9.7: Perspectivas contemporáneas sobre la motivación

6. ¿Qué cuatro teorías contemporáneas sobre la motivación de los empleados ofrecen ideas para mejorar el desempeño de los empleados

Los primeros académicos de gestión sentaron una base que permitió a los gerentes comprender mejor a sus trabajadores y la mejor manera de motivarlos. Desde entonces, las nuevas teorías nos han dado una comprensión aún mejor de la motivación de los trabajadores. Cuatro de estas teorías se explican en esta sección: la teoría de la expectativa, la teoría de la equidad, la teoría del establecimiento de metas y la teoría del refuerzo.

Teoría de Expectativas

Una de las teorías de motivación mejor apoyadas y más aceptadas es la teoría de la expectativa, que se centra en el vínculo entre motivación y comportamiento. Según la teoría de la expectativa, la probabilidad de que un individuo actúe de una manera particular depende de la fuerza de la creencia de ese individuo de que el acto tendrá un resultado particular y de si el individuo valora ese resultado. El grado en que se motiva a un empleado depende de tres relaciones importantes, que se muestran en la Prueba 9.6.

1. El vínculo entre esfuerzo y desempeño, o la fuerza de la expectativa del individuo de que una cierta cantidad de esfuerzo conducirá a un cierto nivel de desempeño
2. El vínculo entre el rendimiento y el resultado, o la fuerza de la expectativa de que un cierto nivel de desempeño conducirá a un resultado particular
3. El vínculo entre los resultados y las necesidades individuales, o el grado en que el individuo espera que el resultado anticipado satisfaga las necesidades personales. Algunos resultados tienen más valencia, o valor, para los individuos que otros.

Exhibición 9.6: Cómo las expectativas pueden conducir a la motivación (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY 4.0.)

Teoría de la Equidad

Otra explicación contemporánea de la motivación, la teoría de la equidad, se basa en las percepciones de los individuos sobre cuán justos son tratados en comparación con sus compañeros de trabajo. Equidad significa justicia o equidad, y en el lugar de trabajo se refiere a la equidad percibida por los empleados de la forma en que son tratados y las recompensas que ganan. Por ejemplo, imagina que después de graduarte te ofrecieron un trabajo que pagaba 55 mil dólares al año y tenía grandes beneficios. Probablemente estarías extasiado, más aún si descubrieras que el compañero de trabajo en el siguiente cubículo estaba ganando 45 mil dólares para el mismo trabajo. Pero, ¿y si ese mismo colega ganara 59 mil dólares por el mismo trabajo? Probablemente pensarías que es injusto, sobre todo si el compañero de trabajo tuviera las mismas calificaciones y comenzara al mismo tiempo que tú. Tu determinación de la equidad de la situación dependería de cómo te sentiste comparado con la otra persona, o referente. Los empleados evalúan sus propios resultados (por ejemplo, salario, beneficios) en relación con sus insumos (por ejemplo, número de horas trabajadas, educación y capacitación) y luego comparan la relación entre resultados e insumos con uno de los siguientes: (1) la propia experiencia pasada del empleado en una posición diferente en la organización actual, (2) la propia experiencia pasada del empleado en una organización diferente, (3) la experiencia de otro empleado dentro de la organización actual, o (4) la experiencia de otro empleado fuera de la organización.

Según la teoría de la equidad, si los empleados perciben que existe una inequidad, tomarán una de las siguientes opciones:

• Cambiar sus hábitos de trabajo (ejercer menos esfuerzo en el trabajo)
• Cambiar sus prestaciones laborales e ingresos (pedir un aumento, robarle al empleador)
• Distorsionan su percepción de sí mismos (“Siempre pensé que era inteligente, pero ahora me doy cuenta de que soy mucho más inteligente que mis compañeros de trabajo”).
• Distorsionan sus percepciones de los demás (“La posición de Joe es realmente mucho menos flexible que la mía”).
• Mira la situación desde una perspectiva diferente (“No gano tanto como los otros jefes de departamento, pero hago mucho más que la mayoría de los artistas gráficos”).
• Dejar la situación (dejar el trabajo)

Los gerentes pueden usar la teoría de equidad para mejorar la satisfacción de los trabajadores Sabiendo que cada empleado busca un trato equitativo y justo, los gerentes pueden hacer un esfuerzo para comprender las percepciones de equidad de un empleado y tomar medidas para reducir las preocupaciones sobre la inequidad.

Prueba 9.7: Los fundadores de Ben & Jerry, Ben Cohen y Jerry Greenfield, creen firmemente en la máxima de que las empresas “les va bien haciendo el bien”. Este idealismo llevó a los fundadores a jurar una vez famoso que ningún ejecutivo de Ben & Jerry ganaría nunca más de siete veces el salario más bajo del trabajador. Pero cuando el crecimiento requirió atraer a una gerencia excepcional de alto nivel, la compañía finalmente abandonó su relación autoimpuesta entre sus tasas de compensación más bajas y más altas. ¿Cómo podrían las desigualdades percibidas en la remuneración afectar la satisfacción y motivación de los trabajadores? (Crédito: Mike Mozart/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Teoría del establecimiento de metas

La teoría del establecimiento de metas se basa en la premisa de que la intención de un individuo de trabajar hacia una meta es una fuente primaria de motivación. Una vez establecido, el objetivo aclara para el empleado lo que se necesita lograr y cuánto esfuerzo se requerirá para completar. La teoría tiene tres componentes principales: (1) metas específicas conducen a un mayor nivel de desempeño que las metas más generalizadas (“haz tu mejor esfuerzo”); (2) metas más difíciles conducen a un mejor desempeño que hacer metas fáciles (siempre que el individuo acepte la meta); y (3) la retroalimentación sobre el progreso hacia la meta mejora desempeño. La retroalimentación es particularmente importante porque ayuda al individuo a identificar la brecha entre lo real (el rendimiento real) y el ideal (el resultado deseado definido por la meta). Dada la tendencia hacia el empoderamiento de los empleados en el lugar de trabajo, cada vez más empleados participan en el proceso de establecimiento de metas.

Para ayudar a los empleados durante la temporada alta de entregas navideñas de 2017, UPS, FedEx y el Servicio Postal de Estados Unidos pagaron horas extras adicionales para ayudar a lograr sus objetivos. UPS incluso desplegó personal de oficina para ayudar a entregar paquetes y creó objetivos de equipo para garantizar que hubiera cooperación y recompensa compartida con empleados de diferentes departamentos dentro de la organización. La estrategia parece haber funcionado, con UPS reportando una tasa de entrega a tiempo de 99.1% para la semana anterior a Navidad. ⁵

Teoría del Refuerzo

La teoría del refuerzo dice que el comportamiento es una función de sus consecuencias. En otras palabras, la gente hace cosas porque sabe que otras cosas seguirán. Entonces, dependiendo de qué tipo de consecuencias siga, las personas o practicarán un comportamiento o se abstendrán de ello. Hay tres tipos básicos de consecuencias: positivas, negativas y ninguna. En general, pensamos en las consecuencias positivas como recompensas, pero una recompensa es cualquier cosa que incremente el comportamiento particular. Por el contrario, el castigo es cualquier cosa que disminuya el comportamiento.

Motivar con la teoría del refuerzo puede ser complicado porque la teoría es funcional. Todos sus componentes se definen por su función más que por su estructura. Es decir, las consecuencias pueden operar de manera diferente para diferentes personas y en diferentes situaciones. Lo que se considera un castigo por una persona puede, de hecho, ser una recompensa para otra. Sin embargo, los gerentes pueden utilizar con éxito la teoría del refuerzo para motivar a los trabajadores a practicar ciertos comportamientos y evitar otros. A menudo, los gerentes utilizan tanto recompensas como castigos para lograr los resultados deseados.

Por ejemplo, los minoristas han necesitado durante mucho tiempo ayuda adicional durante los días pico de ventas como Black Friday y Cyber Monday Para ayudar a satisfacer estas necesidades, Urban Outfitters reclutó trabajadores asalariados para un turno de seis horas en su nueva instalación de cumplimiento para ayudar a algunos de sus colegas y vendió la idea a empleados asalariados como una actividad de formación de equipos. A los trabajadores se les ofreció transporte y se pagaron almuerzos y se les pidió que usaran zapatos cómodos. A pesar de que no era obligatorio, un portavoz de Urban Outfitters comentó: “Después de abrir con éxito nuestro nuevo centro logístico en junio, pedimos a los empleados asalariados de nuestra oficina en casa que se ofrecieran como voluntarios para turnos que ayudarían a apoyar al nuevo centro durante un mes ocupado de octubre. Como era de esperar, recibimos una tremenda respuesta, incluyendo a muchos de nuestros altos directivos”. ⁶

EXPANDIÉNDOSE POR TODO EL MUNDO

La motivación está vinculada a la cultura

La mayoría de las teorías de motivación en uso hoy en día fueron desarrolladas en los Estados Unidos por estadounidenses y sobre los estadounidenses. De los que no lo fueron, muchos han sido fuertemente influenciados por las teorías americanas. Pero varias teorías de motivación no se aplican a todas las culturas. Por ejemplo, la teoría de Maslow no suele sostenerse fuera de Estados Unidos. En países más altos en evitación de incertidumbre (como Grecia y Japón) en comparación con aquellos más bajos en evitación de incertidumbre (como Estados Unidos), la seguridad motiva a los empleados con más fuerza que la autorrealización. Los empleados en países que evitan la incertidumbre a menudo consideran que la seguridad laboral y el empleo de por vida son más importantes que tener un trabajo más interesante o desafiante. También contrastando con el patrón estadounidense, las necesidades sociales a menudo dominan la motivación de los trabajadores en países como Dinamarca, Noruega y Suecia que enfatizan la calidad de vida sobre el materialismo y la productividad.

Cuando los investigadores probaron la teoría de Herzberg fuera de Estados Unidos, encontraron diferentes resultados. En Nueva Zelanda, por ejemplo, la supervisión y las relaciones interpersonales parecen contribuir significativamente a la satisfacción y no solo a reducir la insatisfacción. De igual manera, los investigadores encontraron que los ciudadanos de Asia, Canadá, Europa, América Latina, la República de Panamá y las Indias Occidentales citaron ciertos factores extrínsecos como satisfactores con mayor frecuencia que sus homólogos estadounidenses. En otras palabras, los factores que motivan a los empleados estadounidenses pueden no despertar la misma motivación en los empleados de otras culturas. Algunas de las principales diferencias entre los grupos culturales incluyen las siguientes:

1. Los países de habla inglesa como Inglaterra y Estados Unidos se ubican más arriba en el logro individual y más bajo en el deseo de seguridad.
2. Los países francófonos y zonas como Francia y la provincia de Quebec en Canadá, aunque similares a los países de habla inglesa, dan mayor importancia a la seguridad y algo menos a desafiar el trabajo.
3. Los países del norte de Europa como Suecia tienen menos interés en salir adelante y trabajar hacia objetivos de reconocimiento y poner más énfasis en el logro laboral. Además, tienen más preocupación por las personas y menos por la organización en su conjunto (es importante que sus trabajos no interfieran con su vida personal).
4. Los países latinoamericanos y del sur de Europa encuentran algo menos importante el logro individual; los europeos del sur ponen el mayor énfasis en la seguridad laboral, mientras que ambos grupos de países enfatizan los beneficios marginales.
5. Alemania ocupa un lugar destacado en seguridad y beneficios complementarios y entre los más altos en salir adelante.
6. Japón, aunque bajo en avance, también ocupa el segundo lugar más alto en desafío y más bajo en autonomía, con un fuerte énfasis en las buenas condiciones de trabajo y un ambiente de trabajo amigable.

Preguntas de Pensamiento Crítico

1. En el entorno empresarial global actual, con su diversidad de perspectivas, ¿puede un gerente utilizar alguna vez con éxito la teoría de la equidad? ¿Por qué o por qué no?
2. ¿Qué impacto, si acaso, tienen estas diferencias culturales en los gerentes que manejan una fuerza laboral completamente estadounidense? Explique.

Fuentes: Adaptado de Nancy J. Adler y Allison Gunderson, International Dimensions of Organizational Behavior, 5a ed. (Cengage Learning, 2008), pp. 174—181; “Motivación a través de las culturas: enfoque del mismo valor-diferente”, Authentic Journeys, http://blog.authenticjourneys.info, 10 de julio de 2014.

COMPROBACIÓN DE CONCEPTO

1. Discutir las tres relaciones centrales de la teoría de la expectativa.
2. Explicar el proceso de comparación que forma parte de la teoría de la equidad.
3. ¿Cómo contribuye la teoría del establecimiento de metas a nuestra comprensión de la motivación?
4. ¿Cuáles son los principales elementos de la teoría del refuerzo?