10.5: Organizar el Canal
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Después de leer esta sección, los alumnos deben poder...
- enumerar los métodos utilizados en la organización de canales
- esbozar el manejo de las dimensiones conductuales subyacentes presentes en la mayoría de los canales
ORGANIZACIÓN DEL CANAL
Ya sea a través de un proceso planificado o a través de una evolución natural, los canales de distribución reflejan una estructura organizativa observable. Tres tipos son los más comunes: canales convencionales, sistemas de comercialización vertical y sistemas de canales horizontales.
Canales convencionales
El canal convencional de distribución podría describirse como un grupo de negocios independientes, cada uno motivado por el beneficio, y con poca preocupación por cualquier otro miembro de la secuencia de distribución. No hay metas de todo incluido, y en muchos casos, la asignación de tareas y el proceso de evaluación son totalmente informales. En consecuencia, los marcos de canal podrían estar trabajando unos contra otros, las tareas pueden deshacerse y las relaciones ineficaces con los miembros del canal pueden durar años. A pesar de estas deficiencias, este tipo de estructura de canales sigue siendo la más común, y existen numerosos ejemplos de este tipo de redes funcionando.
Sistemas de mercadotecnia vertical
Los sistemas de marketing vertical han surgido como una solución a los problemas de las redes convencionales. Un sistema de marketing vertical (VMS) se produce cuando un miembro del canal de distribución (generalmente el fabricante) asume un rol de liderazgo e intenta coordinar los esfuerzos del canal para que se puedan alcanzar metas mutuamente beneficiosas. Tres formas de integración vertical son ahora comunes.
VMS administrado
El VMS administrado está muy cerca de la red convencional, pero difiere en que se guía informalmente por objetivos y programas desarrollados por una o un número limitado de firmas en el canal existente. Este marco es la fuente del concepto de capitán de canal, en que las habilidades administrativas y el poder de un individuo pueden ser la fuerza impulsora del canal. Muchas veces las marcas dominantes, como en el caso de Xerox o Procter & Gamble, son capaces de manifestar esta cooperación.
A través del reconocimiento de un líder de canal, las redes de distribución funcionan mejor, las ventas y ganancias son mayores, la exposición del producto mejora, se inician los sistemas de gestión de inventario y la coordinación de las actividades promocionales se hace realidad. Un sistema administrado no está exento de problemas. A menudo, este esfuerzo se coloca sobre los hombros de un solo individuo. Otro inconveniente es la tendencia de polarizar los miembros del canal. Las empresas se convierten en parte del VMS o permanecen fuertemente independientes. Eventualmente estos independientes pueden encontrarse en una tremenda desventaja competitiva, e incluso pueden verse privados de ciertos beneficios de canal.
VMS Contractual
Hay casos en los que los miembros del canal desean formalizar su relación mediante el empleo de un acuerdo contractual, conocido como VMS contractual. Esto proporciona un control adicional, y ya sea explícita o implícitamente detalla las funciones de marketing a realizar por todos los miembros del canal. Esta es la forma más popular de arreglo de marketing vertical.
VMS Corporativo
Cuando los miembros del canal en diferentes niveles son propiedad y son operados por una organización, se dice que existe un sistema de marketing vertical corporativo. Dicha integración puede ser hacia adelante o hacia atrás. Un fabricante que posee los diversos intermediarios en su red de canales se ha dedicado a la integración hacia adelante. Un minorista que se hace cargo de las tareas de venta al por mayor y fabricación está integrando hacia atrás. Este proceso puede conllevar ya sea la compra de las instituciones por parte de la organización, o bien establecer sus propias instalaciones. Aunque la integración parcial hacia adelante o hacia atrás es la más común, la integración total es cada vez más popular. Los fabricantes que se han integrado recientemente hasta el nivel minorista son Dannon Yogurt, Blue Bell Ice Cream y Pepperidge Farms. Las tiendas Sears y Safeway son dos minoristas que se han integrado con éxito hacia atrás. American Hospital Supply Corporation es un ejemplo de mayorista que ha integrado tanto hacia atrás como hacia adelante.
Sistemas de canales horizontales
Hay casos en los que dos o más empresas son incapaces de adquirir el capital, o no cuentan con los conocimientos técnicos o de producción, para comercializar efectivamente sus productos solos. En tales casos, estas empresas pueden establecer una relación temporal o cuasipermanente para trabajar entre sí, y crear el mecanismo de canal requerido para llegar a sus mercados objetivo. Esta disposición ha sido etiquetada como un sistema de canales horizontales. Por ejemplo, dos pequeños fabricantes podrían combinar sus envíos a mercados comunes para obtener tarifas de transporte de carga completa que cada uno no podría obtener por separado. Otro escenario común es que un minorista grande compre varios minoristas pequeños competidores para poder ingresar a ciertos mercados o con ciertos clientes.
El proceso de gestión de canales
La evidencia sugiere que un canal debe ser administrado al igual que las funciones de producto, promoción y precios.
Este proceso de gestión de canales contiene cinco pasos.
Analizar al consumidor
Iniciamos el proceso de gestión de canales respondiendo a dos preguntas. Primero, ¿a quién venderemos esta mercancía de inmediato? Segundo, ¿quiénes son nuestros usuarios y compradores definitivos? Dependiendo de una serie de factores, incluyendo el tipo de producto, las funciones realizadas en el canal y la ubicación en el canal, los clientes inmediatos y finales pueden ser idénticos o pueden estar bastante separados. En ambos casos, se aplicarían algunas preguntas fundamentales. Es necesario saber qué necesita el cliente, dónde compra, cuándo compra, por qué compra en ciertos puntos de venta y cómo compra.
Lo mejor es que primero identifiquemos los rasgos del usuario final, ya que los resultados de esta evaluación podrían determinar las otras instituciones del canal que usaríamos para satisfacer estas necesidades. Por ejemplo, las características de compra del comprador de un VCR de alta calidad podrían ser las siguientes:
- comprado solo a un distribuidor bien establecido y de buena reputación
- comprado solo después de compras considerables para comparar precios y características de la mercancía
- comprador dispuesto a acudir a algún inconveniente (tiempo y distancia) para localizar la marca más aceptable
- comprado solo después de conversaciones extendidas que involucran a todas las partes interesadas, incluidos el distribuidor, los usuarios y los compradores
- la compra puede posponerse
- comprado solo a un distribuidor equipado para prestar un servicio de producto rápido y razonable
Estas especificaciones de compra ilustran los tipos de requisitos que el fabricante debe descubrir. En la mayoría de los casos, las especificaciones de compra son bastante obvias y se pueden descubrir sin gran dificultad. Por otro lado, algunos son difíciles de determinar. Por ejemplo, ciertos consumidores no cenarán en restaurantes que sirvan alcohol; otros patrocinarán únicamente supermercados que exhiban características étnicas definidas en su merchandising. Sin embargo, mediante una investigación cuidadosa e imaginativa, se pueden determinar la mayoría de los factores críticos que influyen en las especificaciones de compra del consumidor.
Conociendo las especificaciones de compra de los consumidores, el planificador de canales puede decidir el tipo o tipos de mayorista o minorista a través del cual se debe vender un producto. Esto requiere que un fabricante que contempla la distribución a través de tipos particulares de minoristas se familiarice íntimamente con la ubicación precisa y las características de rendimiento de aquellos que está considerando.
De la misma manera que se determinan las especificaciones de compra de los usuarios finales, los fabricantes también deben descubrir especificaciones de compra de los revendedores. De particular importancia es la pregunta, “¿a quién prefieren comprar mis puntos de venta?” La respuesta a esta pregunta determina los tipos de mayoristas (si los hay) que el fabricante debe utilizar. Aunque muchos minoristas prefieren comprar directamente a los fabricantes, este no es siempre el caso. A menudo, los requisitos de intercambio de los fabricantes (por ejemplo, visitas poco frecuentes, requisitos de pedidos grandes y términos de crédito estrictos) son los opuestos de los deseados por los minoristas. Dichos minoristas preferirían comprar a distribuidores locales que tienen términos de crédito indulgentes y ofrecen una amplia variedad de mercadería.
Establecer los objetivos del canal
El plan de canales se deriva de los objetivos del canal. Se basan en los requisitos de los compradores y usuarios, la estrategia general de marketing y los objetivos a largo plazo de la corporación. Sin embargo, en los casos en que una empresa apenas está comenzando, o una empresa más antigua está tratando de forjar un nuevo nicho de mercado, los objetivos del canal pueden ser los objetivos dominantes. Por ejemplo, un pequeño fabricante quiere expandirse fuera del mercado local. Un obstáculo inmediato es el limitado espacio de estantería disponible para este fabricante. La adición de un nuevo producto a las repisas generalmente significa que se debe obtener un espacio previamente asignado a productos competitivos. Sin esta exposición, el producto está condenado.
Como cabría esperar, existe una amplia diversidad de formas que los objetivos del canal pueden tomar. Las siguientes áreas abarcan las categorías principales:
- Crecimiento de las ventas al llegar a nuevos mercados, y/o incrementar las ventas en mercados existentes.
- Mantenimiento o mejora de la cuota de mercado: educar o ayudar a los componentes del canal en sus esfuerzos por aumentar la cantidad de producto que manejan.
- Logre un patrón de distribución: estructura el canal para lograr ciertas utilidades de tiempo, lugar y forma.
- Cree un canal eficiente: mejore el rendimiento del canal modificando varios mecanismos de flujo.
Especificar tareas de distribución
Una vez establecidos los objetivos de distribución, es apropiado determinar las tareas de distribución específicas (funciones) a realizar en ese sistema de canales. El gestor de canales debe ser mucho más específico en la descripción de las tareas, y debe definir cómo van a cambiar estas tareas dependiendo de la situación. La capacidad de hacer esto requiere que el administrador de canales evalúe todas las fases de la red de distribución. Las tareas deben identificarse completamente, y los costos deben asignarse a estas tareas. Por ejemplo, un fabricante podría delinear las siguientes tareas como necesarias para llegar de manera rentable al mercado objetivo:
- proporcionar entrega dentro de las 48 horas posteriores a la colocación del pedido
- ofrecen espacio de almacenamiento adecuado
- proporcionar crédito a otros intermediarios
- facilitar una red de devolución de productos
- proporcionar inventario fácilmente disponible (cantidad y tipo)
- proporcionar absorción de tamaño y obsolescencia de grado
Evaluar y seleccionar entre alternativas de canal
Determinar las tareas específicas del canal es un requisito previo para el proceso de evaluación y selección. Existen cuatro bases para las alternativas de canal: número de niveles, intensidad en los distintos niveles, tipos de intermediarios en cada nivel y aplicación del criterio de selección a las alternativas de canal.
Número de niveles
Los canales pueden variar en niveles de dos a varios (siendo cinco típicos). El canal de dos niveles (productor a consumidor) es un canal directo y solo es posible si el productor o cliente están dispuestos a realizar varias de las tareas que realizan los intermediarios. El número de niveles en una industria en particular podría ser el mismo para todas las empresas simplemente por tradición. En otras industrias, esta dimensión es más flexible y sujeta a cambios rápidos.
Intensidad en cada nivel
Una vez que se ha decidido el número de niveles, el administrador de canales necesita determinar el número real de componentes de canal involucrados en cada nivel. ¿Cuántos minoristas de un mercado en particular deben incluirse en la red de distribución? ¿Cuántos mayoristas? Si bien existen posibilidades ilimitadas, las categorías mostradas en Tabvle 10.2 describen las alternativas generales.
La decisión de intensidad es sumamente crítica, ya que es una parte importante de la estrategia general de marketing de la firma. Empresas como los relojes Coca-Cola y Timex han logrado altos niveles de éxito a través de su estrategia de distribución intensiva.
Tipos de intermediarios
Como se discutió anteriormente, existen varios tipos de intermediarios que operan en un sistema de canales en particular. El objetivo es reunir información suficiente para tener una comprensión general de las tareas de distribución que realizan estos intermediarios. Con base en esta información de antecedentes, se eliminarán varias alternativas.
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Cuadro 10.2: Niveles de intensidad de canal.
Habiendo identificado varias posibles estructuras de canal alternativas, el gestor de canales se encuentra ahora en un lugar donde puede evaluar estas alternativas con respecto a algún conjunto de criterios. Los factores de la empresa, las tendencias ambientales, la reputación del revendedor, la experiencia del revendedor son solo algunos ejemplos.
Quién debe liderar
Independientemente del marco de canal seleccionado, los canales suelen rendir mejor si alguien está a cargo, proporcionando cierto nivel de liderazgo. Esencialmente, el propósito de este liderazgo es coordinar las metas y esfuerzos de las instituciones de canal. El nivel de liderazgo puede ir desde muy pasivo hasta bastante activo, al borde dictatorial. El estilo puede ir desde muy negativo, basado en el miedo y el castigo, hasta muy positivo, basado en el estímulo y la recompensa. En una situación dada, cualquiera de estos estilos de liderazgo puede resultar efectivo.
Dadas las restricciones inherentes al liderazgo del canal, la pregunta final es “¿quién debe liderar el canal?” Dos tendencias importantes son dignas de mención, ya que influyen en la respuesta. Primero, si nos fijamos en los primeros años de la comercialización, es decir, antes de 1920, el papel del mayorista (para acercar al productor y al consumidor) era de lo más vital. En consecuencia, durante este periodo, el mayorista lideró la mayoría de los canales. Esto ya no es cierto. Una segunda tendencia es la estrategia aparente tanto de los fabricantes como de los minoristas para ejercer poder a través del tamaño. En un tipo de guerra fría de negocios, los fabricantes y minoristas están constantemente tratando de igualar el tamaño del otro. El resultado ha sido una guerra seria para ganar superioridad de canal.
¿Bajo qué condiciones deben liderar los fabricantes? ¿El mayorista? ¿El minorista? Si bien la respuesta depende de muchos factores, en general, el fabricante debe liderar si el control del producto (comercialización, reparación) es crítico y si el diseño y rediseño del canal lo realiza mejor el fabricante. El mayorista debe liderar donde los fabricantes y minoristas han permanecido pequeños en tamaño, gran número, relativamente dispersos geográficamente, son financieramente débiles y carecen de experiencia en marketing. El minorista debe liderar cuando el desarrollo de productos y la estimulación de la demanda son relativamente poco importantes y cuando la atención personal al cliente es importante.
Evaluar el desempeño de los miembros
La necesidad de evaluar el nivel de desempeño de los miembros del canal es tan importante como la evaluación de las otras funciones de marketing. Claramente, la mezcla de marketing es bastante interdependiente y el fracaso de un componente puede provocar el fracaso del conjunto. Hay una diferencia importante, con excepción del VMS corporativo; el miembro del canal está tratando con firmas comerciales independientes, en lugar de empleados y actividades bajo el control del miembro del canal, y falta su voluntad de cambio.
Las ventas son los criterios de desempeño más populares utilizados en la evaluación de canales. Las ventas podrían subdividirse en ventas actuales en comparación con las ventas históricas, comparaciones de ventas con otros miembros del canal y comparaciones de las ventas del miembro del canal con cuotas predeterminadas. Otros posibles criterios de desempeño son: mantenimiento de inventario adecuado, capacidades de venta, actitudes de los intermediarios de canal hacia el producto, competencia de otros intermediarios y de otra línea de productos transportados por los propios miembros del canal de los fabricantes.
Corregir o modificar el canal
Como resultado del proceso de evaluación, o por otros factores como la nueva competencia, tecnología o potencial de mercado, se realizarán cambios en la estructura del canal. Debido a que las relaciones de canal han tendido a ser a largo plazo, y la decisión del canal tiene un impacto tan generalizado en el negocio, se debe tener mucho cuidado antes de cambiar el status quo.
Las terminaciones de los miembros del canal que no se desempeñen con estándares mínimos de desempeño deben emplearse solo como último recurso. Las acciones correctivas son mucho menos destructivas y mantienen la buena voluntad que es tan crucial en las relaciones de canal. Esto requiere que el gestor de canales intente averiguar por qué estos miembros del canal han tenido un desempeño deficiente y luego implementar una estrategia para corregir estas deficiencias.
En ocasiones, un productor decide que es necesario agregar un canal completamente nuevo, o eliminar uno existente. Un fabricante de accesorios para cámaras podría decidir que quiere llegar al mercado amateur experto además del mercado de fotógrafos profesionales. Esto significaría diseñar un canal diferente, y aprender sobre un conjunto diferente de intermediarios.
El aspecto humano de la distribución
Un canal de distribución por su propia naturaleza está conformado por personas. Idealmente, un miembro del canal debe coordinar sus esfuerzos con otros miembros de tal manera que se mejore el desempeño del sistema de distribución total al que pertenece. Esto rara vez es el caso. Parte de esta falta de cooperación se debe a la estructura organizativa de muchos canales, lo que alienta a un miembro del canal a preocuparse únicamente por los miembros del canal inmediatamente adyacentes a ellos, a quienes compran y a quienes venden. Una segunda razón es la tendencia de los miembros del canal a exhibir su independencia como operaciones comerciales separadas. Es difícil obtener cooperación bajo este arreglo. Cuatro dimensiones humanas se han incorporado al estudio del comportamiento del canal: roles, comunicación, conflicto y poder. Se supone que una comprensión de estas características conductuales incrementará la efectividad del canal.
Rol
La mayoría de los miembros del canal participan en varios canales. Establecer el rol de un miembro del canal significa definir cuál debe ser el comportamiento del miembro del canal. Por ejemplo, una prescripción de papel básico del fabricante puede ser maximizar las ventas de su marca particular de producto. Esto connota que el fabricante debe competir activamente por la participación de mercado, y promover agresivamente su marca. Sin embargo, es probable que las prescripciones de roles de los mayoristas independientes sean bastante diferentes. Dado que los mayoristas pueden representar a varios fabricantes competidores, su papel sería construir ventas con las marcas que más demanden los minoristas. Por lo tanto, un tema importante en la gestión de canales se relaciona con la definición de las prescripciones de rol de los distintos participantes para lograr los resultados deseados. Esto se logra a través de una cuidadosa valoración de las tareas a realizar por cada miembro del canal y una comunicación clara de estos roles a los miembros.
Comunicación
La comunicación del canal es enviar y recibir información relevante para el funcionamiento del canal. Es fundamental para el éxito del miembro del canal trabajar para crear y fomentar un flujo efectivo de información dentro del canal. La comunicación se llevará a cabo sólo si el miembro del canal es consciente de los escollos que le esperan. Por lo tanto, el gestor de canales debe tratar de detectar cualquier problema de comportamiento que tienda a inhibir el flujo efectivo de información a través del canal e intentar resolver estos problemas antes de que el proceso de comunicación en el canal se distorsione seriamente.
Conflicto
Cada vez que los individuos u organizaciones deben trabajar juntos y depender unos de otros para el éxito personal, el conflicto es inevitable. El conflicto, a diferencia de la competencia amistosa, es personal y directo y muchas veces sugiere un enfrentamiento. Debido a que es tan omnipresente en la distribución, se ha realizado una gran cantidad de investigaciones para intentar identificar sus causas, resultados y soluciones.
También existe la necesidad de gestionar el conflicto en el canal. Esto consiste en: a) establecer un mecanismo para detectar conflictos, b) evaluar los efectos del conflicto, y c) resolver el conflicto. Esta última consideración es de lo más difícil de implementar. Se han utilizado técnicas como un comité de canal, el establecimiento de metas conjuntas y la incorporación de un árbitro. Incluso hay casos en los que el conflicto es necesario. Tal es el caso en el e-marketplace. Por ejemplo, Eric Schmidt, Presidente y CEO de Google Inc., señala: “Desde mi experiencia las empresas más exitosas son aquellas en las que hay un enorme conflicto. Conflicto no significa matarse unos a otros, sino que significa que hay un proceso por el cual hay un desacuerdo. Está bien tener diferentes puntos de vista y estar en desacuerdo, porque la tolerancia a múltiples opiniones y personas a menudo lleva a la decisión correcta a través de algún tipo de proceso”.
Poder
El poder es nuestra disposición a usar la fuerza en una relación. A menudo es el medio por el cual somos capaces de controlar o influir en el comportamiento de otra parte. En el mecanismo de canal, la potencia se refiere a la capacidad de un miembro de canal particular para controlar o influir en el comportamiento de otro miembro de canal. Por ejemplo, un minorista grande puede querer que el fabricante modifique el diseño del producto o tal vez se le requiera que lleve menos inventario. Ambas partes pueden intentar ejercer su poder en un intento de influir en el comportamiento del otro. La capacidad de cualquiera de las partes para lograr este resultado dependerá de la cantidad de poder que cada una pueda aportar.
REFERENCIAS
1 Woe Alderson, “Factores que rigen el desarrollo de canales de comercialización”, en R.M. Clewett (ed.), Canales de comercialización para productos manufacturados, Homewood, IL: Richard D. Irwin. 1954, pp. 5-22.
2 James L. Heskett, Mercadotecnia, Nueva York: Macmillan Publishing Co., Inc., 1976, pp. 265-267.
3 Roger M. Pegram, “Selección y evaluación de distribuidores”, Nueva York: The Conference Board, Estudio de política empresarial No. 116, 1965, p. 24.
4 Louis W. Stem, y Ronald H. Gorman, “Conflicto en los canales de distribución: una exploración”, en Canales de distribución: dimensiones conductuales, ed. Louis W. Stern, Nueva York: Houghton-Mifflin Co., 1969, p. 156.
Fuentes
Sección 10.4 Organización El Canal está adaptada del capítulo '10. Conceptos de canal: distribuir el producto' del libro de texto 'Introducing Marketing, First Edition, 2011' del autor John Burnett — este libro fue publicado bajo The Global Text Project, financiado por la Fundación Jacobs, Zúrich, Suiza.
Se realizaron los siguientes cambios a la edición más reciente: Dividido 'Capítulo 10. Conceptos de canal: distribuir el producto” en tres secciones; Eliminado Se creó un nuevo título para Figura con el anuncio de Anderson.; Se eliminó la caja titulada 'En práctica' de wsj.com; Se eliminó la aplicación del caso al final del capítulo; Se agregaron objetivos de aprendizaje.