8.3: Innovación, Liderazgo y Clusters de Influencia

Actividad Esencial de Aprendizaje 8.2.1

Mira los siguientes videos de YouTube:

1. “¿Qué es la Práctica Basada en Evidencia? ” con Ann Dabrow Woods (3:27)
2. “Práctica informada en evidencia” por el Centro de Excelencia de Ontario para la Salud Mental Infantil y Juvenil (4:14)

En el primer video, Dabrow afirma que el Instituto Joanna Briggs es una gran fuente de evidencia en el cuidado de la salud. Mira la página web del Instituto. Recursos como este son vitales para las enfermeras líderes informadas en evidencia. El orador en el primer video describe cómo la Universidad McMaster en Canadá realmente acuñó el término práctica basada en la evidencia.

El segundo video refuerza la importancia de utilizar la mejor evidencia disponible en la prestación de servicios.

Después de ver ambos videos, responde las siguientes preguntas: ¿Qué deben hacer los líderes organizacionales para promover la práctica basada en evidencia? ¿Qué deben hacer las enfermeras individuales para optimizar el uso de la evidencia en su práctica?

Independientemente de si eres estudiante de enfermería o eres un líder en un rol formal (por ejemplo, gerente de unidad, director de instalaciones, director de enfermería), tus decisiones deben ser informadas por evidencia. Y sin embargo, como se enfatizó en el primer video, sólo una pequeña proporción (20 por ciento) de las decisiones que se toman en la atención a la salud se basan en pruebas. Además, Dabrow Woods afirma: “Se necesitan de 15 a 20 años para que las pruebas entren en práctica”. ¿Qué está pasando?

Actividad Esencial de Aprendizaje 8.2.2

Lea el artículo de 2003 del Dr. Donald Berwick titulado “Difundir innovaciones en la atención médica”. Este artículo clásico discute por qué la innovación, o cambio positivo, es difícil de integrar dentro de los entornos de atención médica.

Según expertos en innovación como el Dr. Donald Berwick, “no utilizar la ciencia disponible es costoso y dañino; lleva al uso excesivo de los cuidados inútiles, el uso insuficiente de la atención efectiva y errores en la ejecución” (2003, p. 1969). Para enfermeras y médicos, nuestros errores pueden costar lesiones e incluso la pérdida de vidas. El Dr. Berwick hace el siguiente conjunto de preguntas:

¿Por qué es tan grande la brecha entre el conocimiento y la práctica?

¿Por qué los sistemas de atención clínica no incorporan los hallazgos de la ciencia clínica ni copian las prácticas “más conocidas” de manera confiable, rápida e incluso con gratitud en su trabajo diario simplemente como una cuestión de rutina? (p. 1969)

Para una captación y uso exitoso de la innovación, existen tres grupos básicos de influencia que deben ser abordados por líderes en todos los niveles de una organización de salud: percepciones de la innovación, composición del personal e información contextual.

Percepciones de la innovación

El primer clúster es la percepción de la innovación. Los líderes deben considerar cuidadosamente cómo introducir una nueva política o protocolo o una nueva pieza de tecnología o medicina: las primeras impresiones cuentan. Los líderes deben considerar cinco características de una innovación haciendo las siguientes preguntas antes de presentar esa innovación a su personal:

1. ¿El personal percibirá la innovación como un beneficio para ellos?
2. ¿La innovación se ajusta a las necesidades actuales del personal? (por ejemplo, ¿la innovación mejorará la prestación de atención?)
3. ¿La innovación es fácil de entender? ¿Es sencillo de hacer? La complejidad (por ejemplo, múltiples partes, pasos) ralentiza la innovación. La simplicidad promueve la “difusión”.
4. ¿Es posible hacer un piloto a pequeña escala? La capacidad de prueba mejora la tasa de innovación.
5. ¿Es posible que el personal observe la innovación en curso, aprenda sobre ella y responda a cualquier duda o inquietud que pueda tener? La observabilidad y la capacidad de prueba a menudo funcionan bien juntas.

Los líderes, por lo tanto, necesitan planificar con anticipación cómo influirán en las primeras impresiones del personal sobre una innovación. El cambio es aterrador para las personas; normalmente nos resistimos a los cambios propuestos porque el cambio a menudo implica esfuerzo, recursos y tiempo extra. Con el ajetreo en nuestras vidas, necesitamos saber, de los líderes, que están tomando decisiones fundamentadas en evidencia sobre los cambios propuestos. ¿Por qué deberíamos cambiar el status quo?

Composición del Staff

El segundo grupo de influencia en el que deben pensar los líderes es la composición de su personal. Los líderes no pueden imponer la innovación por sí mismos; necesitan que el personal adecuado les ayude. Sin el complemento adecuado de ayudantes, sus intentos de innovación fracasarán. Eche un vistazo a la Figura 2 en el artículo de Berwick (2003, p. 1972). Para que la innovación tenga éxito, se necesitan: innovadores, adoptantes tempranos y una mayoría temprana.

Los innovadores son la fuente de los cambios positivos propuestos. Son aquellos individuos dentro de una organización que leen revistas científicas, asisten a conferencias y se mantienen informados sobre las mejores prácticas. Están bien conectados con fuentes de evidencia ajenas a la organización, y devuelven ideas a la organización.

Los dopters tempranos están bien conectados dentro de la organización. Ellos son los líderes que tienen influencia y autoridad. Pueden hacer que las cosas sucedan, dado su poder formal dentro de la organización. Estos líderes creen en el valor de la innovación, y apoyan a sus innovadores. Como ejemplo, un líder de adopción temprana brinda tiempo de liberación y apoyo financiero para que un educador de enfermería asista a una conferencia sobre innovaciones en la práctica médico-quirúrgica. La enfermera educadora trae de vuelta grandes ideas y las presenta al liderazgo y al personal.

Una vez que un líder de adopción temprana reconoce el potencial de una innovación, el líder se pone a trabajar, planificando cómo presentar la innovación al personal (es decir, cómo causar la primera impresión). El líder propone un piloto y pide voluntarios del personal para ayudar. Aquel personal que da un paso adelante para probar la innovación conforman la e arly m ajority. En muchas instancias, la mayoría temprana consiste en enfermeras recién graduadas que están ansiosas por probar algo nuevo.

Si el piloto ha tenido éxito, el resto del personal —que ha observado los resultados positivos del piloto— adoptará fácilmente la innovación. Este personal comprende la l comió m ajority. Y por último, hay algún personal, los l aggards, que se mantienen resistentes al cambio. Los líderes deben escuchar sus inquietudes, pero en última instancia, si algunos miembros del personal se sienten incómodos con el cambio, puede ser el momento de que busquen otra unidad o lugar de empleo. Los rezagados suelen representar solo un pequeño número de personal (16%) y, sin embargo, los líderes a menudo se desvían tratando de convencerlos de que cambien. El caso es que tal vez nunca cambien.

Los líderes, por lo tanto, deben enfocar sus energías en el 20 por ciento inicial del personal al inicio de la curva de innovación (es decir, innovadores, adoptantes tempranos, mayoría temprana) que necesitan apoyo de liderazgo: son la masa crítica para un cambio positivo.

Información Contextual

El tercer grupo de influencia consiste en factores contextuales que facilitan o impiden la innovación dentro de la organización. Tanto el liderazgo como la cultura organizacional tienen una gran influencia sobre la difusión de la innovación. Necesita líderes informados con evidencia (es decir, los primeros en adoptar) en toda la organización que: (1) promuevan las interacciones del personal, las discusiones y la creación de redes en toda la organización (¿recuerdas la observabilidad?) ; (2) confiar y capacitar a su personal para adaptar nuevas ideas a sus necesidades; (3) invertir recursos esenciales, apoyos y tiempo en innovación; y (4) “caminar la plática” o abogar por las innovaciones ellos mismos. Como escribió el Dr. Berwick (2003) sobre el capitán James Cook, un explorador temprano e innovador y adoptante temprano: “James Cook tuvo que comer su propio chucrut, y los líderes de la salud que quieran difundir el cambio deben cambiarse primero” (p. 1974).

Actividad Esencial de Aprendizaje 8.2.3

Responde las siguientes preguntas:

1. ¿Con qué tipo de líderes te gustaría trabajar? ¿Por qué?
2. ¿En qué tipo de organización te gustaría trabajar? ¿Por qué?

Desde el Campo

Echemos un vistazo a lo que sucede cuando no se tiene un liderazgo fundamentado en evidencia.

En Inglaterra, existe un sistema de pagador único, el Servicio Nacional de Salud (NHS), que es muy similar a nuestro sistema de salud en Canadá. El NHS está conformado por regiones de salud conocidas como fideicomisos. Durante un período de varios años, la evidencia sobre el personal seguro fue ignorada por el liderazgo dentro de un fideicomiso del NHS, el Mid Staffordshire Trust. Para equilibrar su presupuesto, el liderazgo del fideicomiso comenzó a reemplazar a las enfermeras por ayudantes de atención sin licencia. Después de una protesta pública por parte de los seres queridos de pacientes que resultaron heridos o fallecidos por atención negligente, el NHS realizó una investigación independiente para averiguar qué estaba pasando en el Mid Staffordshire Trust. La investigación reveló condiciones de atención espantosas debido a la falta de personal de enfermería. El NHS fue “avergonzado” por esta investigación y se comprometió a hacer cumplir las políticas y procedimientos vigentes en todos los fideicomisos para restaurar la calidad y la prestación segura de atención de salud pública.

El liderazgo de Mid Staffordshire Trust optó por ignorar más de dos décadas de evidencia de investigación de personal segura. Por ejemplo, los números (proporción paciente a enfermera) y los tipos de enfermeras (combinación de habilidades) están directamente relacionados con las tasas de morbilidad del paciente (por ejemplo, infecciones adquiridas en el hospital, caídas prevenibles y úlceras por presión), mortalidad de pacientes y falta de rescate. Las grandes cargas de trabajo de enfermería, caracterizadas por altas proporciones de paciente a enfermera (por ejemplo, 10 pacientes por enfermera) dan como resultado eventos adversos del paciente y la incapacidad de las enfermeras para detectar cambios o deterioro en el estado de los pacientes (Berry y Curry, 2012). Una mezcla de habilidades más rica, con proporcionalmente más RN entre el personal de atención directa, se asocia con mejores resultados de los pacientes (Needleman, 2016).

El NHS estaba desconcertado: ¿qué salió mal? ¿Por qué los líderes de Mid Staffordshire no utilizaron las pruebas para informar sus decisiones de personal? El Dr. Berwick, quien escribió un artículo de 2003 sobre innovación, es considerado un experto de renombre internacional en calidad y seguridad. El NHS le pidió al Dr. Berwick que revisara el informe de consulta y recomendara cambios en las políticas de calidad y seguridad. Las recomendaciones del Dr. Berwick se exponen en un documento titulado “Una promesa de aprender: un compromiso de actuar”. Lo que reconoció, de inmediato, fue que el Mid Staffordshire Trust tenía una cultura de secreto y opresión, así como una importante falta de liderazgo en toda la organización. De hecho, médicos y enfermeras tenían miedo de alzar la voz. Había evidencias de líderes que acosaban y amenazaban a médicos y enfermeras que se quejaban de condiciones de trabajo inseguras.

Con base en información de “Valorar la seguridad del paciente: diseño de fuerza laboral responsable” (MacPhee, 2014).

Una de las recomendaciones clave del Dr. Berwick al NHS (discutida en el cuadro de texto From the Field) fue sobre el liderazgo. Los líderes son esenciales para crear una cultura de aprendizaje abierta y transparente, donde se espera que todos utilicen la evidencia para garantizar las mejores prácticas y la mejor prestación posible de atención a los pacientes. Los líderes son esenciales para modelar el camino para los demás y brindar la información, los recursos y los apoyos necesarios para que todas las enfermeras y demás personal cuenten con los medios para brindar atención de calidad y seguridad a los pacientes. Los líderes son esenciales para promover una cultura de aprendizaje continuo, apertura y transparencia hacia el intercambio y el uso de evidencia para marcar la diferencia, lo que se conoce como una organización de aprendizaje.

Eche un vistazo a la siguiente tabla, de “Promesa de aprender” del Dr. Berwick. Bajo sus recomendaciones sobre liderazgo, identifica la responsabilidad general de todo el personal y líderes.

Cuadro 8.2.1 Quién y qué para el personal y los líderes (Fuente de datos: Tabla basada en material de Berwick, 2013, p. 16.)

Quién

Qué

Todo el personal y líderes de organizaciones financiadas por la NHS

Toda persona que trabaja en la atención financiada por el NHS tiene el deber de identificar y ayudar a reducir los riesgos para la seguridad de los pacientes, y adquirir las habilidades necesarias para hacerlo en relación con su propio trabajo, equipo y equipos adyacentes. Líderes de organizaciones de proveedores de atención médica, gerentes, líderes clínicos.. tienen el deber de brindar el ambiente, los recursos y el tiempo para que el personal pueda adquirir estas habilidades.

Se espera que todos los miembros de una organización, tanto el personal como los líderes, contribuyan a una cultura de organización de aprendizaje.

Actividad Esencial de Aprendizaje 8.2.4

Vea los siguientes tres videos sobre organizaciones de aprendizaje y luego responda las preguntas que siguen:

“¿Qué es una Organización de Aprendizaje? ” (4:56) por el Centro de Excelencia de Ontario para la Salud Mental Infantil y Juvenil

“Introducción al aprendizaje organizacional” (3:13) de Peter Senge

“Organización de aprendizaje” (2:01)

1. Imagina que eres enfermera dentro de una organización de aprendizaje, como el Centro de Excelencia de Ontario para la Salud Mental Infantil y Juvenil. Describe cómo contribuirás a la cultura del aprendizaje continuo.
2. El Centro de Excelencia para la Salud Mental Infantil y Juvenil de Ontario adoptó valores fundamentales asociados con las organizaciones de aprendizaje y el aprendizaje continuo. ¿Por qué crees que eligieron estos valores fundamentales?