9.9: Tendencias en la motivación de los empleados
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Este capítulo se ha centrado en comprender qué motiva a las personas y cómo la motivación y satisfacción de los empleados afectan la productividad y el desempeño organizacional. Las organizaciones pueden mejorar el desempeño invirtiendo en personas. Al revisar las formas en que las empresas están optando actualmente por invertir en sus recursos humanos, podemos detectar cuatro tendencias positivas: (1) educación y capacitación, (2) propiedad de los empleados, (3) beneficios de vida laboral y (4) crianza de los trabajadores del conocimiento. Todas las empresas que hacen la lista anual de Fortune de las “100 mejores empresas para trabajar” conocen la importancia de tratar bien a los empleados. Todos tienen programas que les permiten invertir en sus empleados a través de programas como estos y muchos más. Los negocios de hoy también enfrentan el reto de aumentar los costos del absentismo. En esta sección se analiza cada una de estas tendencias en la motivación de los empleados.
Educación y Capacitación
Las empresas que brindan oportunidades de educación y capacitación a sus empleados cosechan los beneficios de una fuerza laboral más motivada, así como más capacitada. Los empleados que están debidamente capacitados en nuevas tecnologías son más productivos y menos resistentes al cambio de trabajo. La educación y la capacitación brindan beneficios adicionales al aumentar los sentimientos de competencia y autoestima de los empleados. Cuando las empresas gastan dinero para mejorar los conocimientos y habilidades de los empleados, transmiten el mensaje “te valoramos y estamos comprometidos con tu crecimiento y desarrollo como empleado”.
ATRAPANDO EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR
Todos son CFO
Andrew Levine, presidente de DCI, una firma de relaciones públicas neoyorquina, quería implementar un estilo de gestión más abierto en su compañía, por lo que agregó un segmento financiero a las reuniones mensuales del personal, durante las cuales compartiría resultados y tendencias con sus empleados. Para su sorpresa, los empleados parecían aburridos. Durante una reunión de personal preguntó a sus empleados cómo calcular una ganancia, y sólo el recepcionista, Sergio Barrios, sabía cómo hacerlo. Levine estaba asombrado, tanto por el déficit general de sus empleados en conceptos matemáticos como por la habilidad de Barrios para las cifras. Entonces Levine decidió exigir a los empleados que presentaran ellos mismos los informes financieros.
Para la siguiente reunión de personal, Levine nombró a Barrios el director financiero (CFO) del día. Barrios explicó la terminología de maneras que los laicos podían entender. Desde entonces, Levine ha visto a sus empleados convertirse en caprichos financieros. Cada CFO del día se reúne con el CFO real de DCI por solo un día antes de la reunión. Revisan los ingresos, gastos y todo tipo de ratios y estados financieros. Discuten proyecciones de ingresos y tendencias financieras generales. El Oficial Principal de Finanzas del día presenta entonces esta información en la reunión mensual de personal. Maria Mantz, una empleada junior, piensa que la capacitación es sumamente beneficiosa. “Soy un empleado nuevo y joven, y estoy siendo entrenado no solo como ejecutivo de relaciones públicas, sino también como ejecutivo de negocios”. Cuando dio la vuelta a Mantz, ella se paró ante 30 de sus colegas y comenzó a detallar cuentas y a pedirle a su audiencia que se refiriera a la tabla de ingresos en sus folletos. Preguntó si alguien sabe qué tenían en común los cinco clientes que mostraron un aumento en la actividad, y otorgó una tarjeta de regalo al compañero de trabajo que conocía la respuesta (todos eran cuentas basadas en el desempeño) con una tarjeta de regalo a una tienda local de sándwiches. Entonces abrió la palabra para debate preguntando: “¿Eso es algo bueno o malo?”
“CFO del día” definitivamente ha sido algo bueno para DCI, que ha sido rentable desde que Levine instituyó el programa. Los empleados permanecen un promedio de cinco años, frente a los dos años y medio anteriores al programa. Y los clientes también se quedan más tiempo: la duración de la relación con el cliente se ha duplicado a más de cuatro años.
Levine ha adoptado las lecciones de gestión abierta, o gestión participativa, pioneras por Jack Stack y Springfield Remanufacturing Corporation. Ya sea que el término sea CFO para un día, gestión participativa o de libro abierto, o un gran juego de negocios, el objetivo es enseñar a los empleados sobre los negocios, involucrándolos así en el negocio. Las empresas que adoptan estas prácticas creen que los empleados serán más productivos si entienden las finanzas y se sienten dueños. Y en el ejemplo de DCI, los empleados ya no se aburren durante la sección de revisión financiera de la reunión mensual.
Fuentes: Peter Carbonara, “Guía para pequeñas empresas: lo que los propietarios necesitan saber sobre la gestión de libros abiertos”, Forbes, https://www.forbes.com, consultado el 19 de enero de 2018; Peter Carbonara, “Gaming the System: Cómo un fabricante tradicional abrió sus libros y convirtió a los empleados en millonarios, ” Forbes, https://www.forbes.com, consultado el 19 de enero de 2018; Nadine Heintz, “Everyone's a CFO”, Inc., https://www.inc.com, consultado el 15 de enero de 2018; Bill Fotsch y John Case, “The Business Case for Open-Book Management”, Forbes, https://www.forbes.com, consultado el 19 de enero de 2018; Louis Mosca, “Los peligros de abrir tus libros a los empleados”, Forbes, https://www.forbes.com, consultado el 19 de enero de 2018.
Preguntas de Pensamiento Crítico
- ¿Crees que un programa de CFO del día es una buena idea para todas las empresas? ¿Por qué o por qué no?
- ¿Qué tan cómodo estaría liderando la discusión financiera en una reunión mensual de personal? ¿Qué podrías hacer para mejorar tus habilidades en esta área?
Propiedad de los empleados
Una tendencia que parece haberse estabilizado es la propiedad de los empleados, más comúnmente implementada como planes de propiedad de acciones de los empleados, o ESOP. Sin embargo, las ESOP no son lo mismo que las opciones sobre acciones. En una ESOP, los empleados reciben una compensación en forma de acciones de la empresa. Recordemos que las opciones sobre acciones brindan a los empleados la oportunidad de comprar acciones de la compañía a un precio fijo, incluso si el precio de mercado de la acción aumenta por encima de ese punto. Debido a que los empleados de ESOP son compensados con acciones, con el tiempo pueden convertirse en los propietarios de la compañía, una estrategia de salida atractiva para los propietarios actuales que buscan una transición sin problemas. Detrás de los programas de propiedad de empleados está la creencia de que los empleados que piensan como propietarios están más motivados para atender las necesidades de los clientes, reducir los gastos innecesarios, hacer que las operaciones sean más fluidas y permanecer más tiempo en la empresa.
Según el Centro Nacional para la Propiedad de Empleados, hay aproximadamente 6 mil 717 ESOP en Estados Unidos, con un total de 14 millones de participantes. 21 A pesar de los cambios en las leyes fiscales que derivaron en una disminución en el número de empresas que cotizan en bolsa con ESOP y el cierre de planes dudosos, la cantidad de acciones en poder de ESOP sigue aumentando. 22 Múltiples estudios a lo largo de 30 años concluyen definitivamente que la propiedad de los empleados resulta en una poderosa herramienta competitiva cuando se combina con la gestión participativa. 23
Las ESOps, sin embargo, también tienen inconvenientes. La mayor preocupación es que algunos empleados tienen gran parte de sus huevos de nido atados al ESOP de su empresa. Si el desempeño de la compañía comienza a disminuir, corren el riesgo de perder una parte significativa de su riqueza. Esto es lo que pasó en Piggly Wiggly Carolina, una cadena de tiendas de abarrotes. Los negocios comenzaron a declinar. Los empleados y jubilados vieron como la alta dirección tomaba decisiones para subir los precios y luego vender tiendas. El valor de las acciones comenzó a disminuir cada año, perdiendo el 90 por ciento de su valor, hasta que los empleados recibieron aviso de que la compañía no tenía el valor suficiente para pagar distribuciones ese año. En el aviso se establecía que los fideicomisarios planeaban seguir vendiendo activos con la esperanza de realizar pagos futuros. Ex empleados presentaron una demanda alegando que las decisiones de la alta dirección resultaron en forrar sus propios bolsillos a costa del valor de la compañía. 24
Aún así, muchas empresas implementan con éxito ESOps. Axia Home Loans, un prestamista hipotecario residencial nacional con sede en Seattle, experimentó una producción récord y pudo atraer a los mejores talentos en el primer año después de crear su ESOP. Después de tomar preguntas de accionistas no administradores sobre estrategias de salida, Gellert Dornay, presidente y CEO, investigó un ESOP y pensó que encajaría con la cultura innovadora y con visión de futuro de la compañía. “Los estudios demuestran que las empresas propiedad de los empleados experimentan una mayor satisfacción de los empleados, retención y ganancias de productividad”, dijo Dornay, y agregó, “un ESOP recompensa a los empleados que contribuyen al éxito de la compañía al permitirles compartir en el futuro aumento de valor de la compañía”. 25
Entonces, ¿qué permite que una compañía con un ESOP, como Axia Home Loans, tenga más éxito que otra, como Piggly Wiggly? Tiene mucho que ver con la forma en que las empresas tratan a los empleados. No puedes simplemente llamar propietario a un empleado y esperar que responda positivamente. Hay que hacer algo para que se sientan como dueños y luego involucrarlos como dueños. Piggly Wigglyilustra que la propiedad de los empleados no es un elixir mágico. “Cuando los empleados dirigen la empresa, nuestra metodología de decisión es diferente. Todo es en el principal interés de los accionistas, que son los empleados”, dijo Dornay. 26
Beneficios de la vida laboral
En otra tendencia creciente en el ámbito laboral, las empresas están ayudando a sus empleados a gestionar las numerosas y a veces competidoras demandas en sus vidas. Las organizaciones están tomando un papel más activo para ayudar a los empleados a lograr un equilibrio entre sus responsabilidades laborales y sus obligaciones personales. El resultado deseado son empleados que están menos estresados, mejor capaces de enfocarse en sus trabajos, y, por lo tanto, más productivos. Una herramienta que las empresas utilizan para ayudar a sus empleados a lograr el equilibrio entre el trabajo y la vida personal es el año sabático. Los sabáticos se remontan a la necesidad de un incentivo que atraiga a los miembros potenciales de la facultad a la Universidad de Harvard a fines del siglo XIX. Hoy en día, los sabáticos pueden significar tiempo libre de un mes o más, pagado o no remunerado. En el entorno empresarial actual, las empresas están haciendo malabarismos recortando costos y aumentando las ganancias mientras luchan simultáneamente para mantener a los empleados motivados y positivos sobre el trabajo. Los sabáticos pueden ser una herramienta importante para ayudar a los gerentes a lograr este acto de equilibrio.
Los informes varían sobre si el uso de sabáticos está aumentando o disminuyendo, pero todos coinciden en que todos se benefician cuando los empleados los toman. 27 Un beneficio es que los empleados regresan renovados y recargados. Morris Financial Concepts, Inc., una pequeña firma de planificación financiera, ofrece a todos los empleados de tiempo completo un sabático pagado de un mes cada cinco años. Kyra Morris, presidenta y dueña, dice que los empleados trabajaban durante las vacaciones, incluso cuando se desanimaba a no hacerlo. Se requiere que se desconecten durante los sabáticos. Morris dice que los sabáticos funcionan tanto para los millennials como para los empleados mayores y son una gran herramienta de reclutamiento. 28 Zillow, el gigante inmobiliario en línea, ofrece seis días sabáticos medio pagados a los empleados de todos los niveles de la organización después de seis años. Amy Bohutinsky, directora de operaciones de Zillow Group, dice que la compañía quiere recompensar a los empleados a largo plazo, alentarlos a tener una vida fuera del trabajo y que vuelvan a recargarlos. 29 Otro beneficio es la oportunidad de aprender nuevas habilidades, que pueden ser una alternativa a los despidos. Buffer, una plataforma de administración de redes sociales, evitó despedir a un empleado al crear un sabático interno de 12 semanas con un pago del 50 por ciento para que aprendiera nuevas habilidades, habilidades que la compañía necesitaba, para realizar una transición exitosa a otro departamento. Los sabáticos de aprendizaje se ajustan al valor de superación personal de la empresa. 30
Alimentar a los trabajadores del conocimiento y el aprendizaje
La mayoría de las organizaciones tienen trabajadores especializados, y administrarlos a todos de manera efectiva es un gran desafío. En muchas empresas, los trabajadores del conocimiento pueden tener un supervisor, pero no son “subordinados”. Ellos son “asociados”. Dentro de su área de conocimiento, se supone que deben hacer la narración. Debido a que el conocimiento es efectivo solo si se especializa, los trabajadores del conocimiento no son homogéneos, particularmente el grupo de tecnólogos del conocimiento de rápido crecimiento como especialistas en sistemas informáticos, abogados, programadores, y otros. Y debido a que el trabajo del conocimiento es especializado, está profundamente astillado.
Una fuerza laboral basada en el conocimiento es cualitativamente diferente de una fuerza laboral menos calificada. Cada vez más, el éxito —de hecho, la supervivencia— de cada negocio dependerá del desempeño de su fuerza de trabajo de conocimiento. La parte desafiante de la gestión de los trabajadores del conocimiento es encontrar formas de motivar a profesionales orgullosos y calificados para que compartan sus conocimientos y cooperen de tal manera que avancen las fronteras de sus conocimientos en beneficio de los accionistas y de la sociedad en general. Para lograr ese auspicioso objetivo, varias empresas han creado lo que llaman “comunidades de práctica”.
Hacer frente a los crecientes costos del absentismo
Con las empresas actuales tratando de hacer más trabajo con menos empleados, los directivos deben estar atentos a dos grandes tendencias que afectan el desempeño y la moral de sus empleados: el ausentismo y la rotación de negocios. Según la Oficina de Estadísticas Laborales, la tasa de ausencias de los trabajadores de tiempo completo se ha mantenido relativamente estable en los últimos años, ligeramente por debajo del 3 por ciento, para ausencias por enfermedad, lesión o problemas médicos propios del empleado; problemas de cuidado infantil; otras obligaciones familiares o personales; cívicas o militares deber; y licencia de maternidad o paternidad. 31 Todos los días casi el 3 por ciento de la fuerza laboral de tiempo completo no se presenta a trabajar, y esto le cuesta a las empresas miles de millones al año. 32 Sin embargo, no todas las razones de ausencias no programadas son genuinas. CareerBuilder, una compañía global de soluciones de capital humano de extremo a extremo, informa que el 40 por ciento de las ausencias no programadas en 2017 se debieron a que los empleados llamaron enfermos cuando no. Las dos razones principales que dieron los empleados fueron una cita con el médico y simplemente no tenía ganas de ir a trabajar. También se enumeraron la necesidad de relajarse, la necesidad de ponerse al día con el sueño, hacer recados, ponerse al día con las tareas del hogar y los planes con familiares y amigos. 33
Si bien algunos empleados se toman un día libre, los empleados que cubren ausencias no programadas son empujados a hacer más. El resultado es menor productividad y menor moral, especialmente si no se aborda el ausentismo crónico. Además de una política de asistencia, ofrecer incentivos para la asistencia, programas de bienestar, programas de asistencia al empleado y otros beneficios que demuestren atención a los empleados pueden reducir las tasas de ausentismo. 34
GESTIONAR EL CAMBIO
Uso de comunidades de práctica para motivar a los trabajadores del conocimiento
Las comunidades de práctica (CoP) han sido nombradas así desde principios de la década de 1990 como una forma de motivar a los trabajadores del conocimiento. Una compañía que ha experimentado un tremendo éxito con CoP es Schlumberger Limited, una compañía de servicios petroleros con casi 28 mil millones de dólares en ingresos anuales. Al igual que con todos los COP, lo que Schlumberger llama grupos Eureka están compuestos por empleados profesionales similares de toda la organización. Los empleados participan en uno o más de 284 grupos de Eureka que van desde la química hasta la ingeniería de pozos petroleros.
Antes del establecimiento de las comunidades, los ingenieros, físicos y geólogos de Schlumberger trabajaban bien en proyectos individuales, pero la compañía ignoraba cómo ayudar a sus empleados a desarrollar los aspectos profesionales de sus vidas. Dado que la compañía vende servicios y experiencia, motivar y cultivar sus trabajadores del conocimiento fue un factor crítico de éxito. El ex director general Euan Baird sintió que había intentado todo para administrar y motivar a los profesionales técnicos de la compañía, y fracasó. Fue entonces cuando decidió dejar que se manejaran ellos mismos. Ordenó al veterano de Schulmberger Henry Edmundson implementar comunidades de práctica.
Las comunidades Eureka de Schlumberger han sido un gran éxito y han ayudado a la compañía a aprovechar sus activos de conocimiento. Hoy en día, los CV de creación propia se publican en el sitio web interno de la compañía, lo que permite a los empleados de los 85 países donde opera la compañía consultar el currículum de casi todos los empleados de la compañía para encontrar a alguien con un área particular de conocimiento o experiencia. Otra razón por la que los grupos Eureka tienen tanto éxito es que son completamente democráticos. Los empleados participantes votan quién dirigirá cada comunidad. Un empleado que esté respaldado por su gerente y por lo menos otro miembro de la comunidad puede postularse por un mandato que dure un año. Los líderes electos de las comunidades Eureka de Schlumberger le cuestan a la compañía alrededor de un millón de dólares al año. “Comparado con otras iniciativas de conocimiento, es un barato”, dijo Edmundson.
John Afilaka, un ingeniero geológico que era gerente de desarrollo de negocios de Schlumberger en Nigeria, se presentó a la elección para el jefe de la comunidad de caracterización de rocas de la compañía, un grupo de más de 1,000 personas que son expertos en determinar lo que podría haber en un embalse subterráneo. Golpeó a un oponente y dedicó entre el 15 y el 20 por ciento de su tiempo organizando la conferencia anual del grupo y talleres ocasionales, supervisando el sitio web del grupo, coordinando subgrupos, etc.
El director ejecutivo retirado Andrew Gould dice que la función de autogobierno es crucial para el éxito de las comunidades Eureka. Los profesionales técnicos suelen estar motivados por la revisión por pares y la estima de pares, dice, lo que implica que las opciones sobre acciones y las oficinas de esquina no son suficientes. La elección de líderes, dice, “asegura la integridad de los juicios por pares”.
El uso de CoP por parte de Schlumberger es conocido a nivel mundial. La compañía ha sido citada una docena de veces en el estudio europeo MAKE (Most Admired Knowledge Enterprises) y declaró ganadora general en tres ocasiones, la más reciente en 2017.
Preguntas de Pensamiento Crítico
- ¿Cómo crees que las comunidades de práctica ayudan a empresas como Schlumberger a gestionar en entornos empresariales dinámicos?
- Aunque comúnmente se piensa en las comunidades de práctica con respecto a los trabajadores del conocimiento, ¿podrían motivar también con éxito a otros empleados? ¿Por qué piensas como lo haces?
Fuentes: Rory L. Chase, “2017 European Most Admirred Knowledge Enterprises MAKE Report”, Teleos—The KNOW Network, http://www.theknowledgebusiness.com, consultado el 24 de enero de 2018; “Schlumberger Citado para la Gestión del Conocimiento”, https://www.slb.com, consultado el 24 de enero de 2018; “Schlumberger “Informe Anual 2016”, Schlumberger Limited, 2017; “John Afilaka”, www.zoominfo.com, consultado el 24 de enero de 2018; “RezFlo Services Company Limited”, http://www.rezflo.com/, consultado el 24 de enero de 2018; Olivia Pulsinelli, “Resurgió Energy Co. Contrata a Halliburton Exec, nombra a ex directores ejecutivos de energía para la junta”, Houston Business Journal, https://www.bizjournals.com, consultado el 24 de enero de 2018.
Otra tendencia relacionada con la moral y el ausentismo de los empleados es la rotación de personal. El número de empleados que buscan empleo va en aumento. Una encuesta reciente de Gallup encontró que 51 por ciento de los empleados actuales buscan dejar su trabajo actual, pero una encuesta de IBM encontró que solo el 16 por ciento está buscando activamente nuevo empleo. 35 Ambas cifras son motivo de gran preocupación. Una alta tasa de rotación puede ser costosa y amortiguar la moral de otros empleados que ven a sus colegas dejar la empresa. Las mayores razones detrás del aumento de las tasas de rotación: las oportunidades de carrera en otros lugares y para alejarse de un mal manager. 36
Las altas tasas de rotación (o ausentismo) a nivel directivo pueden ser desestabilizantes para los empleados, que necesitan desarrollar estrategias específicas para gestionar un flujo constante de nuevos jefes. Las altas tasas de rotación (o ausentismo) a nivel de empleados comprometen la capacidad de la empresa para desempeñarse en sus niveles más altos. Para mantenerse competitivas, las empresas necesitan contar con programas para motivar a los empleados a venir a trabajar todos los días y permanecer en la empresa año tras año.
COMPROBACIÓN DE CONCEPTO
- ¿Qué beneficios puede obtener una organización de oportunidades de capacitación y educación y programas de propiedad de acciones?
- ¿Por qué los sabáticos están creciendo en popularidad como herramientas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal?
- ¿En qué se diferencia los trabajadores del conocimiento de los empleados tradicionales?
- ¿Por qué aumentan las tasas de absentismo y rotación y cuál es el impacto en las empresas?