1.2: La importancia del tiempo

Los siguientes casos ilustran desafíos de toda la organización con implicaciones a largo plazo pero imperativos de acción a corto plazo. La escala de cada tema es importante, y los casos resaltan el camino temporal en el que evolucionan los desafíos estratégicos y los recursos se desarrollan o disminuyen. Garantizar que estos cambios se desarrollen a la velocidad adecuada es vital.

El punto de partida para el enfoque que desarrollaremos en capítulos posteriores se muestra en la Figura 1.2.1.

Estos gráficos de tiempo muestran tres características importantes:

1. Una escala numérica (usuarios registrados, ingresos)
2. Una escala de tiempo (7 años de historia hasta 2007)
3. El camino del tiempo (cómo cambia la situación a lo largo de esa escala de tiempo)

Figura\(\PageIndex{1}\): Alibaba.com Crecimiento y Futuros Alternativos

Ejemplo de caso: Alibaba.com

Estamos acostumbrados a pensar en los goliats de la era de Internet, como Google, Amazon y eBay, como líderes inatacables en sus campos, pero el advenedizo chino Alibaba.com demostró que eBay, por un lado, podría ser golpeado a una oportunidad masiva, dado un enfoque cuidadoso.

De los recursos más humildes —apenas 60.000 dólares en capital y 18 colegas mal pagados—, el fundador, Jack Ma, expuso una visión de lo que Alibaba podría llegar a ser. Aunque altamente especulativa, la visión era lo suficientemente prometedora como para atraer financiamiento de riesgo y algunos asesores de renombre a su junta directiva.

El negocio se centró en ayudar a las empresas chinas más pequeñas que querían hacer crecer sus negocios a nivel mundial pero encontraron que las opciones existentes eran demasiado costosas. La propuesta clave era conectar dichas empresas con compradores igualmente pequeños y medianos en todo el mundo. A pesar del aparente potencial y el acceso más fácil a firmas más grandes, Alibaba mantuvo este enfoque en las pequeñas y medianas empresas (pymes). También se pegó a ofrecer el sencillo servicio de conectar compradores y vendedores en lugar de involucrarse en otras actividades complementarias.

Un tema crítico justo al principio era conseguir que los vendedores y compradores se inscribieran. Esto no solo significó ofrecer el servicio principal sin cargo sino también lidiar con el miedo a la tecnología entre este segmento de usuarios objetivo haciendo que el sitio web sea ultrasimple de usar. En el año 2000, la compañía comenzó a vender espacios publicitarios e investigar informes sobre sus vendedores, pero los ingresos seguían siendo pequeños, con apenas un millón de dólares, y no se estaban obteniendo ganancias.

En 2001, Alibaba comenzó a cobrar por sus servicios, aunque todavía a una tasa baja de 3.000 dólares anuales. No obstante, para entonces la visibilidad y reputación del servicio eran tan fuertes que la membresía seguía escalando, pasando la marca de 1 millón en 2002.

Desde este inicio enfocado, la compañía pudo extender sus actividades en varias direcciones, primero estableciendo un servicio dentro de China en el idioma local y luego haciendo un gran impulso para desarrollar servicios de empresa a consumidor (B2C) y consumidor a consumidor (C2C). Para 2007 el grupo estaba sirviendo a 24 millones de usuarios y efectivamente había sellado la victoria sobre eBay, que salió del mercado.

Estas tres características aseguran que los gráficos proporcionen una visión clara del desafío, y permiten agregar más detalles más adelante. Este ejemplo en particular pasa a centrarse directamente en un recurso crítico —usuarios registrados— y aclara los números absolutos: mucho más útiles que los ratios derivados como la cuota de mercado o las nociones abstractas como la ventaja competitiva. A menudo, la preocupación de la gerencia se dirigirá a las consecuencias financieras, es decir, los ingresos y las ganancias.

Entender la historia de las decisiones que ya se han tomado es esencial, ya que están impulsando la trayectoria del negocio hacia el futuro. Adiciones pasadas a los servicios ofrecidos y a los grupos de clientes dirigidos llevaron el negocio a su estado en 2007. El éxito o el fracaso en las elecciones futuras de la compañía en estos y otros temas determinarán su trayectoria hacia adelante a partir de ese momento.

La Figura 1.2.2 muestra los futuros preferidos y temidos para Blockbuster. Incluso con la mejor fortuna y una gestión calificada, la compañía hará bien en mantener los ingresos y seguir siendo rentable, y es difícil ver cómo podría evitar cerrar más tiendas. Servicios como Netflix no son la única amenaza: para 2008, los aumentos en la velocidad de las comunicaciones y la potencia de procesamiento de datos finalmente estaban convirtiendo la entrega completamente en línea de películas y otros contenidos en una realidad práctica. Esto amenazó con una disminución aún más rápida en los ingresos por alquileres basados en tiendas. Tenga en cuenta, por cierto, que para Blockbuster dedicarse a la entrega online de películas no quita el reto que esta innovación crea para sus tiendas y negocio postal. Incluso si tuviera éxito en esa iniciativa, alguien seguiría teniendo el reto de administrar los ingresos decrecientes por el alquiler de DVD físicos y encontrar formas de mantenerlo rentable. Cualquier beneficio de la entrega en línea sería adicional a lo que se muestra en la Figura 1.2.2.

Figura\(\PageIndex{2}\): Futuros alternativos para Blockbuster Inc.

Ejemplo de Caso: Blockbuster Inc.

No todos los desafíos estratégicos son tan felizmente capaces de enfocarse en mantener un crecimiento espectacular en la actividad empresarial y las recompensas financieras. Otros casos plantean amenazas sustanciales, donde lo mejor que puede lograr la gestión estratégica es resistir el declive o incluso el cierre.

Blockbuster Inc., desde su inicio y crecimiento temprano a fines de la década de 1980, definió y dominó efectivamente el mercado de rentar películas para ver en casa. Hasta 1995, las ventas y las ganancias subieron cada vez más, impulsadas por la expansión agresiva de la red de tiendas de la compañía, tanto de propiedad como de franquicias, la adquisición voraz de cadenas más pequeñas y la entrada en muchos mercados de nuevos países. A partir de 1995, resultó difícil mantener la rentabilidad, y para el año 2000 las presiones sobre los ingresos y las ganancias aumentaron bruscamente con el lanzamiento de Netflix.com, un servicio que permitió a los consumidores pedir películas en Internet para su entrega postal y devolución. Con la nueva comodidad que esto ofrecía a los consumidores, y sin la costosa carga de los bienes raíces y el personal de la tienda, Netflix pudo ofrecer precios muy atractivos y pronto comenzó a robarle a los consumidores de Blockbuster.

Pronto otros proveedores como Amazon ofrecieron un servicio similar, y Blockbuster se encontró luchando por su vida. No tuvo más remedio que ofrecer un servicio postal comparable, sumándose a la erosión de los ingresos de la tienda a pesar de los mejores esfuerzos de la compañía para sacar una ventaja positiva de los canales combinados. A medida que los ingresos sufrieron, las tiendas marginales comenzaron a perder dinero y los cierres se hicieron inevitables