6.3: Planeación
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La planeación comienza anticipando posibles problemas u oportunidades que la organización pueda encontrar. Luego, los gerentes diseñan estrategias para resolver problemas actuales, prevenir problemas futuros o aprovechar oportunidades. Estas estrategias sirven de base para metas, objetivos, políticas y procedimientos. En pocas palabras, la planeación es decidir qué hay que hacer para lograr los objetivos organizacionales, identificar cuándo y cómo se va a hacer, y determinar quién debe hacerlo. La planeación efectiva requiere una amplia información sobre el entorno empresarial externo en el que compite la firma, así como su entorno interno.
Existen cuatro tipos básicos de planeación: estratégica, táctica, operativa y contingencia. La mayoría de nosotros usamos estos diferentes tipos de planeación en nuestras propias vidas. Algunos planes son muy amplios y de largo plazo (de naturaleza más estratégica), como planear asistir a la escuela de posgrado después de obtener una licenciatura. Algunos planes son mucho más específicos y a corto plazo (de naturaleza más operativa), como planear pasar unas horas en la biblioteca este fin de semana. Tus planes a corto plazo respaldan tus planes a largo plazo. Si estudias ahora, tienes más posibilidades de lograr algún objetivo futuro, como conseguir una entrevista de trabajo o asistir a una escuela de posgrado. Al igual que usted, las organizaciones adaptan sus planes para satisfacer los requisitos de situaciones o eventos futuros. Un resumen de los cuatro tipos de planeación aparece en el Cuadro 6.2.
La planeación estratégica implica crear objetivos amplios a largo plazo (uno a cinco años) para la organización y determinar qué recursos se necesitarán para lograr esos objetivos. La evaluación de factores ambientales externos, como los problemas económicos, tecnológicos y sociales, es fundamental para una planeación estratégica exitosa. Los planes estratégicos, como la misión a largo plazo de la organización, son formulados por directivos de alto nivel y puestos en acción en niveles inferiores de la organización. Por ejemplo, cuando Mickey Drexler asumió el cargo de director general de J.Crew, la compañía se tambaleaba y había sido comprada recientemente por un grupo de capital privado. Uno de los primeros movimientos de Drexler fue cambiar la dirección estratégica de la compañía al sacarla del concurrido segmento minorista de seguimiento de tendencias, donde estaba compitiendo con tiendas como Gap, American Eagle y Abercrombie y de regreso al preppie, segmento de lujo donde comenzó. En lugar de tratar de vender un inventario abundante a un mercado masivo, J.Crew cultivó la escasez, asegurándose de que los artículos se agotaron temprano en lugar de llegar al estante de venta más adelante en la temporada. La compañía también limitó el número de nuevas tiendas que abrió durante un lapso de dos años pero planeaba duplicar el número de tiendas en los próximos cinco a seis años. Drexler lideró a la compañía a través de ofertas públicas y volvió a la propiedad privada antes de traer a un nuevo CEO en 2017. Siguió siendo presidente con propiedad en la empresa. 4
| Tipos de Planeación | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Tipo de Planeación | Marco de tiempo | Nivel de Gestión | Alcance de la cobertura | Propósito y Meta | Amplitud de Contenido | Precisión y previsibilidad |
| Estratégico | 1—5 años | Alta dirección (CEO, vicepresidentes, directores, jefes de división) | Entorno externo y toda la organización | Establecer metas de misión y largo plazo | Amplio y general | Alto grado de incertidumbre |
| Táctica | Menos de 1 año | Gerencia media | Unidades estratégicas de negocio | Establecer metas de rango medio para su implementación | Más específico | Grado moderado de certeza |
| Operativo | Actual | Gestión de supervisión | Divisiones geográficas y funcionales | Implementar y activar objetivos específicos | Específico y concreto | Grado razonable de certeza |
| Contingencia | Cuando ocurre un evento o una situación exige | Gerencia superior y media | Entorno externo y toda la organización | Enfréntate a retos y oportunidades imprevistos | Tanto amplio como detallado | Grado razonable de certeza una vez que ocurre un evento o situación |
Cuadro 6.2
ATRAPANDO EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR
Cambiar la estrategia puede cambiar tus oportunidades
Desde 1949, Gordon Bernard, una imprenta en Milford, Ohio, se centró exclusivamente en imprimir calendarios de recaudación de fondos para una variedad de clientes, como ciudades, escuelas, tropas exploradoras y departamentos de bomberos. Los aproximadamente 4,000 clientes de la compañía a nivel nacional, 10 por ciento de los cuales han estado con la compañía por más de 50 años, generaron $4 millones en ingresos en 2006. Para atender mejor a los clientes, el presidente de la compañía, Bob Sherman, invirtió $650,000 en la compra de una prensa digital a color Xerox iGen3 para que la compañía pudiera producir internamente una parte de su producto de calendario que había sido subcontratada. La prensa de alta tecnología hizo más por la compañía que simplemente reducir costos, sin embargo.
La nueva prensa le dio a la compañía capacidad de impresión a cuatro colores por primera vez en su historia, y eso llevó a la dirección de Gordon Bernard a repensar la estrategia de la compañía. La máquina sobresale en tiradas cortas, lo que significa que pequeños lotes de un artículo se pueden imprimir a un costo mucho menor que en una prensa tradicional. La prensa también tiene la capacidad de personalizar cada pieza que rueda de la máquina. Por ejemplo, si una tienda de mascotas quiere imprimir 3,000 piezas de correo directo, cada postal puede tener un saludo y texto personalizados. Las piezas dirigidas a los dueños de aves pueden presentar imágenes de aves, mientras que el folleto de los dueños de perros contendrá imágenes de perros. El texto y las imágenes se pueden personalizar para dueños de perros de exhibición o gatos o iguanas con sobrepeso.
Bob Sherman creó una nueva división para supervisar la implementación, la capacitación, el marketing y los aspectos creativos del nuevo proceso de producción. La compañía incluso cambió la forma en que piensa de sí misma. Gordon Bernard ya no se considera una empresa de impresión, sino como una empresa de servicios de marketing con capacidades de impresión. Ese cambio de estrategia impulsó a la compañía a buscar más trabajo comercial. Por ejemplo, Gordon Bernard ayudará a los clientes de sus nuevos servicios a desarrollar bases de datos de clientes a partir de su información existente e identificar información adicional de los clientes que podrían querer recopilar. A pesar de que las ventas del calendario representaron 97 por ciento de los ingresos de la firma, ese negocio es estacional y deja grandes cantidades de capacidad no utilizada en los períodos de baja actividad. Los objetivos de los gerentes para la nueva división eran contribuir con el 10 por ciento de los ingresos totales dentro de un par de años después de la compra.
Preguntas de Pensamiento Crítico
- ¿Qué tipo de planeación crees que está haciendo Gordon Bernard?
- Debido a que la estrategia de Gordon Bernard cambió solo después de que compró el iGen3, ¿el cambio constituye planeación estratégica? ¿Por qué o por qué no?
Fuentes: GBC Fundraising Calendars, http://www.gordonbernard.com/, consultado el 15 de septiembre de 2017; Gordon Bernard Co Inc., www.manta.com, consultado el 15 de septiembre de 2017; Karen Bells, “Hot Off the Press; Milford Printer gasta en grande para llenar un nuevo nicho”, Cincinnati Business Courier, 15 de julio de 2005 , págs. 17—18.
La misión de una organización se formaliza en su declaración de misión, documento que establece el propósito de la organización y su razón de existencia. Por ejemplo, la declaración de misión de Twitter formaliza ambos conceptos mientras se mantiene dentro de su límite de caracteres autoimpuesto; ver Tabla 6.3.
| Misión, valores y estrategia de Twitter |
|---|
| Misión: Dar a todos el poder de crear y compartir ideas e información al instante, sin barreras. |
| Valores: Creemos en la libertad de expresión y pensamos que cada voz tiene el poder de impactar al mundo. |
| Estrategia: Llegue a la mayor audiencia diaria del mundo conectando a todos con su mundo a través de nuestros productos de plataforma de distribución y intercambio de información y ser una de las principales empresas de Internet generadoras de ingresos en el mundo. |
| Twitter combina su misión y valores para reunir a una fuerza laboral diversa en todo el mundo para cumplir con su estrategia. |
Declaración de misión de las 3 partes de una empresa:
|
Tabla 6.3 Fuentes: “Acerca de” y “Nuestros valores”, https://about.twitter.com, consultado el 30 de octubre de 2017; Justin Fox, “Why Twitter's Mission Statement Matters”, Harvard Business Review, https://hbr.org, consultado el 30 de octubre de 2017; Jeff Bercovici,” Misión crítica: la nueva 'declaración de estrategia' de Twitter refleja las prioridades cambiantes”, Inc., https://www.inc.com, consultado el 30 de octubre de 2017.
En todas las organizaciones, los planes y metas a nivel táctico y operativo deben apoyar claramente la declaración de misión de la organización.
La planeación táctica inicia la implementación de planes estratégicos. Los planes tácticos tienen un marco de tiempo más corto (menos de un año) que los planes estratégicos y objetivos más específicos diseñados para apoyar las metas estratégicas más amplias. Los planes tácticos comienzan a abordar temas de coordinación y asignación de recursos a diferentes partes de la organización.
Bajo Mickey Drexler, se implementaron muchos planes tácticos nuevos para apoyar la nueva dirección estratégica de J.Crew. Por ejemplo, limitó severamente el número de tiendas abiertas cada año, con sólo nueve nuevas aperturas en los dos primeros años de su mandato (cerró siete). En cambio, invirtió los recursos de la compañía en el desarrollo de una línea de productos que comunicara la nueva dirección estratégica de J.Crew. Drexler dejó de lado la ropa impulsada por tendencias porque no cumplía con la nueva imagen de la compañía. Incluso cortó algunos artículos de volumen de un millón de dólares. En su lugar, creó ediciones limitadas de un puñado de prendas que pensó que serían populares, muchas de las cuales cayeron en su nueva estrategia de lujo. Por ejemplo, J.Crew ahora compra zapatos directamente a los mismos fabricantes de calzado que producen calzado para diseñadores como Prada y Gucci. En general, J.Crew apretó drásticamente los inventarios, un movimiento diseñado para evitar que resmas de ropa terminaran en bastidores de venta y romper el hábito de sus comerciantes de esperar descuentos.
Esta parte del plan generó grandes resultados. Antes del cambio de estrategia de Drexler, la mitad de la ropa de J.Crew se vendía con descuento. Después de implementar planes tácticos orientados a cambiar esa situación, sólo un pequeño porcentaje lo hace. Sin embargo, el cambio a ediciones limitadas y controles de inventario más estrictos no ha reducido la cantidad de mercancía nueva. Por el contrario, Drexler creó una colección nupcial de J.Crew, una línea de joyas y Crew Cuts, una línea de ropa infantil. Los resultados de los planes tácticos de Drexler fueron impresionantes. J.Crew vio aumentar las ventas en la misma tienda 17 por ciento en un año. 5
La planeación operativa crea estándares, métodos, políticas y procedimientos específicos que se utilizan en áreas funcionales específicas de la organización. Los objetivos operativos son actuales, estrechos y enfocados en recursos. Están diseñados para ayudar a guiar y controlar la implementación de planes tácticos. En una industria donde las nuevas versiones de software tienen ciclos de desarrollo muy variados, Autodesk, fabricante de herramientas de software para diseñadores e ingenieros, implementó nuevos planes operativos que incrementaron drásticamente las ganancias. La ex directora general, Carol Bartz, alejó a la compañía del calendario de lanzamientos erráticos que había estado manteniendo a las versiones regulares y anuales de software. Al lanzar actualizaciones en un horario definido y predecible, la compañía puede utilizar los precios de suscripción anual, que son más asequibles para las pequeñas y medianas empresas. El nuevo cronograma mantiene a los clientes de Autodesk en las versiones más recientes de software popular y ha resultado en un aumento general de la rentabilidad. 6
La clave para una planeación efectiva es anticipar situaciones y eventos futuros. Sin embargo, incluso la organización mejor preparada a veces debe hacer frente a circunstancias imprevistas, como un desastre natural, un acto de terrorismo o una nueva tecnología radical. Por lo tanto, muchas empresas han desarrollado planes de contingencia que identifican vías de acción alternativas para situaciones muy inusuales o de crisis. El plan de contingencia normalmente estipula la cadena de mando, los procedimientos operativos estándar y los canales de comunicación que utilizará la organización durante una emergencia.
Un plan de contingencia efectivo puede hacer o deshacer una empresa. Considera el ejemplo de los hoteles Marriott en Puerto Rico. Anticipándose al huracán María en 2017, los trabajadores del San Juan Marriott tuvieron que pasar de sus tareas habituales a atender las necesidades no solo de los clientes, sino de todos los que necesitaban asistencia a raíz del huracán que devastó la isla. Un plan de contingencia y la capacitación para eventos como este fueron una parte clave para gestionar esta crisis. 7 La compañía logró su objetivo de poder atender a las necesidades de los huéspedes y generales debido a la planeación y capacitación al tiempo que tiene un plan de contingencia implementado. Un huésped comentó en TripAdvisor: “No podía creer lo amable, servicial y receptivo que era el personal incluso durante la altura del huracán. Un agradecimiento especial a Eydie, Juan, Jock, Ashley y seguridad Luis. Nos mantuvieron a salvo y fueron ejemplares. Siempre se quedará en Marriott a partir de ahora.” 8 Al menos de un mes después del impacto del huracán María, las operaciones volvieron a la normalidad en el San Juan Marriott. 9
GESTIONAR EL CAMBIO
Boeing despega en nueva dirección
Boeing y Airbus han estado encerrados en una feroz competencia por el negocio mundial de aviones durante décadas. Lo que caracterizó la mayor parte de ese período de tiempo fue un enfoque en el diseño de aviones cada vez más grandes. Desde su desarrollo en la década de 1970, Boeing modernizó su pionero B747 en numerosas ocasiones y en un momento se jactó de más de 1,300 de los jets jumbo en funcionamiento en todo el mundo. Como parte de esta competencia cara a cara por los derechos de fanfarronear del jet más grande del aire, Boeing estaba trabajando en un 747X, un avión súper jumbo diseñado para albergar 525 pasajeros. En lo que parecía ser un cambio abrupto de estrategia, Boeing concedió el segmento super-jumbo del mercado a su rival y mató planes para el 747X. En lugar de intentar crear un avión con más asientos, los ingenieros de Boeing comenzaron a desarrollar aviones para volar menos personas a velocidades más altas. Entonces, a medida que el aumento del precio del combustible para aviones superó la capacidad de las aerolíneas de absorber fácilmente su creciente costo, Boeing volvió a cambiar su estrategia, esta vez enfocándose en desarrollar jets que usen menos combustible. Al final, la estrategia de Boeing cambió de la capacidad del avión a la eficiencia del jet.
La nueva estrategia requería nuevos planes. Los gerentes de Boeing identificaron brechas en la línea de productos de Airbus e inmediatamente se propusieron desarrollar aviones para llenarlos. Boeing anunció un nuevo 787 “Dreamliner”, que se jactaba de una mejor eficiencia de combustible gracias a los materiales compuestos livianos y al diseño del motor de próxima generación. A pesar de que el 787 tiene menos de la mitad de los asientos del Airbus A380, Dreamliner de Boeing es un éxito en el mercado. Los pedidos para el nuevo avión han sido más fuertes de lo previsto, obligando a Boeing a cambiar sus planes de producción para satisfacer la demanda. La compañía decidió acelerar su acumulación planificada de 787 tasas de producción, desplegando un nuevo jet cada dos días más o menos.
Airbus no tuvo tanta suerte. La compañía gastó tanto tiempo y energía en su super-jumbo que su A350 (el avión diseñado para competir con el 787 de Boeing) sufrió. El 787 utiliza 15 por ciento menos de combustible que el A350, puede volar sin escalas de Beijing a Nueva York, y es uno de los aviones comerciales más vendidos de la historia.
La batalla por la supremacía aérea continúa cambiando entre los dos gigantes globales. En 2017, Boeing venció a Airbus en pedidos de aviones comerciales en el Paris Air Show y continúa avanzando. Un portavoz ha insinuado un fuselaje híbrido para aviones de gama media, que podría llevar pasajeros más lejos a costos más bajos. Si tiene éxito, Boeing recuperará la cuota de mercado perdida ante el Airbus A321.
Preguntas de Pensamiento Crítico
- ¿Cuál parece ser la diferencia en cómo Boeing y Airbus han abordado la planificación?
- ¿Crees que Airbus debería cambiar sus planes estratégicos para cumplir con los Boeing o quedarse con sus planes actuales? Explique.
Fuentes: Gillian Rich, “Por qué los pedidos de Boeing en París Air Show son 'asombrosos'”, www.investors.com, 22 de junio de 2017; Jon Ostrower, “Boeing vs Airbus: Un nuevo ganador emerge en el Paris Air Show”, CNN, money.cnn.com, 22 de junio de 2017; Gillian Rich, “El diseño 'híbrido' para el nuevo jet de gama media Boeing podría golpear esto Sweet Spot”, www.investors.com, 20 de junio de 2017; Alex Taylor, III, “Boeing finalmente tiene un plan de vuelo”, Fortune, 13 de junio de 2005, pp. 27—28; J. Lynn Lundsford y Rod Stone, “Boeing Net Falls, pero la perspectiva es rosada”, The Wall Street Journal, 28 de julio de 2005, p. A3; Carol Matlack y Stanley Holmes, “Por qué Airbus está perdiendo altitud”, Business Week, 20 de junio de 2005, p. 20; J. Lynn Lunsford, “UPS para comprar 8 Boeing 747s, Lifting Jet's Prospects”, The Wall Street Journal, 18 de septiembre de 2005, p. A2; “Airbus lanzará A350 Jet en octubre”, Agencia de Noticias Xinhua, septiembre 14, 2005, en línea; “Boeing Plans Major Change”, Performance Materials, 30 de abril de 2001, p. 5.
COMPROBACIÓN DE CONCEPTO
- ¿Cuál es el propósito de la planeación y qué se necesita para hacerlo de manera efectiva?
- Identificar las características únicas de cada tipo de planeación.