1.4: Diagnosticar el rendimiento

Un ejemplo sencillo ayuda a explicar cómo funciona en la práctica este proceso de comprensión, predicción y mejora del rendimiento. La iniciaremos aquí y la desarrollaremos en capítulos posteriores.

Te encuentras a cargo de un restaurante en un pueblo de tamaño mediano que obtiene la mayor parte de su negocio de clientes habituales. También ganas algunos clientes nuevos de vez en cuando, algunos de los cuales se convierten en clientes habituales. Ha tenido un tiempo frustrante en los últimos 12 meses, como muestra la Figura 1.4.1.

Al comenzar el año, vendía 4,000 comidas al mes y obteniendo ganancias de $18,000 mensuales. Los negocios y las ganancias aumentaron lentamente durante algunos meses, luego parecieron llegar a un límite, por lo que en el mes 6 realizaste alguna comercialización, de ahí la disminución en las ganancias y el incremento en las comidas vendidas. No obstante, las comidas vendidas por mes pronto alcanzaron un nuevo límite, por lo que las ganancias también se estancaron. En los últimos meses del año, recortas tus gastos de marketing, ahorras dinero y aumentas las ganancias bruscamente, pero a costa de una disminución en las comidas vendidas. Este tipo de cuenta es a lo que nos referimos al enfocarnos en el desempeño a través del tiempo: no solo nos preocupan las medidas estáticas de desempeño como la participación de mercado, los márgenes de ganancia o el rendimiento del capital.

Valorar el desempeño

Figura\(\PageIndex{1}\): Ejemplo de rendimiento de restaurante

Una razón particularmente importante para entender el desempeño a través del tiempo es poner valor a las empresas. Esencialmente, los inversionistas esperan ver un flujo fuerte y creciente de “flujo de caja libre”: el efectivo que se genera después de reinvertir lo que se necesita para lograr ese crecimiento. El flujo de caja libre es

Ingresos de operación + Depreciación — Pagos de impuestos + Ingresos no operativos — Inversiones netas en activos corrientes.

Debido a que los inversionistas prefieren el dinero más temprano que tarde, los flujos de efectivo libres pronosticados se descuentan para dar un “valor presente”, ya sea para la firma en su conjunto o para una inversión que pretende realizar. La forma en que se calculan estas medidas y el método de valoración se explican en detalle en otra parte (Copeland, Koller, & Murrin, 2000), por lo que a partir de ahora simplemente discutiremos las ganancias, ganancias o ingresos operativos. Supondremos que los profesionales de las finanzas pueden hacer la traducción necesaria en las medidas financieras correctas.

Los métodos utilizados por las comunidades financieras y de inversión para evaluar el valor de las empresas y sus iniciativas estratégicas son sumamente rigurosos y analíticos. Lamentablemente, sin embargo, este rigor se aplica a modelos defectuosos de cómo funcionan los negocios y estimaciones especulativas del futuro. Es durante la etapa de pronóstico que las evaluaciones financieras pierden contacto con la realidad estratégica de una firma. Un enfoque típico es estimar el crecimiento de las ventas (sobre la base de los pronósticos de la industria) y los ratios de costos del proyecto y los márgenes de ganancia (sobre la base de suposiciones sobre mejoras de eficiencia). Como veremos, hay dinámicas en el trabajo dentro de las organizaciones que hacen que tales enfoques para proyectar el desempeño sean altamente poco confiables.

Lista de verificación de acciones: comenzando con una trayectoria de tiempo de rendimiento

Un camino de tiempo sólido de desempeño pasado y futuro que describa el desafío que enfrenta su organización es un punto de partida esencial. Destaca cómo podría desarrollarse el futuro si los recursos y los eventos continúan desarrollándose a lo largo de su trayectoria actual. Los caminos del tiempo no son pronósticos, y hay poco que ganar tratando de acertarlos. Más bien, describen cómo podría resultar el futuro si las cosas van bien o mal.

Las trayectorias temporales proporcionan claridad, ayudando a arrojar luz sobre temas importantes y complejos al mostrar hacia dónde puede conducir la situación actual y qué impacto puede derivar de decisiones específicas.

Aquí hay algunos consejos para preparar una ruta de tiempo de rendimiento:

• Comience con un gráfico de la medida que finalmente significaría éxito o fracaso.
• ¡Recuerda que los números importan! Pon una escala numérica y una escala de tiempo en la medida que hayas elegido, retrocediendo lo suficiente como para cubrir la explicación de tu situación actual (excepto en el caso de nuevas empresas, obviamente) y lo suficientemente lejos en el futuro para cubrir el horizonte temporal de interés.
• En la mayoría de los desafíos a nivel empresarial, un resultado financiero suele ser apropiado, aunque los resultados intermedios como las ventas o el número de clientes también pueden funcionar, siempre que el equipo reconozca que está asumiendo que estos conducirán a buenos resultados financieros.
• En entornos no comerciales, adopte el mismo principio de buscar una medida de desempeño que indique de cerca el resultado que está buscando, como “beneficiarios atendidos”.
• Cuando esté enfrentando un desafío confinado a una sola área funcional, como marketing, dotación de personal o desarrollo de productos, vuelva a buscar un indicador que indique el progreso hacia su resultado preferido, como ventas, rotación de personal o tasa de lanzamiento de productos.
• Use números absolutos (como millones de dólares o ventas unitarias) en lugar de ratios. Un 50% de retorno sobre ventas de $10 no es muy interesante; ¡ni una participación del 80% en un mercado de $100!
• Considere apoyar el gráfico principal de rendimiento (por ejemplo, ganancias, ingresos) con un gráfico de una medida que contribuya a ese resultado (por ejemplo, ventas unitarias, clientes). Esto puede ayudar a indicar dónde espera que se encuentre la fuente principal del desafío.