1.1: El reto para los líderes empresariales
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La historia de su organización es fundamental para su futuro. Lo que puedas lograr mañana depende de lo que tengas hoy, y lo que tengas hoy es el total de todo lo que has construido, y aferrado, en el pasado. Esto es cierto incluso para nuevos emprendimientos cuando el emprendedor aporta experiencia, credibilidad y contactos para influir en la creación del nuevo negocio.
También es válido para las actividades sin fines de lucro: grupos voluntarios, servicios gubernamentales y organizaciones no gubernamentales (ONG). Ellos también solo pueden lograr lo que es posible con sus recursos actuales, y si se necesitan más recursos entonces los existentes deben ser utilizados para obtenerlos. Una organización benéfica no atraerá a muchos nuevos donantes, por ejemplo, a menos que se haya construido una reputación.
Cuando no se entienden las causas del desempeño a través del tiempo, las organizaciones toman malas decisiones sobre su futuro. Se embarcan en planes que no pueden lograr y dejan de armar lo que necesitan para lograr incluso aquellos planes que puedan ser factibles. El catálogo de iniciativas fallidas, en todos los sectores y a través de todos los tiempos, haría efectivamente un libro grueso. Estas fallas son costosas no sólo en dinero sino también en términos de potencial humano desperdiciado y dañado. La mejor noticia es que las organizaciones suelen ser capaces de mucho más de lo que imaginan, si tan solo elijan bien los objetivos y junten los elementos necesarios.
Mejorar el desempeño de una organización no es solo una cuestión de alta dirección. Dadas las herramientas adecuadas, todos los que tienen influencia sobre la forma en que cualquier parte de sus funciones empresariales puede marcar la diferencia. Los desafíos pueden enfocarse en un departamento individual o abarcar toda la organización; pueden variar desde muy pequeños hasta realmente enormes; y pueden requerir medidas urgentes o un enfoque a largo plazo. Este libro se centra en el contenido de la estrategia —lo que realmente es la estrategia— en contraste con los temas igualmente importantes del proceso por el cual la estrategia ocurre en las organizaciones (Mintzberg, Lampel, Quinn, & Ghoshal, 1997).