12.5: Estrés Organizacional y Ciclo de Retención

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Page ID: 124517

Ernstmeyer & Christman (Eds.)
Chippewa Valley Technical College via OpenRN

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El impacto del manejo inadecuado del estrés para el personal de salud puede impactar en gran medida a las organizaciones de salud. Cuando el estrés dañino no se aborda adecuadamente, el agotamiento puede convertirse rápidamente en un problema floreciente que resulta en ausentismo, disminución de la productividad, disminución de la calidad de la atención, insatisfacción del personal y rotación de empleados. El ambiente de trabajo y la falta de apoyo en el lugar de trabajo a menudo contribuyen a sentimientos de agotamiento y desgaste laboral. ^{^[1]} Las organizaciones deben reconocer la importancia del estrés con respecto a la naturaleza cíclica que juega en la retención de empleados. Por ejemplo, si un empleado experimenta estrés dañino que resulta en depresión y ansiedad, esto puede influir en su puntualidad y asistencia al trabajo. Si el empleado comienza a luchar, es posible que esté más inclinado a llamar por teléfono como “tiempo de enfermedad” para turnos o incluso ser un “no show” para un turno programado. Cuando esto ocurre, la carga de su ausencia se transmite a otros empleados de la dependencia. Las llamadas para horas extras, estadía obligatoria o mayores asignaciones de atención al cliente aumentan rápidamente la carga de los demás miembros del equipo de atención médica. Como resultado, los miembros del equipo que experimentan una mayor carga de trabajo sienten un impacto en su propio estrés relacionado con el trabajo. El estrés agravado puede sobrecargar rápidamente a una persona que ha estado manejando el estrés normal relacionado con el trabajo. Muchos individuos que anteriormente se autogestionaban el estrés pueden tener dificultades bajo estas crecientes demandas de roles. Cuando hay una disminución en el “tiempo de inactividad” de una persona, hay incluso menos respiro del ambiente de trabajo estresante. En consecuencia, la organización y el sistema de atención a la salud se sobrecargan aún más, y el ciclo se perpetúa entre otro personal. ^{^[2]} Los gerentes y directores a menudo tienen dificultades para recontratar y orientar al personal a un ritmo que sea adecuado para compensar el ciclo de estrés y disminuir la retención dentro de la organización.

Promoviendo la retención de enfermeras

Los líderes de enfermería deben ser proactivos en la búsqueda de soluciones para abordar la escasez de enfermeras clínicas y profesores de enfermería y altas tasas de rotación de enfermeras. El Informe Nacional de Retención de Atención Médica y Personal de RN 2018 establece los siguientes datos ^{^[3]}:

La Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos informa que anualmente se crearán 233,000 nuevos empleos de RN.
Cuarenta y cinco por ciento de los hospitales prevén aumentar su personal de RN.
La rotación hospitalaria se sitúa en 18.2%, un incremento con respecto a años anteriores.
Los RN que trabajan en unidades de atención de emergencia, reductores y médico-quirúrgicos experimentan altas tasas de rotación, con la tasa de rotación más alta para los asistentes de enfermería certificados.
El costo promedio de cada rotación de RN es de $49,500, lo que resulta en que un hospital promedio pierde un estimado de $4.4 a $7 millones debido a la rotación.
Cada cambio porcentual en la rotación de RN costará o ahorrará al hospital promedio $337,500.
Se necesitan aproximadamente 2.5 meses para reclutar a un RN experimentado.
A más de la mitad de los hospitales les gustaría disminuir la dependencia de personal suplementario.
Por cada 20 RNs de viaje eliminados, un hospital puede ahorrar un promedio de $1,435,000.

Desafortunadamente, muchos líderes de enfermería luchan por recibir apoyo organizacional para el reclutamiento y la contratación de manera oportuna. Demostrar la necesidad de reemplazo de personal a menudo no puede establecerse hasta que exista una vacante de personal. Como resultado, el ciclo de retención se ve comprometido aún más cuando la carga de trabajo se ve afectada debido a las vacantes de personal durante el proceso de reclutamiento y orientación. Es posible que muchos miembros del personal de enfermería de primera línea no sean conscientes de los rigurosos desafíos que enfrentan los líderes de enfermería al solicitar apoyo administrativo para puestos adicionales de personal. La mayoría de las organizaciones requieren la aprobación de nivel ejecutivo para la contratación, y se examina la productividad de la unidad para determinar la justificación de que se necesita personal adicional. El tiempo requerido para esta investigación y aprobación a nivel ejecutivo puede ser muy desafiante para los enfermeros del personal que experimentan la carga de trabajo durante las vacantes. Durante este período de tiempo, los líderes de enfermería pueden tener dificultades para mantener la moral del equipo al tiempo que reconocen la necesidad de la organización de ser financieramente responsables en la contratación del personal.

Es importante que todas las partes permanezcan ocupadas en sus funciones laborales actuales durante los períodos de reclutamiento, contratación y orientación de nuevas enfermeras. Confiar unos en otros durante este tiempo es fundamental, y todas las partes deben recordar que las necesidades de los clientes reciben la máxima prioridad. Brindar una atención óptima a lo mejor que pueda es de suma importancia incluso cuando se experimentan desafíos de personal. Adicionalmente, el personal, los líderes de enfermería y los administradores dentro de la organización deben unirse para encontrar soluciones procesables que reconozcan el impacto del estrés y reduzcan el impacto del estrés dañino que contribuye al agotamiento de los colegas. No hay una solución sencilla. Todos los individuos deben estar unidos en la exploración de estrategias para reducir la ocurrencia del burnout y buscar hacer cambios para mejorar la salud y el bienestar de todos los involucrados.

Mercado. (2022). Un análisis transversal de los factores asociados al estrés, el burnout y la intención de rotación entre los trabajadores de la salud durante la pandemia de COVID‐19 en Estados Unidos. Salud y Atención Social en la Comunidad. [1]https://doi.org/10.1111/hsc.13712
Chegini, Z., Asghari Jafarabadi, M. y Kakemam, E. (2019), Estrés ocupacional, calidad de vida laboral e intención de rotación entre enfermeras. Cuidados Críticos de Enfermería, 24: 283-289. [2]https://doi-org.ezproxy.liberty.edu/10.1111/nicc.12419
Kroning, M., & Hopkins, K. (2019). Las organizaciones de salud prosperan con un gobierno compartido. Gestión de Enfermería, 50 (5), 13-15. [3]https://doi.org/10.1097/01.numa.0000557781.40049.2d

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