6.5: Liderar, guiar y motivar a otros

¿Cómo influyen los estilos de liderazgo en una cultura corporativa?

El liderazgo, la tercera función clave de gestión, es el proceso de guiar y motivar a otros hacia el logro de las metas organizacionales. Un líder puede ser cualquier persona en una organización, independientemente de su posición, capaz de influir en otros para que actúen o sigan, a menudo por su propia elección. Los gerentes son líderes designados de acuerdo con la estructura organizacional pero pueden necesitar usar consecuencias negativas o coerción para lograr el cambio. En la estructura de la organización, los altos directivos utilizan habilidades de liderazgo para establecer, compartir y obtener apoyo para la dirección y estrategia de la compañía, misión, visión y valores, como lo hace Jeff Bezos en Amazon. La dirección media y supervisora utilizan habilidades de liderazgo en el proceso de dirigir a los empleados diariamente a medida que los empleados llevan a cabo los planes y trabajan dentro de la estructura creada por la gerencia. El liderazgo de alto nivel demostrado por Bezos también fue exhibido por Jack Welch mientras dirigía a General Electric y condujo a muchos estudios sobre su enfoque del liderazgo. Sin embargo, las organizaciones necesitan un liderazgo fuerte y efectivo en todos los niveles para cumplir con las metas y seguir siendo competitivas.

Para ser líderes efectivos, los gerentes deben ser capaces de influir en los comportamientos de los demás. Esta capacidad de influir en otros para que se comporten de una manera particular se llama poder. Los investigadores han identificado cinco fuentes primarias, o bases, de poder:

• Poder legítimo, derivado de la posición de un individuo en una organización
• Poder de recompensa, que se deriva del control de un individuo sobre las recompensas
• Poder coercitivo, derivado de la capacidad de un individuo para amenazar resultados negativos
• Poder experto, derivado del amplio conocimiento de un individuo en una o más áreas
• Poder referente, derivado del carisma personal de un individuo y del respeto y/o admiración que inspira el individuo

Muchos líderes utilizan una combinación de todas estas fuentes de poder para influir en los individuos hacia el logro de metas. Mientras que director general de Procter & Gamble, A. G. Lafley obtuvo su legítimo poder de su cargo. Su poder de recompensa vino de revivir la compañía y hacer que las acciones fueran más valiosas. También, los aumentos y el aguinaldo para los directivos que cumplieron sus metas era otra forma de poder de recompensa. Lafley tampoco dudó en usar su poder coercitivo. Eliminó miles de empleos, vendió marcas de bajo rendimiento y mató a líneas de productos débiles. Con casi 40 años de servicio a la compañía, Lafley tenía una autoridad única en lo que respecta a los productos, mercados, innovaciones y clientes de P&G. Las ventas de la compañía se duplicaron durante sus nueve años como CEO, y su cartera de marcas aumentó de 10 a 23. Fue capitán de la compra de Clairol, Wella AG e IAMS, así como la fusión multimillonaria con Gillette. En consecuencia, Lafley tuvo una cantidad sustancial de poder referente. Lafley también es ampliamente respetada, no solo por la gente de P&G, sino también por la comunidad empresarial en general. Ann Gillin Lefever, directora general de Lehman Brothers, dijo: “Lafley es un líder al que le gusta. Sus directivas son muy sencillas. Él establece una estrategia que todos entienden, y eso es más difícil de lo que recibe crédito”. ¹¹

Estilos de Liderazgo

Los individuos en posiciones de liderazgo tienden a ser relativamente consistentes en la forma en que intentan influir en el comportamiento de los demás, lo que significa que cada individuo tiene una tendencia a reaccionar ante las personas y situaciones de una manera particular. Este patrón de comportamiento se conoce como estilo de liderazgo. Como muestra el Cuadro 6.4, los estilos de liderazgo se pueden colocar en un continuo que abarca tres estilos distintos: autocrático, participativo y rienda libre.

Los líderes autocráticos son líderes directivos, permitiendo muy poco aporte de los subordinados. Estos líderes prefieren tomar decisiones y resolver problemas por su cuenta y esperan que los subordinados implementen soluciones de acuerdo con instrucciones muy específicas y detalladas. En este estilo de liderazgo, la información normalmente fluye en una dirección, de gerente a subordinado. El militar, por necesidad, es generalmente autocrático. Cuando los líderes autocráticos tratan a los empleados con equidad y respeto, pueden ser considerados conocedores y decisivos. Pero a menudo los autócratas son percibidos como de mente estrecha y de mano dura en su falta de voluntad para compartir el poder, la información y la toma de decisiones en la organización. La tendencia en las organizaciones hoy en día se aleja de la directiva, controlando el estilo del líder autocrático.

Exhibición 6.4 Recientemente clasificada cerca de la cima de la lista de Forbes de las mujeres más poderosas del mundo estuvo Sheryl Sandberg, la directora de operaciones de Facebook. Como director de operaciones de Facebook desde 2008, Sandberg ha ayudado a impulsar drásticamente los ingresos en la red social. Sandberg también fundó Lean In, una organización sin fines de lucro que lleva el nombre de su libro más vendido, para apoyar el empoderamiento de las mujeres. ¿Cuáles son las principales fuentes de energía de Sheryl Sandberg? (Crédito: JD Lasica/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

En cambio, las empresas estadounidenses buscan cada vez más líderes participativos, es decir, líderes que comparten la toma de decisiones con los miembros del grupo y fomentan la discusión de temas y alternativas. Los líderes participativos utilizan un estilo democrático, consensuado y consultivo. Una CEO conocida por su estilo de liderazgo participativo es Meg Whitman, ex CEO de Hewlett Packard. Cuando Whitman trabajaba en eBay, un equipo de la operación con sede en Alemania comenzó una “búsqueda del tesoro” promocional, lanzando páginas de registro, pistas y un reloj de cuenta regresiva por hora. El problema fue que el lanzamiento violó los procesos de desarrollo de proyectos corporativos bien establecidos de eBay. Cuando comenzó la búsqueda del tesoro, 10 millones de concursantes iniciaron sesión, estrellando los servidores locales. En lugar de cerrar el proyecto, el VP a cargo de la operación alemana permitió que la promoción se fijara y volara bajo el radar de las sedes corporativas. Surgieron innovaciones exitosas, como una función Easy Lister y procesos de registro separados para vendedores privados y comerciales. Cuando la VP compartió esta experiencia con Meg Whitman, fomentó la idea de prototipado rápido en toda la organización, lo que “rompe las reglas para hacer algo”, y modeló dicho comportamiento para toda la organización. ¹²

Estilos de Liderazgo de los Gerentes
Cantidad de autoridad en poder del líder
Estilo Autocrático	Estilo Participativo (Democrático, Consensual, Consultivo)	Estilo Free-Rein (Laissez-Faire)
El gerente toma la mayoría de las decisiones y actúa de manera autoritaria. El gerente generalmente no se preocupa por las actitudes de los subordinados hacia las decisiones. El énfasis está en lograr que se cumpla la tarea. El enfoque es utilizado principalmente por oficiales militares y algunos supervisores de líneas de producción.	Gerente comparte la toma de decisiones con miembros del grupo y fomenta el trabajo en equipo. Gerente fomenta la discusión de temas y alternativas. El gerente está preocupado por las ideas y actitudes de los subordinados. El gerente entrena a subordinar y ayuda a coordinar esfuerzos. El enfoque se encuentra en muchas organizaciones exitosas.	Gerente entrega prácticamente toda la autoridad y control a grupo. A los integrantes del grupo se les presenta tarea y se les da libertad para lograrlo. El enfoque funciona bien con personal altamente motivado, experimentado y educado. El enfoque se encuentra en firmas de alta tecnología, laboratorios y universidades.
Cantidad de autoridad en poder de los miembros del grupo

Cuadro 6.4

Ética en la práctica

Scott Stephenson: Equilibrando la dualidad de la ética

Ya sea Bernie Madoff defraudando a inversionistas, Wells Fargo teniendo que responder a la creación de cuentas falsas a nombre de clientes reales, o Mylan N.V. imponiendo enormes aumentos de precios en su EpiPen que salva vidas, parece que nunca faltan las cuestiones éticas siendo un aspecto importante de los negocios. Como muestran estos ejemplos, las decisiones poco éticas impregnan diferentes partes del negocio y ocurren por diferentes razones.

En el caso de Bernie Madoff, fue la codicia de una persona usando un esquema Ponzi para defraudar a miles de clientes. En el caso de Wells Fargo, los culpables fueron los directivos que presionaban excesivamente a los trabajadores para que cumplieran con nuevas cuotas de cuentas. El caso de Mylan incluyó el dramático aumento del precio del EpiPen en un corto lapso de tiempo e informa que la directora ejecutiva Heather Bresch y otros ejecutivos recibieron una compensación que aumentó más del 700 por ciento durante el mismo período de tiempo. Al caso Mylan se sumó el hecho de que Bresch es hija del senador de Virginia Occidental Joseph Manchin, y antes de ser nombrado director general de Mylan, Bresch se desempeñó como cabildero jefe de Mylan y ayudó a elaborar las Enmiendas a las Tarifas de Usuarios de Medicamentos Genéricos y la Ley de Acceso Escolar a Epinefrina de Emergencia.

¿Dónde reside la responsabilidad de gestionar el comportamiento ético en las organizaciones? La respuesta es que todos en la organización son responsables de actuar de manera ética. La responsabilidad primordial reside, sin embargo, en el director general y también en el director financiero, quien tiene la responsabilidad de supervisar el cumplimiento financiero de las leyes y reglamentos. Scott Stephenson, director general de Verisk Analytics, comentó recientemente cómo aborda la dualidad de lo que denomina un enfoque “holgado” del liderazgo donde brinda a sus empleados la discreción y responsabilidad para tomar decisiones críticas en situaciones de crisis en las que podría estar involucrada la ética. Esa es la parte suelta. También trabaja en comunicar y generar confianza en sus empleados para que tenga la confianza de que actuarán de manera responsable y tomarán las decisiones correctas en situaciones de crisis. Esa es la parte apretada de su dualidad de liderazgo.

Preguntas de Pensamiento Crítico

1. ¿Cree que Verisk Analytics, una compañía de tecnología que necesita avances en innovación, se beneficia del enfoque “holgado” de Stephenson? ¿Y si Stepheson hubiera sido un líder autocrático? Explica tu razonamiento.
2. ¿Qué tipo de líder participativo (descrito a continuación) parece ser Stephenson? Explica tu elección.

Fuentes: Scott Stephenson, “La dualidad del liderazgo equilibrado”, Forbes, https://www.forbes.com, 29 de noviembre de 2017; Matt Egan, “Wells Fargo descubre hasta 1.4 millones de cuentas falsas más”, CNN Money, money.cnn.com, 31 de agosto de 2017; Jesse Heitz, “El escándalo de EpiPen y el Percepción del establecimiento de Washington”, The Hill, http://thehill.com, 1 de septiembre de 2016; “Los 10 principales escándalos éticos de la década”, The Wall Street Journal, https://www.wsj.com, 9 de agosto de 2010.

El liderazgo participativo tiene tres tipos: democrático, consensual y consultivo. Los líderes demócratas solicitan aportes de todos los miembros del grupo y luego permiten que los integrantes del grupo tomen la decisión final a través de un proceso de votación. Este enfoque funciona bien con profesionales altamente capacitados. El presidente de una clínica de médicos podría utilizar el enfoque democrático. Los líderes consensuados fomentan la discusión sobre temas y luego requieren que todas las partes involucradas acuerden la decisión final. Este es el estilo general utilizado por los mediadores laborales. Los líderes consultivos consultan con los subordinados antes de tomar una decisión pero conservan la autoridad decisoria definitiva. Esta técnica se ha utilizado para aumentar drásticamente la productividad de los trabajadores de la línea de montaje.

El tercer estilo de liderazgo, en el extremo opuesto del continuum al estilo autocrático, es el liderazgo de rienda libre o laissez-faire (en francés para “déjalo en paz”). Los gerentes que utilizan este estilo entregan toda la autoridad y el control a los subordinados. A los empleados se les asigna una tarea y luego se les da rienda suelta para encontrar la mejor manera de lograrla. El gerente no se involucra a menos que se le pida. Bajo este enfoque, los subordinados tienen libertad ilimitada siempre y cuando no violen las políticas de la empresa existentes. Este enfoque también se utiliza a veces con profesionales altamente capacitados como en un laboratorio de investigación.

Aunque al principio se podría suponer que los subordinados preferirían el estilo de rienda libre, este enfoque puede tener varios inconvenientes. Si el liderazgo de rienda libre va acompañado de expectativas poco claras y falta de retroalimentación por parte del gerente, la experiencia puede ser frustrante para un empleado. Los empleados pueden percibir al gerente como no involucrado e indiferente a lo que está sucediendo o como poco dispuesto o incapaz de proporcionar la estructura, la información y la experiencia necesarias.

Ningún estilo de liderazgo es efectivo todo el tiempo. Los líderes efectivos reconocen el crecimiento de los empleados y utilizan el liderazgo situacional, seleccionando un estilo de liderazgo que coincida con los niveles de madurez y competencia de quienes completan las tareas. Los empleados recién contratados pueden responder bien al liderazgo autorizado hasta que comprendan los requisitos del trabajo y muestren la capacidad de manejar decisiones rutinarias. Sin embargo, una vez establecidos, esos mismos empleados pueden comenzar a sentirse infravalorados y desempeñarse mejor bajo un estilo de liderazgo participativo o de rienda libre. El uso del liderazgo situacional empodera a los empleados como se discute a continuación.

Empoderamiento de empleados

Los líderes participativos y libres utilizan una técnica llamada empoderamiento para compartir la autoridad de toma de decisiones con los subordinados. Empoderamiento significa dar a los empleados mayor autonomía y discreción para tomar sus propias decisiones, así como control sobre los recursos necesarios para implementar esas decisiones. Cuando el poder de toma de decisiones se comparte en todos los niveles de la organización, los empleados sienten un mayor sentido de propiedad y responsabilidad por los resultados de la organización.

El uso gerencial del empoderamiento de los empleados va en aumento. Este mayor nivel de participación proviene de la comprensión de que las personas en todos los niveles de la organización poseen conocimientos, habilidades y habilidades únicas que pueden ser de gran valor para la empresa. Por ejemplo, cuando el huracán Katrina azotó la costa del Golfo, cinco millas de vías del ferrocarril fueron arrancadas de un puente que conectaba Nueva Orleans con Slidell, Luisiana. Sin las vías, que cayeron en el lago Pontchartrain, Norfolk Southern Railroad no podía transportar productos entre las costas Este y Oeste. Antes de que golpeara la tormenta, sin embargo, Jeff McCracken, ingeniero jefe de la compañía, viajó a Birmingham con el equipo que pensó que podría necesitar y luego a Slidell con 100 empleados. Después de consultar con decenas de ingenieros de la compañía y tres compañías de puentes, McCracken decidió intentar rescatar los kilómetros de vía del lago. (La construcción de nuevas pistas habría llevado varias semanas como mínimo.) Para ello, reunió a 365 ingenieros, operadores de máquinas y otros trabajadores, quienes alinearon ocho enormes grúas y, en el transcurso de varias horas, levantaron las cinco millas de vías hundidas de una sola pieza fuera del lago y la atornillaron de nuevo en el puente. ¹³ Al dar a los empleados la autonomía para tomar decisiones y acceder a los recursos requeridos, Norfolk Southern pudo evitar interrupciones graves en su servicio a nivel nacional.

Prueba 6.5 El líder del pensamiento gerencial Peter Drucker (1909—2005) fue autor de más de tres docenas de libros, traducidos a casi la misma cantidad de idiomas. La mayoría de los estudiosos de gestión han comentado que aunque estaba firmemente asociado con la escuela de gestión de relaciones humanas, junto con Douglas McGregor y Warren Bennis, por ejemplo, el líder de pensamiento Drucker más admirado fue Frederick Winslow Taylor, el padre de la gestión “científica”. ¿Debería predominar alguna “escuela” de gestión el pensamiento, o se deberían considerar todos los enfoques? (Crédito: Isaacmao/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Cultura Corporativa

El estilo de liderazgo de los gerentes en una organización suele ser indicativo de la filosofía o valores subyacentes de la organización. El conjunto de actitudes, valores y estándares de comportamiento que distingue a una organización de otra se llama cultura corporativa. Una cultura corporativa evoluciona con el tiempo y se basa en la historia acumulada de la organización, incluyendo la visión de los fundadores. También está influenciado por el estilo de liderazgo dominante dentro de la organización. La evidencia de la cultura de una empresa se ve en sus héroes (por ejemplo, el difunto Andy Grove de Intel ¹⁴, mitos (historias sobre la compañía pasaron de empleado a empleado), símbolos (por ejemplo, el swoosh de Nike) y ceremonias. La cultura en Google, trabajar en equipo y fomentar la innovación, a veces se pasa por alto mientras las ventajas de sus empleados son babeadas. Pero ambos son importantes para la cultura corporativa de la compañía. Desde 2007 Google ha estado en o cerca de la parte superior de la lista de Fortune de las “100 mejores empresas para trabajar”, una lista anual basada en los resultados de encuestas de empleados tabulados por una compañía independiente: Great Place to Work®. ¹⁵ “Nunca hemos olvidado desde nuestros días de inicio que las grandes cosas suceden con mayor frecuencia dentro de la cultura y el entorno adecuados”, dijo un portavoz de la compañía en respuesta a que la compañía se hizo cargo por primera vez del primer lugar. ¹⁶

La cultura puede ser intangible, pero tiene un tremendo impacto en la moral de los empleados y en el éxito de una empresa. Google se acerca a la moral analíticamente. Al constatar que las madres abandonaban la empresa en tasas más altas que otros grupos de empleados, la empresa mejoró sus políticas de licencia parental. El resultado fue una reducción del 50 por ciento en el desgaste de las madres trabajadoras. Un enfoque analítico junto con actividades de construcción cultural como ayuntamientos dirigidos por empleados negros y aliados, apoyo a empleados transgénero y talleres de sesgo inconsciente son la razón por la que los empleados dicen que Google es un lugar seguro e inclusivo para trabajar. ¹⁷ Claramente, los líderes de Google reconocen que la cultura es fundamental para el éxito general de la compañía.

COMPROBACIÓN DE CONCEPTO

1. ¿Cómo influyen los líderes en el comportamiento de otras personas?
2. ¿Cómo pueden los gerentes potenciar a los empleados?
3. ¿Qué es la cultura corporativa?