en Beijing y Shanghai sino también en ciudades emergentes como Harbin, Dalian, Qingdao, Changchun y Kunming.
Para llegar a donde está hoy, Zara ha dado la vuelta a la globalización, distribuyendo toda su mercancía, independientemente de su origen, desde España. Con más puntos de venta en Asia y Estados Unidos, reponer tiendas dos veces por semana —como lo hace ahora Zara— se volverá cada vez más complejo y costoso. La cepa ya está empezando a mostrarse. Los costos están subiendo y el crecimiento de las ventas en la misma tienda se está desacelerando: en los puntos de venta abiertos por 2 años o más, los ingresos aumentaron 5% el año pasado, en comparación con un incremento de 9% registrado en 2004. Hasta el momento, la compañía ha logrado compensar ese problema cobrando más por sus mercancías a medida que se aleja de la sede. Por ejemplo, los precios de Zara en Estados Unidos son aproximadamente 65% más altos que en España, estima la correduría Lehman Brothers, Inc.
Zara ha logrado romper todas las reglas en el comercio minorista. Para la mayoría de las tiendas de ropa, quedarse sin artículos más vendidos es un desastre, pero Zara fomenta la escasez ocasional para dar a sus productos un aire de exclusividad. Con nueva mercancía que llega a las tiendas dos veces por semana, la compañía capacita a sus clientes para que compren y compren con frecuencia. Y olvídate de marcar tendencias: Zara prefiere seguirlos. Su objetivo es dar a los clientes mucha variedad a un precio que puedan pagar. Zara hizo 30 mil artículos diferentes el año pasado, aproximadamente el triple de lo que hizo el Gap.
Zara no colabora con diseñadores de renombre ni utiliza campañas publicitarias multimillonarias. En cambio, utiliza sus salidas amplias y minimalistas, más Gucci que Target, y ropa inspirada en la pasarela para construir su marca. Su publicidad son sus tiendas. Para llamar la atención de los compradores, Zara se encuentra en algunas de las calles más caras del mundo: la Quinta Avenida de Nueva York, la Ginza de Tokio, la Via Condotti de Roma y los Campos Elíseos en París.
Mantener esas ubicaciones al ras con un suministro en constante cambio de ropa nueva significa lograr el equilibrio adecuado entre flexibilidad y costo. Entonces, mientras sus rivales subcontratan a Asia, Zara fabrica sus artículos más de moda, la mitad de toda su mercancía, en una docena de fábricas propiedad de la compañía en España. Las prendas con una vida útil más larga, como las playeras básicas, se subcontratan a proveedores de bajo costo, principalmente en Asia y Turquía.
El control apretado hace que Zara sea más floja que sus competidores. Mientras que los rivales empujan a sus proveedores a producir mercancías a granel, Zara deja intencionalmente capacidad extra en el sistema. Eso se traduce en menos errores de moda, lo que significa que Zara vende más a precio completo, y cuando rebaja, no tiene que ir tan profundo. La cadena reserva el 85% del precio completo del boleto para su mercancía, mientras que el promedio de la industria es del 60%.
El centro neurálgico de Zara es un salón de 11.000 pies cuadrados en su sede en Arteixo, un pueblo de 25,000 en Galicia. Ahí es donde cientos de veinteañeros diseñadores, compradores y planificadores de producción trabajan en equipos estrechamente sincronizados. Es ahí donde la compañía hace todo su diseño y distribución y la mitad de su producción. La actividad concentrada le permite mover un vestido, blusa o abrigo del tablero de dibujo al piso de la tienda en solo 2 semanas, menos de una cuarta parte del promedio de la industria.
Considera cómo Zara logró agarrarse a una de las tendencias más candentes en tan solo 4 semanas en 2006. El proceso comenzó cuando los buscadores de tendencias corrieron la voz de regreso a la sede: el ojal blanco, el algodón con pequeños agujeros, estaba listo para volverse candente. Una rápida encuesta telefónica a los gerentes de tiendas de Zara confirmó que el tejido podría ser un ganador, por lo que los diseñadores internos se pusieron manos a la obra. Zaparon patrones electrónicamente a la fábrica de Zara al otro lado de la calle, y se cortó la tela. Los subcontratistas locales cosieron vestidos con cinturón de cuello en V con ojales blancos y los terminaron en menos de una semana. Los vestidos de 129 dólares fueron inspeccionados, etiquetados y transportados a través de un túnel debajo de la calle hasta un centro de distribución. A partir de ahí, fueron despachados rápidamente a las tiendas Zara de Nueva York a Tokio, donde volaban de los racks apenas 2 días después.
Gestión de la Cadena de Suministro
La gestión de la cadena de suministro (SCM) tiene tres componentes principales: (a) crear la estructura de la red de la cadena de suministro, (b) desarrollar los procesos de negocio de la cadena de suministro y (c) administrar las actividades de la cadena de suministro, Lambert y Cooper (2000, enero).
La estructura de la red de la cadena de suministro consiste en las firmas miembro y los vínculos entre estas firmas. Los miembros principales de una cadena de suministro incluyen todas las empresas autónomas o unidades de negocio estratégicas que realizan actividades de valor agregado en los procesos de negocio diseñados para producir una salida específica para un cliente o mercado en particular. Los miembros de apoyo son empresas que simplemente proporcionan recursos, conocimientos, servicios públicos o activos para los miembros principales de la cadena de suministro. Por ejemplo, las empresas de apoyo incluyen aquellas que alquilan camiones a un fabricante, bancos que prestan dinero a un minorista o empresas que suministran equipos de producción, imprimen folletos de comercialización o brindan asistencia administrativa.
Las cadenas de suministro tienen tres dimensiones estructurales: horizontal, vertical y la posición horizontal de la empresa focal dentro de los puntos finales de la cadena de suministro. La primera dimensión, la estructura horizontal, se refiere al número de niveles a lo largo de la cadena de suministro. La cadena de suministro puede ser larga, con numerosos niveles, o corta, con pocos niveles. Como ejemplo, la estructura de red para cemento a granel es relativamente corta. Las materias primas se toman del suelo, se combinan con otros materiales, se mueven a poca distancia y se utilizan para construir edificios. La segunda dimensión, la estructura vertical, se refiere al número de proveedores o clientes representados dentro de cada nivel. Una empresa puede tener una estructura vertical estrecha, con pocas empresas en cada nivel de nivel, o una estructura vertical amplia con muchos proveedores o clientes en cada nivel de nivel. La tercera dimensión estructural es la posición horizontal de la compañía dentro de la cadena de suministro. Una empresa puede posicionarse en o cerca de la fuente inicial de suministro, estar en o cerca del cliente final, o estar en algún lugar entre estos puntos finales de la cadena de suministro.
Los procesos de negocio son las actividades que producen una salida específica de valor para el cliente. La función de gestión integra los procesos de negocio en toda la cadena de suministro. Tradicionalmente, en muchas empresas, las partes upstream y downstream de la cadena de suministro no estaban efectivamente integradas. Hoy en día, la ventaja competitiva depende cada vez más de integrar ocho procesos clave de la cadena de suministro (gestión de relaciones con el cliente, gestión de servicio al cliente, gestión de la demanda, cumplimiento de pedidos, gestión del flujo de fabricación, adquisiciones, desarrollo y comercialización de productos y gestión de devoluciones) en un red efectiva de entrega de valor, Lambert, Guinipero y Ridenhower (1998).
En cuanto a la propia función de gestión de la cadena de suministro, en algunas empresas, la gerencia enfatiza una estructura funcional, otras una estructura de procesos y otras una estructura combinada de procesos y funciones. El número de procesos de negocio que es crítico o beneficioso integrar y administrar entre empresas probablemente variará. En algunos casos, puede ser apropiado vincular solo un proceso clave y, en otros casos, puede ser apropiado vincular múltiples o todos los procesos clave de negocio. Sin embargo, en cada caso específico, es importante que los ejecutivos analicen y discutan a fondo qué procesos clave de negocio integrar y administrar. Con el cambio del modelo tradicional “push” al modelo moderno de “pull”, la gestión de la cadena de suministro ha cambiado: la integración del comercio electrónico ha producido (a) una mayor eficiencia de costos, (b) flexibilidad de distribución, (c) un mejor servicio al cliente y (d) la capacidad de rastrear y monitorear envíos.
Agilidad y resiliencia de la cadena de suministro
Las mejores empresas crean cadenas de suministro que pueden responder a cambios repentinos e inesperados en los mercados. La agilidad, la capacidad de responder de manera rápida y rentable a cambios inesperados, es fundamental porque en la mayoría de las industrias, tanto la demanda como la oferta fluctúan más rápida y ampliamente de lo que solían hacerlo. De hecho, las mejores empresas utilizan cadenas de suministro ágiles para diferenciarse de sus rivales. Por ejemplo, Zara se ha convertido en las marcas de ropa más rentables de Europa al crear agilidad en cada eslabón de sus cadenas de suministro. En un extremo del pipeline de productos, Zara ha creado un proceso de diseño ágil. Tan pronto como los diseñadores detectan posibles tendencias, crean bocetos y ordenan telas. Eso les da una ventaja sobre los competidores porque los proveedores de telas requieren los plazos de entrega más largos. Sin embargo, la compañía aprueba diseños e inicia la fabricación solo después de recibir comentarios de sus tiendas. Esto permite a Zara elaborar productos que satisfagan los gustos de los consumidores y reduce la cantidad de artículos que deben vender con descuento. En el otro extremo de la cadena de suministro, la compañía ha creado un sistema de distribución supereficiente. En parte debido a estas decisiones, Zara ha crecido en más de 20% anual desde finales de la década de 1990, y sus márgenes de beneficio neto de dos dígitos son la envidia de la industria.
Starbucks pudo transformar su cadena de suministro cuando reconocieron que los costos estaban llegando a ser demasiado altos y las ventas se estaban enfriando. Se dieron cuenta de que su cadena de suministro no funcionaba de una manera que beneficiara mejor a la empresa, por lo que utilizaron la agilidad para dar la vuelta rápidamente a las cosas. Lo hicieron al nombrar a un nuevo jefe para la cadena de suministro de la compañía que rápidamente evaluó lo que iba mal en la cadena de suministro. Descubrió que la calidad del servicio no era tan alta como debería ser y que la externalización llevaba a la inflación de costos. Para combatir esto, simplificó la estructura de la cadena de suministro y definió claramente los roles funcionales. Esto terminó beneficiando enormemente a la empresa.
Kaylee Hogsed
Clase de 2020
La agilidad y la resiliencia se han vuelto más críticas en los últimos años porque los choques repentinos en las cadenas de suministro se han vuelto más frecuentes. El ataque terrorista en Nueva York en 2001, la huelga de trabajadores portuarios en California en 2002 y la epidemia de SARS en Asia en 2003, por ejemplo, interrumpieron las cadenas de suministro de muchas empresas.
La agilidad y la resiliencia ayudan a que las cadenas de suministro se recuperen más rápidamente de tales reveses repent Cuando, en septiembre de 1999, un terremoto azotó a Taiwán, los envíos de componentes informáticos a Estados Unidos se retrasaron semanas y, en algunos casos, meses. La mayoría de los fabricantes de computadoras, como Compaq, Apple y Gateway, no pudieron entregar productos a los clientes a tiempo e incurrieron en pérdidas. Una excepción fue Dell. La compañía cambió los precios de las configuraciones de PC de la noche a la mañana para alejar la demanda de los consumidores del hardware construido con componentes que no estaban disponibles para las máquinas que no requerían esas piezas. Dell podría hacer esto porque tenía planes de contingencia establecidos. No es sorprendente que Dell ganara cuota de mercado tras el terremoto, Lee (2004, octubre).
La agilidad y resiliencia de la cadena de suministro ya no implican simplemente la capacidad de gestionar el riesgo. Ahora asume que la capacidad de administrar el riesgo significa estar mejor posicionado que los competidores para lidiar con, e incluso obtener ventaja de, las interrupciones. La clave para aumentar la agilidad y la resiliencia es crear flexibilidad en la estructura, los procesos y la gestión de la cadena de suministro, Sheffi (2005, octubre).
CADENAS GLOBALES DE SUMINISTRO
Las empresas globales deben ser capaces de adaptar sus redes de suministro cuando cambian los mercados o estrategias. Las mejores empresas adaptan sus cadenas de suministro a la naturaleza de los mercados a los que atienden. A menudo terminan con más de una cadena de suministro, lo que puede resultar costoso, pero, a cambio, aseguran las mejores capacidades de fabricación y distribución para cada oferta. Cisco, por ejemplo, utiliza fabricantes por contrato en países de bajo costo como China para productos de red estándar de alto volumen. Por su amplia línea de artículos de valor medio, la compañía utiliza proveedores en países de bajo costo para construir productos principales, pero personaliza esos productos en los principales mercados como Estados Unidos y Europa. Y para productos altamente personalizados y de bajo volumen, Cisco utiliza proveedores cercanos a los principales mercados, como México para Estados Unidos y países de Europa del Este para Europa. A pesar de que utiliza tres cadenas de suministro diferentes al mismo tiempo, la compañía tiene cuidado de no volverse menos ágil. Debido a que utiliza diseños flexibles y procesos estandarizados, Cisco puede cambiar la fabricación de productos de una red de suministro a otra, cuando sea necesario, Sheffi (2005, octubre).
Las empresas que compiten principalmente sobre la base de la excelencia operativa suelen enfocarse en crear cadenas de suministro que entreguen bienes y servicios a los consumidores de la manera más rápida y económica posible. Invierten en tecnologías de vanguardia y emplean métricas y sistemas de recompensa destinados a impulsar el rendimiento de la cadena de suministro.
Para las empresas que compiten sobre la base de la intimidad del cliente o el liderazgo del producto, un enfoque en la eficiencia no es suficiente; la agilidad es un factor clave. Las empresas íntimas del cliente deben poder agregar y eliminar productos y servicios a medida que cambian las necesidades del cliente; las empresas de liderazgo de productos deben ser capaces de adaptar sus cadenas de suministro a los cambios en la tecnología y capitalizar nuevas ideas.
Todas las empresas deben alinear su infraestructura y gestión de la cadena de suministro con su propuesta de valor subyacente para lograr una ventaja competitiva sostenible. Es decir, deben alinear los intereses de todas las firmas en la red de suministro para que las empresas optimicen el desempeño de la cadena cuando maximicen sus intereses.
Para apoyar el lanzamiento de sus nuevas cámaras digitales, Nikon, con la ayuda de UPS Supply Chain Solutions, rediseñó su red de distribución para mantener a los minoristas bien abastecidos. Nikon sabía que las capacidades de servicio al cliente debían estar completamente actualizadas desde el principio y que los distribuidores y minoristas requerirían información actualizada sobre la disponibilidad de los productos. Si bien la compañía había manejado previamente la distribución de nuevos productos internamente, esta vez Nikon se dio cuenta de que cargar su infraestructura existente con una nueva línea de productos exigente y de alto perfil podría afectar negativamente el rendimiento del servicio al cliente. Entonces Nikon aplicó su conocido talento para la innovación para crear una estrategia de distribución completamente nueva, y dio el raro paso de externalizar la distribución de toda una línea de productos de electrónica de consumo. Con UPS Supply Chain Solutions a bordo, Nikon pudo ejecutar rápidamente una estrategia de cadena de suministro sincronizada que traslada los productos a tiendas minoristas en los Estados Unidos, América Latina y el Caribe, y le permite a Nikon mantenerse enfocado en el negocio de desarrollar y comercializar ópticas de precisión.
A partir de los centros de fabricación de Nikon en Corea, Japón e Indonesia, UPS Supply Chain Solutions ahora administra fletes aéreos y marítimos y corretaje aduanero relacionado. La carga de Nikon se dirige a Louisville, Kentucky, que no solo sirve como la conexión de todos los puntos para las operaciones globales de UPS, sino que también alberga el campus principal del Centro de Logística de UPS Supply Chain Solutions. Aquí, la mercancía puede ser “equipada” con accesorios como baterías y cargadores o reempaquetada según las especificaciones de exhibición en la tienda. Finalmente, los paquetes se distribuyen literalmente a miles de minoristas en los Estados Unidos o se envían para su exportación a puntos de venta y distribuidores de América Latina o el Caribe, utilizando cualquiera de los servicios de transporte de UPS en todo el mundo para proporcionar la entrega final.
Con el sistema UPS Supply Chain Solutions implementado, el proceso calibra el movimiento de mercancías e información al proporcionar visibilidad a nivel de SKU dentro de sistemas complejos de distribución y tecnología de la información (TI). UPS también proporciona notificaciones anticipadas de envíos de Nikon en los mercados de EE. UU., Caribe y Latinoamérica. El resultado: un “snap shot” de la cadena de suministro que rivaliza con el rendimiento de una cámara Nikon.
Nikon ya ha visto los resultados de su innovación tanto en tecnología digital como en distribución de productos. El sector de cámaras digitales de consumo es una de las líneas de productos de más rápido crecimiento de Nikon. Además, el rendimiento de la cadena de suministro y el servicio al cliente han mejorado de manera mensurable. Los productos que salen de las instalaciones de fabricación de Nikon en Asia ahora pueden estar en la estantería de un minorista en tan solo 2 días. Mientras los productos están en camino, Nikon también tiene la capacidad de mantener informados a los minoristas sobre los tiempos de entrega y ajustarlos según sea necesario para que ningún minorista tenga que perder oportunidades de venta debido a la falta de disponibilidad del producto.
Las empresas líderes se encargan de alinear los intereses de todas las firmas de su cadena de suministro con los suyos propios. Esto es importante, porque cada empresa asociada de la cadena de suministro, ya sea un proveedor, un ensamblador, un distribuidor o un minorista, se centrará en sus propios intereses. Si los intereses de alguna empresa difieren de los de las otras organizaciones de la cadena de suministro, sus acciones no maximizarán el desempeño de la cadena.
Una forma en que las empresas alinean los intereses de sus socios con los suyos es redefiniendo los términos de sus relaciones para que las empresas compartan riesgos, costos y recompensas equitativamente. Otro implica el uso de intermediarios, por ejemplo, cuando las instituciones financieras compran componentes a proveedores en hubs y los revenden a fabricantes. Todos se benefician porque los costos de financiamiento de los intermediarios son menores que los costos de los proveedores. Aunque tal arreglo requiere confianza y compromiso por parte de proveedores, intermediarios financieros y fabricantes, es una manera poderosa de alinear los intereses de las empresas en las cadenas de suministro.
Un requisito previo para crear alineación es la disponibilidad de información para que todas las empresas de una cadena de suministro tengan igual acceso a pronósticos, datos de ventas y planes. A continuación, los roles y responsabilidades de los socios deben definirse cuidadosamente para que no haya margen de conflicto. Por último, las empresas deben alinear los incentivos para que cuando las empresas intenten maximizar los rendimientos, también maximicen el desempeño de la cadena de suministro.
Hace unos años, Nestlé, la compañía de alimentos más grande del mundo, se propuso estandarizar su funcionamiento en todo el mundo. Lanzó GLOBE (Global Business Excellence), un programa integral dirigido a implementar un único conjunto de sistemas de gestión de compras, distribución y ventas. La lógica detrás del proyecto de $2.400 mil millones era impecable: implementar un enfoque estandarizado para la previsión de la demanda y las compras ahorraría millones y era fundamental para la eficiencia operativa de Nestlé en 200 países de todo el mundo.
El objetivo de Nestlé era simple: reemplazar sus 14 sistemas diferentes de planeación empresarial SAP, implementados en diferentes países, con un conjunto común de procesos, en fábrica y en administración, respaldados por una única forma de formatear y almacenar datos y un solo conjunto de sistemas de información para todos los negocios de Nestlé.
Para Nestlé, este no era un proyecto cotidiano. Cuando construyó una fábrica para hacer café, fórmula infantil, agua o fideos, gastaba entre 30 y 40 millones de dólares; era inaudito comprometer miles de millones en capital inicial a una iniciativa de trastienda o, como alguien señaló, “Nestlé hace chispas de chocolate, no electrónicas”.
El proyecto GLOBE también se erigió como el mayor despliegue de MySap.com. Pero si el software se implementó a 230 mil empleados de Nestlé o 200 no era el punto. El punto era convertir a Nestlé en la primera compañía en operar en cientos de países de la misma manera que si operara en uno. Y eso no había sido logrado por ninguna compañía, ni siquiera la British East India Company en la cima de su poder de comercio de té, en la historia del comercio mundial.
Considera las complejidades. Nestlé era la compañía de alimentos más grande del mundo, con casi 70 mil millones de dólares en ventas anuales. En comparación, la compañía de alimentos más grande con sede en Estados Unidos, Kraft Foods, tenía menos de la mitad de ese tamaño. El mayor competidor de Nestlé con sede en Europa, Unilever, tuvo alrededor de 54 mil millones de dólares en ventas. Además, Nestlé creció a su enorme tamaño vendiendo muchos artículos para boletos pequeños: Kit Kat, ahora la barra de chocolate más vendida en el mundo; espaguetis Buitoni; sopas de paquetes Maggi; leche en polvo Lactogen para bebés; y agua con gas Perrier.
La compañía operaba en unas 200 naciones, entre ellas lugares que aún no eran miembros de las Naciones Unidas. Dirigía 511 fábricas y empleaba a 247,000 ejecutivos, gerentes, personal y trabajadores de producción en todo el mundo.
Es más, para Nestlé, nada era sencillo. El producto más cercano a una marca global que tenía era Nescafé; cada año se consumían más de 100 mil millones de tazas. Pero hubo más de 200 formulaciones, hechas para adaptarse a los gustos locales. Todo dicho, la compañía produjo 127,000 diferentes tipos y tamaños de productos. Mantener el control de sus miles de cadenas de suministro, decenas de métodos de predicción de la demanda y su incontable variedad de formas de facturar a los clientes y cobrar pagos se estaba volviendo cada vez más difícil y consumiendo los resultados de la compañía.
Los tres edictos de referencia para el proyecto GLOBE fueron: armonizar procesos, estandarizar datos y estandarizar sistemas. Esto incluyó cómo se hicieron los compromisos de ventas, se establecieron los horarios de producción en fábrica, se crearon facturas a los clientes, se reunieron los informes de gestión y se reportaron los resultados financieros Atrás quedarían las costumbres locales, salvo cuando los requisitos legales y las circunstancias excepcionales exigieran una forma alternativa de, digamos, encontrar la manera de pagar a los proveedores de productos perecederos como lácteos o productos en una semana en lugar de 30 días. ¿Y cuándo iba a hacerse todo esto? En tan sólo 3 años y medio. La línea de tiempo original de GLOBE, anunciada por la junta ejecutiva de Nestlé, pedía que el 70% de los 50 mil millones de negocios de la compañía operen bajo los nuevos procesos unificados para fines de 2003.
¿Misión imposible? La buena noticia fue que en una parte del mundo, Asia, los gerentes de mercado habían demostrado que podían trabajar juntos y crear un sistema común para hacer negocios con sus clientes. Habían utilizado un conjunto de aplicaciones de un proveedor de Chicago, SSA Global, que permitían a los fabricantes que operaban en todo el mundo administrar el flujo de mercancías hacia sus fábricas, las propias fábricas y la entrega de bienes a los clientes mientras se aseguraban de que las operaciones cumplieran con todos los informes legales locales y regionales. requisitos. El sistema fue adoptado en Indonesia, Malasia, Filipinas, Tailandia, incluso Sudáfrica, y se denominó la “Aplicación Común de Excelencia Empresarial”.
Pero este proyecto fue órdenes de magnitud más involucrado y más complejo. En lugar de solo unos pocos países, afectaría a 200 de ellos. El cambio tendría que venir en pasos grandes, no pequeños. Usando puntos de referencia que podrían obtener de competidores como Unilever y Danone, y la asistencia de los consultores de PricewaterhouseCoopers y los propios expertos en implementación de SAP, los ejecutivos a cargo del proyecto GLOBE pronto llegaron a una conclusión que en gran medida habían esperado entrar: este proyecto llevaría a más personas, más dinero, y más tiempo del que la junta había anticipado. En lugar de medir a los trabajadores por cientos, y los francos suizos en los cientos de millones, como se esperaba originalmente, el equipo proyectó que 3,500 personas estarían involucradas en GLOBE en su apogeo. La nueva estimación de costos fue de 3 mil millones de francos suizos, unos 2.4 mil millones de dólares. Y también se retrasó el plazo. El nuevo objetivo: poner la “mayoría de los mercados clave de la compañía” en el sistema GLOBE a finales de 2005, no en 2003.
Para liderar esta empresa masiva, el gerente de proyectos de GLOBE eligió a un grupo de gerentes de negocios, no gerentes de tecnología, de todas las funciones clave de Nestlé (manufactura, finanzas, marketing y recursos humanos) y de todo el mundo, Europa, Asia, América, África y Australia.
Se trataba de personas que sabían cómo funcionaban realmente las cosas o deberían funcionar. Sabían cómo la compañía estimaba la demanda de cada uno de sus productos, cómo se mantenían los suministros en la tubería, incluso cosas mundanas como cómo generar una factura, la mejor manera de procesar un pedido, cómo mantener una copiadora u otro equipo de oficina, y cómo clasificar todos los diversos puntos de venta, desde tiendas a máquinas expendedoras, que podrían llevar sus barras de caramelo y fideos. El sistema permitiría a los gerentes administrarlo todo desde la web.
El proceso para el equipo de 400 ejecutivos comenzó con encontrar, y luego documentar, las cuatro o cinco mejores formas de realizar una tarea en particular, como generar una factura. Entonces, el equipo de GLOBE trajo expertos con habilidades específicas, como controlar las operaciones financieras, y los utilizó como “retadores”. Ayudaron a eliminar las debilidades, dejando en pie las mejores prácticas.
Al final de ese primer año, los equipos del proyecto habían construido el catálogo básico de prácticas que se convertirían en lo que considerarían el “mayor activo de GLOBE”: su “Biblioteca de Mejores Prácticas”. Este fue un repositorio en línea de guías paso a paso para los 1,000 procesos financieros, manufactureros y de otro tipo que se aplicaron en todos los negocios de Nestlé. Agrupadas en 45 “conjuntos de soluciones”, como la planificación de la demanda o el cierre de informes financieros, las prácticas ahora podrían estar disponibles en línea en toda la empresa, actualizadas según sea necesario y comentadas en cualquier momento.
No siempre fue posible elegir una de las mejores prácticas. Quizás el proceso más difícil de documentar fue “generar demanda”. Con tantos miles de productos, cientos de países y gustos locales con los que lidiar, había “muchas formas diferentes de ir al mercado”, muchas de las cuales eran bastante válidas. Esto dificultó la creación de una sola plantilla de software que sirviera a todos los gerentes de mercado.
Entonces los ejecutivos de GLOBE tuvieron que practicar un poco más de tolerancia en ese sentido. La plantilla final de GLOBE incluyó media docena de formas diferentes de llevar productos al mercado en todo el mundo. Pero no se mostró tal tolerancia para la información financiera. Los 400 ejecutivos estaban decididos a llegar a un riguroso proceso paso a paso que no cambiara.
A lo largo del camino se trajeron expertos para desafiar cada proceso. Pero al final, una norma tendría, en este caso, que mantenerse en pie. Los términos financieros serían consistentes. El esquema para registrar fechas y montos sería el mismo. El tiempo de entrada de datos sería uniforme; solo la salida podría cambiar. En Tailandia, tendría que haber una desviación para que las facturas pudieran imprimirse en caracteres tailandeses para que pudieran ser legales y legibles. En Filipinas, las fechas tendrían que seguir meses, como en Estados Unidos. La mayor parte del resto del mundo seguiría la práctica europea del día anterior al mes.
Sin embargo, el avance fue lento. Los directivos de Nestlé siempre habían conducido sus negocios como les pareció conveniente. Como consecuencia, incluso la estandarización en prácticas detrás de escena, como cómo registrar información para crear facturas a los clientes se reunió, con resistencia. Como lo vieron los gerentes de los países, la toma de decisiones se estaba sacando de los mercados locales y se centralizaba. Más allá de eso, alguien tuvo que pagar la factura del proyecto en sí. Esos serían los países, también.
Para el otoño de 2005, casi el 25% de Nestlé se estaba ejecutando en las plantillas GLOBE. Y el gerente de proyectos de GLOBE confiaba en que el 80% de la compañía operaría en los nuevos procesos estandarizados a finales de 2006. El mayor desafío era lograr que los directivos y trabajadores entendieran que sus empleos cambiarían, de manera práctica. En muchos casos, los trabajadores estarían ingresando datos sobre las materias primas a medida que ingresaban o atravesaban una fábrica. Hacer un seguimiento de eso sería una nueva responsabilidad. Hacerlo en una computadora sería una experiencia totalmente nueva. Y averiguar lo que estaba pasando en la pantalla podría ser un reto. ¿Minutia? Tal vez. ¿Cambio considerable? Definitivamente.
Pero las plantillas se instalaron y los negocios continuaron: en Suiza, Malasia-Singapur y la región andina. En cada despliegue sucesivo, los directivos de un mercado determinado tenían 9 meses o más para documentar sus procesos y ajustarlos metódicamente a las prácticas templadas. En 2003, Tailandia, Indonesia y Polonia se pusieron en marcha. En 2004, Canadá, Filipinas y el negocio de alimentos para mascotas Purina en el Reino Unido se unieron a la red. Pero, para entonces, el sistema estaba chocando contra algunos límites técnicos. En particular, el sistema mySAP no se construyó para las circunstancias inusuales del mercado minorista canadiense de alimentos. Los fabricantes de alimentos tienen muchas cadenas locales y regionales de abarrotes a las que vender, y las campañas promocionales abundan. MySAP no fue construido para rastrear la gran cantidad de promociones comerciales que realizan los gerentes de mercado canadienses de Nestlé: había demasiados clientes, demasiados productos y demasiados puntos de datos.
En la India, el cambio a mediados de 2005 se complicó por el hecho de que Nestlé no sólo estaba revisando todos sus procesos de negocio, sino que tampoco sabía cuáles tendrían que ser algunos de los procesos financieros clave. Al mismo tiempo que se estaba convirtiendo al sistema GLOBE, India estaba cambiando su estructura fiscal en los 29 estados y seis territorios. Cada uno podría elegir si, y cómo, implementar una tasa sobre la producción y venta de productos, conocida como impuesto al valor agregado. Cumplir con la fecha programada para entrar en vivo resultó difícil.
Y en todo el mundo, los gerentes aprendieron que el problema más pequeño en los sistemas estandarizados significa que el producto puede detenerse en seco. En Indochina, por ejemplo, los tarimas se cargan con 48 cajas de líquidos o polvos, y luego se sacan. Si un trabajador no verifica manualmente que las cajas correctas se hayan cargado en un palé en particular, todas las paradas de despacho se mantienen hasta que se verifica el palé.
A pesar de estos contratiempos, GLOBE enseñó a Nestlé cómo operar como una compañía verdaderamente global. Por ejemplo, los directivos de los negocios del agua rechazaron inicialmente la idea de recolectar, administrar y difundir datos de la misma manera que sus contrapartes en chocolate y café. Algunos gerentes pensaron que si podían producir toda el agua o todo el chocolate que necesitaban para su mercado a nivel local, eso debería ser suficiente. Pero la idea era lograr que el vasto imperio de Nestlé pensara, ordenara y ejecutara como uno y no como una colección de empresas dispares. Esto significó que se podría pedir a una planta manufacturera en particular en la región de un gerente particular que produjera el doble o el triple de la cantidad de café que tenía en el pasado. O podría significar que una planta en particular estaría cerrada.
Entonces, mientras la compañía eliminó los centros de datos para países individuales, cada uno ahora tiene un administrador de datos. La tarea es asegurarse de que la información que ingresa a los centros de datos de GLOBE sea precisa y completa. Eso significa que los gerentes de país pueden concentrarse más en lo que realmente importa: atender a los clientes.
Referencias
Fuentes
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- “Supply Chains: From Push to Pull”, sección 9.1 del libro Estrategia Global (v. 1.0) bajo una Licencia Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 3.0 sin atribución solicitada por el creador o licenciante original de la obra.
- “Supply-Chain Management”, sección 9.2 del libro Estrategia Global (v. 1.0) bajo una Licencia Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 3.0 sin atribución solicitada por el creador o licenciante original de la obra.
- “Agilidad y Resiliencia de la Cadena de Suministro”, sección 9.3 del libro Estrategia Global (v. 1.0) bajo una Licencia Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 3.0 sin atribución solicitada por el creador o licenciante original de la obra.
- “Haciendo Adaptables las Cadenas de Suministro”, sección 9.4 del libro Estrategia Global (v. 1.0) bajo una Licencia Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 3.0 sin atribución solicitada por el creador o licenciante original de la obra.
- “Creando Alineación de Cadena de Suministro”, sección 9.5 del libro Estrategia Global (v. 1.0) bajo una Licencia Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 3.0 sin atribución solicitada por el creador o licenciante original de la obra.