9.6: Líder

Qué aprenderás a hacer: describir estilos comunes de gestión y liderazgo, e identificar las circunstancias en las que son más efectivos

En esta sección aprenderás sobre los estilos comunes de gestión y liderazgo y cuándo son más efectivos.

Objetivos de aprendizaje

• Identificar las circunstancias bajo las cuales los diferentes estilos de gestión son efectivos
• Diferenciar entre estilos de liderazgo transformacional, transaccional y narcisista

Diferentes estilos de gestión

Independientemente de su posición dentro de una organización, los gerentes necesitan actuar como líderes. Algunas personas piensan que el liderazgo significa guiar a otros a completar una tarea en particular, mientras que otros creen que significa motivar a los miembros de tu equipo para que sean lo mejor de sí mismos. Cualesquiera que sean las diferencias de énfasis o redacción, la siguiente es probablemente una definición justa: Los líderes son personas que saben cómo lograr metas e inspirar a las personas en el camino. ^[1] En un entorno empresarial, el liderazgo también significa ser capaz de compartir una visión clara de hacia dónde se dirige la empresa al tiempo que proporciona el conocimiento, la información y los métodos necesarios para llegar allí.

Un gerente puede adoptar una serie de enfoques diferentes para liderar y supervisar una organización. El estilo de un gerente de dar dirección, establecer estrategias y motivar a las personas es el resultado de su personalidad, valores, formación y experiencia. Examinemos algunos de los estilos de gestión más comunes y las circunstancias bajo las cuales cada uno es más apropiado.

Estilos de Gestión

Autocrático/Autoritario

Bajo un estilo de gestión autocrático, el poder de toma de decisiones se concentra en el directivo. Los gerentes autocráticos no entretienen sugerencias ni consideran iniciativas de subordinados. Este estilo de gestión es efectivo para la toma rápida de decisiones, pero generalmente no tiene éxito en fomentar el compromiso de los empleados o mantener la satisfacción del trabajador. ¿Cuándo tienden los gerentes a usar este estilo?

• En situaciones de crisis, cuando no es práctico solicitar aportes de los empleados, los gerentes pueden volverse autocráticos. Por ejemplo, un gerente podría ordenar a los empleados que desalojen el edificio por incendio u otra emergencia. Tomarse el tiempo para buscar consejos u opiniones no sólo es poco práctico sino que podría poner en peligro vidas.
• Tradicionalmente, si la fuerza laboral está compuesta por trabajadores de baja habilidad, no se fomenta el aporte de los empleados porque se considera de valor o importancia limitados. Sin embargo, los gerentes con visión de futuro consideran que todos los aportes de los trabajadores son valiosos, independientemente del nivel de habilidad.

Laissez-Faire/Rin Libre

El estilo de laissez-faire a veces se describe como manejo “manos libres” porque el gerente delega las tareas a los seguidores mientras proporciona poca o ninguna dirección. Si el gerente de laissez-faire se retira demasiado, a veces puede resultar en una falta de productividad, cohesión y satisfacción. Bajo este tipo de gestión, a los subordinados se les da la mano libre para decidir sus propias políticas y métodos. ¿Cuándo emplean los directivos este enfoque?

• Cuando los trabajadores tienen las habilidades para trabajar de manera independiente, se motivan a sí mismos y se les hace responsables de los resultados (los médicos son un buen ejemplo), el manejo del laissez-faire puede ser efectivo. Los empleados altamente calificados requieren instrucción menos frecuente, y los gerentes deben confiar en ellos para usar su experiencia profesional para tomar decisiones acertadas.
• Los gerentes de empleados creativos o innovadores suelen adoptar este enfoque para fomentar la creatividad. Por ejemplo, los programadores informáticos, artistas o diseñadores gráficos pueden beneficiarse de un estilo de gestión de manos libres. Los gerentes se apartan del camino para dejar espacio para nuevas ideas, resolución creativa de problemas y colaboración.

Participativo/Democrático

Bajo un estilo de gestión participativo o democrático, el directivo comparte la autoridad de toma de decisiones con los miembros del grupo. Este enfoque valora los intereses y perspectivas individuales al tiempo que contribuye a la cohesión del equipo. La gestión participativa puede ayudar a los empleados a sentirse más invertidos en las decisiones, los resultados o las elecciones que han tomado, porque tienen voz en ellos. ¿Cuándo es esta una elección gerencial adecuada?

• Cuando una organización entra en un período de transición, por ejemplo, una fusión o adquisición, una expansión a un nuevo mercado, el cierre de una instalación o la adición de nuevos productos, los gerentes deben guiar a la fuerza laboral a través del cambio. Tales circunstancias implican ajustes y adaptaciones para un gran grupo de personas, por lo que los gerentes pueden encontrar que un estilo de gestión participativo es lo más efectivo.
• Las empresas a menudo encuentran desafíos nuevos o inesperados. Durante tiempos difíciles, los gerentes ingeniosos solicitarán aportes de empleados en muchos niveles dentro de la organización. Un enfoque democrático puede descubrir personas con una experiencia, consejos y soluciones invaluables.

Cada estilo de gestión puede ser efectivo si se combina con las necesidades de la situación y es utilizado por un gerente hábil y versátil. Los mejores directivos son expertos en varios estilos y son capaces de ejercer un buen juicio sobre cuál es el adecuado para la tarea en cuestión.

Liderazgo en Gestión

Hubo una época en la que se podía separar el papel de un directivo y un líder. Un capataz en una fábrica de zapatos a principios del siglo XX no pensó mucho en lo que estaba produciendo ni en las personas que lo producían. Su trabajo consistía en seguir las órdenes que le diera un superior, organizar el trabajo, asignar a las personas adecuadas a las tareas, coordinar los resultados y asegurar que el trabajo se realizara según lo ordenado. El foco estuvo en la eficiencia.

En la nueva economía, sin embargo, donde el valor proviene cada vez más del conocimiento —en contraposición a la habilidad— y donde los trabajadores ya no son dientes indiferenciados en una máquina industrial, la dirección y el liderazgo no se separan fácilmente. La gente mira a sus directivos no sólo para asignarles una tarea sino para articular un propósito, también. Se espera que los gerentes organicen a los trabajadores no solo como un medio para maximizar la eficiencia, sino para nutrir habilidades, desarrollar talento e inspirar resultados.

El fallecido gurú de la gestión Peter Drucker fue uno de los primeros en reconocer este cambio en los roles y relaciones de gerentes y empleados. Identificó el surgimiento del “trabajador del conocimiento” y el profundo impacto que tendría en la forma en que se organizan los negocios. Con el ascenso del trabajador del conocimiento, “uno no 'maneja' a la gente”, escribió Drucker. “La tarea es liderar a la gente. Y el objetivo es hacer productivas las fortalezas y conocimientos específicos de cada individuo”. ^[2]

Con la idea de Drucker de “liderar a las personas” en mente, examinemos los tipos de líderes que se encuentran más comúnmente en los negocios. Tenga en cuenta que los estilos de gestión descritos anteriormente no están separados del liderazgo, sino que son otra dimensión para el directivo como individuo. Los gerentes no se ponen un sombrero de gerente autocrático un día y un sombrero de líder transformacional al siguiente. En cambio, cada individuo que cumpla un rol directivo dentro de una organización debe ser capaz de adaptar su estilo a la situación en cuestión. Esto agrega una complejidad considerable al papel de un gerente y es una de las razones por las que un gerente puede dejar una empresa, simplemente no era un buen “ajuste”. Un mal ajuste puede ser el resultado de un tira y afloja entre los estilos de gestión, la personalidad y las cualidades de liderazgo.

Diferentes estilos de liderazgo

Transformacional

Los líderes transformacionales trabajan con subordinados para identificar el cambio necesario, crear y compartir una visión inspiradora y lograr el cambio junto con miembros comprometidos de un grupo. El liderazgo transformacional sirve para mejorar la motivación, la moral y el desempeño laboral de los seguidores a través de una variedad de mecanismos. Estos incluyen conectar el sentido de identidad y yo del seguidor con un proyecto y con la identidad colectiva de la organización; ser un modelo a seguir para los seguidores con el fin de inspirarlos y elevar su interés en el proyecto; desafiar a los seguidores a tomar una mayor apropiación de su trabajo; y comprender las fortalezas y debilidades de los seguidores, permitiendo al líder alinear seguidores con tareas que mejoran su desempeño. Los líderes transformacionales a menudo son idealizados y vistos como ejemplos morales por sus contribuciones a un equipo, una organización o una comunidad.

Transaccional

El liderazgo transaccional fue descrito por primera vez por Max Weber en 1947 y más tarde por Bernard Bass en 1981. Este tipo de liderazgo, también conocido como liderazgo gerencial, se enfoca en la supervisión, organización y desempeño. A diferencia de los líderes transformacionales, quienes utilizan el enfoque transaccional no buscan cambiar el futuro, valoran el status quo. Los líderes transaccionales prestan atención al trabajo de sus seguidores para encontrar fallas o desviaciones y obtener su cumplimiento a través de un sistema de recompensas y castigos. Hay dos factores que forman la base de este sistema de recompensa/castigo: la recompensa contingente y la gestión por excepción. La recompensa contingente proporciona recompensas (materiales o psicológicas) por esfuerzo y reconoce un buen desempeño. La gestión por excepción permite al líder mantener el status quo; el líder interviene cuando los subordinados no alcanzan niveles de desempeño aceptables e inicia acciones correctivas para mejorar el desempeño.

Narcisista

Los líderes narcisistas son conocidos por estar interesados sólo en sí mismos, a expensas de otros, como los empleados o los miembros del grupo. El narcisismo del líder puede ser saludable o destructivo, aunque hay un continuo en el medio. Para los críticos, el líder narcisista, especialmente uno con narcisismo destructivo, es impulsado por la arrogancia inflexible, la ensimismamiento y una necesidad egoísta personal de poder y admiración. Un estudio publicado en Personality and Social Psychology Bulletin sugiere que cuando un grupo está sin un líder, un narcisista a menudo se hace cargo; los investigadores encontraron que las personas que obtienen puntajes altos en narcisismo tienden a tomar el control de los grupos sin líderes. Freud consideró “el tipo narcisista... especialmente adecuado para actuar como un apoyo para los demás, para asumir el papel de líderes y para. impresionar a los demás como 'personalidades'”.

En realidad, los líderes vienen en tantos sabores como el helado. Hay muchos más tipos que los tres descritos anteriormente. Algunos líderes están dirigiendo; otros están más relajados, actuando más como un entrenador que como un jefe. Los líderes podrían no liderar con el mismo estilo todo el tiempo, tampoco. Hay ocasiones en las que los gerentes deben tomar una posición firme, tomar decisiones críticas por su cuenta, y otras ocasiones en las que trabajan con sus empleados para construir un consenso antes de actuar. Cada estilo tiene su lugar y hora, y cada gerente tiene su propio enfoque preferido. Considera al director general de Japan Airlines perfilado en el siguiente video y lo que dicen sus acciones sobre su estilo de gestión y liderazgo.

 

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1. [1]http://www.businessnewsdaily.com/364...efinition.html
2. [2]http://guides.wsj.com/management/developing-a-leadership-style/what-is-the-difference-between-management-and-leadership/