9.7: Controlar

Qué aprenderás a hacer: explicar por qué el control es una parte esencial de una gestión efectiva y esbozar los pasos del proceso de control

En esta sección conocerás la función de control de la gestión y te familiarizarás con los pasos del proceso de control.

Objetivos de aprendizaje

• Explicar qué son los objetivos SMART
• Describir los pasos del proceso de control

Controlando

¿Qué es el Control?

Figura\(\PageIndex{1}\). Control de estacionamiento

Considera las dos imágenes en la Figura\(\PageIndex{1}\).. una con control y otra sin. Piense en los dos estacionamientos como dos organizaciones diferentes. Lo que se puede ver es que uno tiene controles de gestión en su lugar, y el otro.. bueno, se puede decir cómo está funcionando eso. En la segunda foto nadie se encarga de controlar las acciones y actividades de los empleados dentro de la empresa, es un programa gratuito para todos.

Puede parecer atractivo, al principio, trabajar para una empresa donde la gente no te está diciendo qué hacer, cómo hacerlo, o cuándo se deben las cosas. Pero no tardaría demasiado, probablemente, para que toda esa libertad se sintiera como un caos. En esta siguiente sección nos centraremos en la función de control de la gerencia para comprender mejor cómo ayuda a las personas y organizaciones a alcanzar metas y objetivos.

En el contexto empresarial o de gestión, el control es la actividad de observar un proceso organizacional determinado, medir el desempeño contra una métrica previamente establecida y mejorarlo cuando sea posible. Las organizaciones están compuestas por procesos y sistemas operativos, cada uno de los cuales puede ser iterado y optimizado. A nivel gerencial superior, el control gira en torno a establecer objetivos estratégicos a corto y largo plazo, así como medir el éxito organizacional general. El desarrollo de métodos para optimizar los procesos operativos a menudo se realiza a nivel gerencial medio. El gerente de nivel medio mide el éxito dentro de su rango de control, que podría ser una división, una región o un producto en particular. El gerente de línea es entonces responsable de controlar las acciones de los trabajadores para asegurar que las actividades se lleven a cabo de una manera que optimice los resultados y salidas. Él o ella medirá el éxito de los trabajadores individuales, equipos de trabajo, o incluso un turno. Lo que los directivos arriba y abajo del organigrama tienen en común es que todos utilizan el mismo proceso para llevar a cabo la función de control de la dirección.

El proceso de control generalmente consta de las siguientes cuatro partes:

1. establecer normas,
2. medir el rendimiento con respecto a esas normas,
3. analizar el rendimiento, y
4. tomar medidas correctivas.

Toma nota especial del lenguaje que usamos cuando hablamos de la función de control— ¡proceso! Controlar las actividades dentro de una organización es un proceso continuo que se asemeja a la navegación. Para llegar a un destino, un navegante de barcos establece un rumbo y luego verifica constantemente las partidas; si el barco se ha desviado del rumbo, el navegante realiza las correcciones necesarias. Este ciclo de verificar y corregir, verificar y corregir ocurre una y otra vez para mantener el barco en rumbo y llevarlo a donde va. De igual manera, la función controladora en los negocios es un proceso de verificación y corrección repetidas hasta que se cumplan los estándares y objetivos.

Otra característica del proceso de control es que está diseñado para ser proactivo. La idea es que los gerentes intervengan antes de que ocurran problemas costosos o dañinos, en lugar de esperar y esperar lo mejor. Es mejor tomar medidas correctivas cuando te estás desviando del rumbo que tratar de salvar tu barco después de que te hayas estrellado contra una roca. El beneficio para los gerentes y organizaciones de un enfoque proactivo con visión de futuro es que reduce las quejas de los clientes, la frustración de los empleados y el desperdicio.

Establecimiento de normas y objetivos

Los estándares y objetivos organizacionales son elementos importantes en cualquier plan porque guían la toma de decisiones gerenciales. Los estándares y objetivos de desempeño pueden establecerse en términos monetarios, como ingresos, costos o ganancias, pero también se pueden establecer en otros términos, como unidades producidas, número de productos defectuosos, niveles de calidad o grado de satisfacción del cliente.

Peter Drucker sugiere que los objetivos operativos deben ser SMART, lo que significa específicos, medibles, alcanzables, realistas y limitados en el tiempo: [1]

• Un objetivo operativo debe ser específico, enfocado, bien definido y lo suficientemente claro como para que los empleados sepan lo que se espera. Un objetivo específico debe identificar las acciones y resultados esperados. Esto ayuda a los empleados a mantenerse en el camino y trabajar hacia metas apropiadas.
• Un objetivo operativo debe ser medible y cuantificable para que las personas puedan evaluar si se ha cumplido o no. Por ejemplo, “aumentar los ingresos anuales por ventas en un 10 por ciento” es un objetivo medible.
• Un objetivo necesita ser alcanzable. Es importante que todas las partes interesadas, especialmente los empleados que realizan el trabajo, estén de acuerdo en que se puede alcanzar el objetivo. Los objetivos inalcanzables pueden ser perjudiciales para la confianza y la moral de los empleados.
• Un objetivo debe ser realista a la vez que ambicioso. Se deben tomar en cuenta los recursos y el tiempo disponibles.
• Por último, un objetivo debe estar limitado en el tiempo. Tener una fecha límite puede ayudar a aumentar la productividad y evitar que el trabajo se prolongue.

Es importante obtener la opinión de los empleados durante el proceso de desarrollo de objetivos operativos, ya que puede ser un desafío para los empleados entenderlos o aceptarlos después de que se establecen. Después de determinar los objetivos operativos apropiados para cada departamento, se pueden hacer planes para alcanzarlos.

Medición del rendimiento

La medición del desempeño es el proceso de recopilar, analizar y/o reportar información sobre el desempeño de un individuo, grupo, organización, sistema o componente. Las formas en que los gerentes y las organizaciones miden el desempeño varían enormemente: no existe un enfoque sistémico único que se ajuste a todas las empresas o condiciones. El elemento más importante para medir el rendimiento es realizarlos a intervalos regulares y/o cuando se alcanzan hitos particulares. Los mejores procesos para medir el desempeño proporcionan información a tiempo para las decisiones del día a día.

La rúbrica para medir el desempeño organizacional se denomina métrica de desempeño. Estas métricas miden el comportamiento, las actividades y el desempeño de una organización. Para ser efectiva, la métrica debe relacionarse con una variedad de necesidades de las partes interesadas, incluidas las de los clientes, accionistas y empleados. Las métricas pueden estar basadas en las finanzas o pueden centrarse en alguna otra medida del desempeño, como el servicio al cliente o las percepciones del cliente sobre el valor del producto. Por ejemplo, en los call centers, las métricas de rendimiento ayudan a capturar la productividad interna y la calidad del servicio. Las métricas típicas pueden ser llamadas respondidas, llamadas abandonadas, tiempo promedio de servicio y tiempo de espera promedio.

En general, las métricas de rendimiento generalmente involucran lo siguiente:

1. Establecimiento de procesos críticos/requisitos del cliente
2. Identificar resultados específicos y cuantificables del trabajo
3. Establecer objetivos contra los cuales se pueden anotar resultados

Analizando el rendimiento

Una vez medido el desempeño, los gerentes deben analizar los resultados y evaluar si se han cumplido los objetivos, las eficiencias alcanzadas o las metas obtenidas. Los medios por los que se analiza el desempeño varían entre las organizaciones; sin embargo, una herramienta que ha obtenido una adopción generalizada es el cuadro de mando equilibrado. Un cuadro de mando equilibrado es una herramienta de gestión estratégica semi-estandarizada utilizada para analizar y mejorar los indicadores clave de desempeño dentro de una organización. El diseño original de este cuadro de mando equilibrado ha evolucionado en las últimas dos décadas y ahora incluye una serie de otras variables, principalmente donde el rendimiento se cruza con la estrategia corporativa. Se agregaron objetivos estratégicos corporativos para permitir un ejercicio de planeación estratégica más integral. Hoy en día, este cuadro de mando equilibrado de segunda generación suele denominarse “mapa estratégico”, pero el “cuadro de mando equilibrado” convencional se sigue utilizando para referirse a cualquier cosa consistente con una herramienta pictográfica de gestión estratégica.

Figura\(\PageIndex{2}\). El cuadro de mando equilibrado: En un cuadro de mando integral estándar, cada “perspectiva” recuerda al usuario articular atributos necesarios para un cuadro de mando efectivo: las perspectivas financieras, la perspectiva del cliente, la innovación y los procesos internos, todos los cuales se unen para formar la visión de una organización y estrategia.

Las siguientes cuatro perspectivas están representadas en un cuadro de mando integral:

1. Financiera: incluye medidas enfocadas a la pregunta “¿Cómo nos vemos a los accionistas?”
2. Cliente: incluye medidas enfocadas a la pregunta “¿Cómo nos perciben los clientes?”
3. Procesos internos de negocio: incluye medidas enfocadas a la pregunta “¿En qué debemos sobresalir?”
4. Aprendizaje y crecimiento: incluye medidas enfocadas a la pregunta “¿Cómo podemos seguir mejorando y creando valor?”

Los gerentes generalmente utilizan esta herramienta para identificar áreas de la organización que necesitan una mejor alineación y control frente a la visión y estrategia organizacional más amplia. El cuadro de mando integral incorpora cada una de las partes móviles de una organización en una sola visión para mejorar la sinergia y la continuidad entre las áreas funcionales.

Tomar medidas correctivas

Una vez que se ha identificado la causa del incumplimiento o el bajo desempeño, los gerentes pueden tomar medidas correctivas. La acción correctiva es esencialmente una respuesta planificada dirigida a solucionar un problema. En esta etapa del proceso de control, la resolución de problemas es clave.

El primer paso que deben dar los gerentes es identificar con precisión el problema, que a veces puede ser difícil de distinguir de sus síntomas o efectos. Recopilar información y medir cuidadosamente cada proceso son requisitos previos importantes para identificar el problema y tomar las medidas correctivas adecuadas. Los intentos de acción correctiva a menudo no tienen éxito debido a fallas en el proceso de resolución de problemas, como no tener suficiente información para aislar el problema real, o la presencia de un gerente o tomador de decisiones que tiene participación en el proceso y no quiere admitir que su departamento cometió un error. Otra razón por la que el proceso de resolución de problemas puede encallar es si el gerente o tomador de decisiones no estaba muy capacitado adecuadamente para analizar un problema.

Una vez identificado el problema y determinado un método de acción correctiva, es necesario implementarlo lo más rápido posible. Un mapa de puntos de control y plazos, asignados a los individuos de manera clara y concisa, facilita la pronta implementación. En muchos sentidos, esta parte del proceso de control es en gran medida un proceso en sí mismo. Sus pasos pueden variar mucho dependiendo del tema que se esté abordando, pero en todos los casos debe quedar claro cómo las acciones correctivas conducirán a los resultados deseados.

A continuación, es importante programar una revisión y evaluación de la solución. De esta manera, si la acción correctiva no trae los resultados deseados, se pueden tomar medidas adicionales rápidamente, antes de que la organización se quede aún más rezagada en el cumplimiento de sus metas. Las organizaciones también pueden decidir discutir un problema y posibles soluciones con las partes interesadas. Es útil tener algunos planes de contingencia implementados, ya que los empleados, clientes o proveedores pueden tener perspectivas únicas sobre el problema. Obtener una visión más amplia a veces puede ayudar a la administración a llegar a una solución más efectiva.

Un gerente debe utilizar una amplia gama de habilidades para navegar bien el proceso de gestión. Este viaje comienza con una planificación sólida, basada en un conjunto de metas y objetivos SMART. El directivo lidera tanto a las personas como a los procesos, utilizando una mezcla de estilos de liderazgo y gestión adecuados a la situación. Si el gerente ha hecho un buen trabajo al colocar a las personas adecuadas en los lugares correctos, y ha implementado estándares sólidos y métricas de rendimiento, entonces está bien posicionada para tomar medidas correctivas donde sea necesario. Independientemente de si la tarea es armar y enviar el pedido de un cliente a tiempo o expandirse a un nuevo mercado, las funciones del gerente permanecen sin cambios.

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1. [1]https://en.Wikipedia.org/wiki/Operational_objective#3._Factors_that_affect_operational_objectives_of_an_organization