Saltar al contenido principal
LibreTexts Español

11.8: Resumen

  1. Última actualización
  2. Guardar como PDF
  • Page ID
    124298

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    RESUMEN

    El conflicto es inevitable, sobre todo para los líderes. Las enfermeras líderes efectivas invierten tiempo en comprender las causas del conflicto y aprenden a manejarlo y resolverlo. El primer paso para gestionar el conflicto es reflexionar sobre sus propias experiencias y comprender su enfoque personal del conflicto. Después de aprender su propio estilo preferido, los buenos líderes aprenden a comprender los estilos de los demás y adaptar sus enfoques en consecuencia. Observan y practican situaciones de desescalada y entrenan a las personas hacia la resolución. Afortunadamente, gestionar el conflicto no es algo que hay que temer; más bien, es algo que se puede aprender y practicar. Solo lleva tiempo.

    Cambia la forma de pensar sobre los desacuerdos, y cómo te comportas durante el conflicto. Esté dispuesto a escuchar, involucrarse directa, constructivamente y en colaboración con sus colegas.

    —Cloke y orfebre, 2011

    Después de completar este capítulo, ahora deberías poder:

    1. Describir las diferentes causas del conflicto.
    2. Verbalizar los diferentes enfoques para gestionar el conflicto.
    3. Reconocer cómo se intensifica el conflicto.
    4. Adapta tu enfoque al conflicto.

    Ejercicios

    1. Lee este escenario y responde a las preguntas que siguen.

    Jill y Neil son enfermeras que trabajan en el mismo turno. Jill es responsable de los pacientes en las habitaciones 1—6 y Neil es responsable de los pacientes en las habitaciones 7—12. En el transcurso de su turno, ambas enfermeras visitan rutinariamente las habitaciones de sus pacientes para tomar signos vitales y entregar medicamentos.

    En una de sus rondas, Neil atiende a su paciente en la habitación 8. Lee la gráfica y nota las iniciales de Jill que indican que ya había revisado a esta paciente. Un poco confundido, continúa a su siguiente paciente. Después de que pasa otra hora, Neil regresa a la habitación 8 y vuelve a notar las iniciales de Jill en el gráfico. Neil piensa para sí mismo: “¿Qué está haciendo? Lo tengo cubierto. Ella está revisando mi trabajo. Ella debe pensar que soy incompetente”. Neil decide acercarse a Jill y ver qué está pasando.

    Preguntas:

    a) ¿Cuál pudo haber sido la causa inicial del conflicto?

    b) ¿En qué tipo de conflicto se convirtió?

    c) Si Neil proporciona a Jill una copia de las asignaciones de habitación, ¿eso resolvería el conflicto?

    2. Lee este escenario y responde a las preguntas que siguen.

    Un equipo de enfermería está teniendo una reunión de rutina. Una de las enfermeras, Stephen, está al final de un turno de 12 horas y otra enfermera, Tanya, apenas comienza el suyo. Tanya es una enfermera senior en la unidad con más de diez años de experiencia en esta unidad específica. Stephen es nuevo en la unidad con menos de tres años de experiencia en enfermería. Se le ha pedido a Tanya que presente información al equipo sobre la gestión efectiva del tiempo en la unidad. Durante la presentación de Tanya, Stephen es visto poner los ojos en blanco y platicar con otros miembros del equipo. Tanya rompe con su presentación y le pregunta “Stephen, ¿tienes algo que agregar?” Stephen responde: “No, simplemente no sé por qué tenemos que volver a hablar de esto”. Tanya opta por evitar involucrarse aún más con Stephen y termina su presentación. Stephen sigue siendo disruptivo durante toda la presentación.

    Después de que concluya la reunión, Tanya se acerca a Stephen y le pregunta si tenía algo que agregar de la reunión. Stephen responde: “No, no tengo nada. Yo sólo creo que todos sabemos cuál es el procedimiento porque acabamos de aprenderlo todo durante el entrenamiento de orientación. A lo mejor si no recuerdas el entrenamiento, deberías volver a tomarlo”. Tanya se conmociona por su respuesta y rápidamente se compone. Afirma: “Stephen, he trabajado en esta unidad desde hace más de diez años. Me pidieron que presentara esa información porque hay temas actuales que están pasando entre el personal. La próxima vez por favor respete mi autoridad y escuche a los que vienen antes que ustedes”.

    Preguntas:

    a) ¿Qué tipos de conflictos están presentes?

    b) ¿Qué tendrá que pasar para resolver este problema entre Tanya y Stephen?

    3. Tómese un momento para pensar cuál puede ser su enfoque preferido para el conflicto. ¿Cómo podrías adaptar tu enfoque al conflicto cuando trabajas con otros?

    4. Lee este escenario y responde a las preguntas que siguen.

    Connie, la enfermera jefe de la Unidad 7, es un miembro respetado del equipo. Ella lleva varios años trabajando en esta dependencia y es vista por las otras enfermeras como la persona “acudir” para preguntas y orientación. Connie siempre es minuciosa con los pacientes y demuestra excelencia y calidad en su trabajo. El Dr. Smith es un respetado miembro de la profesión médica y experto en su campo de la medicina. Tiene una reputación de excelente manera junto a la cama y es minucioso en su acercamiento con los pacientes.

    Connie lleva cuatro horas en su turno de 12 horas cuando se le acerca el Dr. Smith. Él pregunta: “Connie, ¿por qué el paciente de la habitación 2 no ha recibido su medicación para la presión arterial en los últimos días? ¡No me notificaron sobre esto!”

    Connie, tratando de encontrar una solución rápida, responde: “No sabía que a ese paciente le faltaban medicamentos. Iré a comprobarlo y me pondré en contacto contigo”.

    El doctor Smith es persistente, diciendo: “No es necesario que vayas a revisar nada. Conozco a este paciente y debieron haber sido informados sobre la retención de medicamentos y las razones por las cuales”.

    Connie, nuevamente intentando encontrar una resolución, afirma: “Bueno, debe haber alguna comunicación sobre este cambio en alguna parte”.

    “¡No hay!” El Dr. Smith interrumpe.

    Connie se molesta y decide dejar la conversación después de declarar: “Bien, si lo sabes todo entonces lo averiguas, tú eres el que tiene el título de médico, ¿no?” Ella se apaga.

    Connie se dirige a la estación de enfermeras donde Dan y Elise están evaluando gráficos y les dice: “¡No vas a creer lo que me acaba de decir el Dr. Smith!”

    Dan y Elise se ven sorprendidos y preguntan “¿Qué?”

    Connie explica: “Bueno, él piensa que no hago mi trabajo, cuando en verdad somos las enfermeras las que mantenemos funcionando esta unidad. ¿Quién es él para cuestionar mi capacidad de cuidar a los pacientes? ¡Soy la persona más conocedora de esta unidad!”

    Dan y Elise no saben cómo responder y deciden evitar la interacción con un simple “Oh sí”.

    En tanto, el Dr. Smith se ha dirigido al salón del médico y encuentra a su colega el Dr. Lee. El doctor Smith le dice: “Esa enfermera jefe de la Unidad 7 es inútil. Ella no sabe lo que está haciendo y no entiende que debemos estar informados sobre los cambios en los medicamentos de nuestros pacientes, ¿verdad?” El Dr. Lee asiente rápidamente y vuelve a revisar su expediente.

    Alrededor de tres horas después, Connie y el Dr. Smith han hablado cada uno con varias personas sobre la interacción. Connie se topa con otra enfermera, Jessie, una de sus mejores amigas. Connie tira a Jessie a un lado y dice: “No vas a creer lo que acabo de ver. Iba a la oficina de administración a presentar mis solicitudes de vacaciones y por el rabillo del ojo, veo al Dr. Smith acechando a la vuelta de la esquina, fingiendo mirar un gráfico, ¡espiándome!”

    “¿Qué? ¿Hablas en serio? Eso no es seguro”, responde Jessie.

    Connie se siente aliviada de que Jessie se esté poniendo de su lado, le hace sentir que no se está volviendo loca. “Sí, de verdad me estoy preocupando por esto. Primero ese asqueroso me está acusando de no hacer mi trabajo, después está perdiendo el tiempo espiándome. ¡Qué perdedor! A lo mejor lo que debería hacer es presentar una queja. Eso demostrará al “hombre grande” que no es tan grande por aquí y tal vez lo llevará a un nivel inferior”.

    Cuando Jessie le da una mirada aprensiva, Connie continúa: “Oh Jessie, no te preocupes. Tengo un disco perfecto y esto no me va a afectar. Aunque lo haga, habré hecho algo bueno por todas las demás enfermeras de aquí. Es el principio del asunto en este punto”.

    En tanto, el Dr. Smith se ha topado con un viejo compañero de clase suyo, el Dr. Drucker, y dice: “¡Guau! ¡Te contrataron! Tan feliz de tenerte en el hospital. Sin embargo, tengo que decirle que tenga cuidado con la enfermera jefe de la Unidad 7”. El Dr. Smith describe sus problemas con Connie y agrega: “¡Ella es una verdadera soplona! Ella hace problemas de la nada. Estaba revisando un gráfico por el pasillo desde la oficina de administración, ocupándome de mis propios asuntos y de hecho haciendo mi trabajo, ¡cuando la vi entrar a la oficina de administración para chillar sobre mí a los jefes superiores! ¡Esto es algo que hay que ver! No podemos tener gente reportando médicos a la administración por nada. Creo que voy a escribirla y conseguir una marca negra en ese disco perfecto suyo. Estaré bien, todo el mundo sabe que tengo razón. Habrá consecuencias para ella”.

    Preguntas:

    a) Utilizando el escenario anterior, identificar las etapas del tornado de escalada de conflicto.

    b) ¿Qué sugerencias podría darle a Dan, Elise, Jessie, Dr. Lee y Dr. Drucker sobre cómo responder a Connie y al Dr. Smith?

    c) ¿Cómo cree que se resolverá este conflicto?

    REFERENCIAS

    Amestoy, S. C., Hornea, V. M. S., Thofehrn, M. B., Martini, J. G., Meirelles, B. H. S., & Trindade, L. L. (2014). Manejo de conflictos: Desafíos experimentados por enfermeras-líderes en el entorno hospitalario. Revista Gaúcha de Enfermagem, 35 (2). 79—85. doi:10.1590/1983-1447.2014.02.40155

    Cloke, K., & Goldsmith, J. (2011). Resolver conflictos en el trabajo: Diez estrategias para todos en el trabajo (3ª ed.). San Francisco: John Wiley & Hijos.

    Leas, S. (2011). Niveles de conflicto. Centro de Salud Congregacional. Recuperado de cntr4conghealth.wordpress.co... por-velocidad leas/

    Diccionarios Oxford en línea. (n.d.). https://www.oxforddictionaries.com/

    Reagan, Ronald. (1982). Discurso en los ejercicios de inicio en el Eureka College (Eureka, Illinois). Biblioteca Reagan. Recuperado de www.reaganlibrary.gov/sites/... 982/50982a.htm

    Asociación de Enfermeras Registradas de Ontario. (2012). Guías de mejores prácticas de salud y ambiente de trabajo : M anaging y mitigando conflictos en equipos de salud. Recuperado de rnao.ca/sitios/rnao-ca/files/m... ms_hwe_bpg.pdf

    Thomas, K. W., & Kilmann, R. H. (2017). Una visión general del Instrumento de Modo Conflicto (TKI) de Thomas-Kilmann. Kilmann Diagnóstico. Recuperado de www.kilmanndiagnostics.com/ov... instrument-tki

    This page titled 11.8: Resumen is shared under a CC BY 4.0 license and was authored, remixed, and/or curated by Dispute Resolution Office via source content that was edited to the style and standards of the LibreTexts platform; a detailed edit history is available upon request.