16.6: Manejo del estrés y prácticas de autocuidado

Los roles actuales de gerente de enfermería son diversos y cambian constantemente. Las múltiples prioridades y presiones complejas afectan casi todos los aspectos de las actividades diarias de un gerente. Las consideraciones urgentes y no urgentes a menudo se cruzan y pueden afectar negativamente el tiempo y los recursos disponibles para una toma de decisiones eficiente y óptima. En algunos casos, la ambigüedad y falta de datos pueden complicar los procesos de toma de decisiones. Las prioridades a veces se establecen y luego se reajustan en función de datos sensibles al tiempo, problemas turbulentos de nivel superior o necesidades de administración de atención al paciente. Liderar y gestionar en este entorno es la nueva norma asistencial.

Dentro de este caos y cambio continuo, es fundamental que el gerente o líder de enfermería tenga en cuenta su responsabilidad principal de liderazgo hacia las organizaciones y su personal y que garantice una supervisión proactiva y positiva y una atención segura y de calidad adecuada para los pacientes. Los gerentes deben esperar y anticipar el cambio y ser capaces de comunicarse de manera efectiva y colaborar fácilmente con otros para hacer avanzar la atención médica. El uso de la teoría de la complejidad para explicar y proporcionar un marco para las prioridades ambientales en constante cambio se discutió en los capítulos 1 y 3.

No hay una mejor manera de gestionar el cambio en una organización. El pensamiento pragmático y lógico debe estar a la vanguardia de toda consideración. Apoyar y promover proactivamente el cambio es una tarea exigente y fatigadora. Sin una cuidadosa consideración de las fortalezas internas, la autoconciencia y los mecanismos de afrontamiento de resiliencia, es fácil para las enfermeras líderes experimentar impactos negativos en sus vidas y comportamientos. A veces los efectos nocivos como la fatiga pueden no darse cuenta, pero eventualmente pueden conducir al agotamiento, que puede mostrarse como agotamiento emocional, cinismo e ineficacia personal (Laschinger & Fida, 2014).

Ahora más que nunca, el autocuidado es esencial para directivos y líderes como una actividad proactiva y continua. El autocuidado siempre comienza con la conciencia estratégica de las fortalezas, habilidades y habilidades que usted como gerente o líder posee. Se ha dicho que los mejores líderes no confían en su poder posicional, sino que se enfocan en sus mejores atributos y activos para potenciar y tener éxito en sus roles (Rath & Conchie, 2009). De manera similar, Gottlieb et al. (2012) discutieron el liderazgo basado en fortalezas como un concepto multifacético que involucra el desarrollo no solo de conocimientos y habilidades tangibles sino también de una mentalidad poco ansiosa que permite a los individuos utilizar sus fortalezas mejor desarrolladas para el manejo de problemas, mientras se enfocan en desarrollo de habilidades más débiles a lo largo del tiempo. Su teoría del liderazgo basado en fortalezas se extiende más allá de la autoevaluación para reconocer aún más las fortalezas en otros en un equipo y entre aquellos con los que colaboramos. Adicionalmente, la evidencia relacionada con cómo usted como líder piensa y ve el mundo también impacta sus acciones y comportamientos. La atención plena y la mentalidad del gerente son fundamentales para navegar por esta complejidad, como se discutió en capítulos anteriores.

Conectarse a un marco de liderazgo ayuda a enfocar el crecimiento personal de los gerentes. Estrechamente ligado al trabajo de Rath y Conchie (2009) se encuentra el marco de gestión de LEADS in a Caring Environment, ahora apoyado y avalado por el Canadian College of Health Leaders. LEADS se correlaciona con: L eading self, E ngaging otros, A chieving results, D eveloping coaliciones, y sistemas transformadores de S.

Ser líder como primer paso en el marco LEADS destaca lo esencial que es para un gerente o líder embarcarse conscientemente en un viaje personal de autoconciencia, introspección y reconocimiento de sus habilidades, fortalezas intuitivas de carácter y experiencia. No es una expectativa que los gerentes o líderes sean buenos en todo, sino que un plan estratégico para el autocuidado y el desarrollo del viaje personal puede comenzar si primero son conscientes de sus fortalezas así como de las áreas más débiles en las que trabajar.

Desde el Campo

• Consultar y completar las herramientas de evaluación de competencias de liderazgo y gestión a partir de los dos documentos siguientes para reconocer áreas de dirección o fortalezas de liderazgo, así como aquellas que puedan necesitar atención: Estándares de SRNA y Competencias Fundamentales para la Práctica de Enfermeras Registradas y Marco de competencias básicas de enfermero practicante canadiense de CNA.
• Considere enfoques para usar la inteligencia emocional para la toma de decisiones y para involucrar a otros de manera efectiva (Bradberry & Greaves, 2009), y considere sus fortalezas como parte de su enfoque de liderazgo basado en fortalezas (Gottleib et al., 2012).
• Utilice los resultados de las herramientas de evaluación de competencias para ayudarle a establecer metas para el aprendizaje de la carrera y el desarrollo profesional. Apégate a estos objetivos y evalúalos regularmente (Echevarria, Patterson, & Krouse, 2017).
• Sea consciente de las señales físicas y mentales de su cuerpo de que puede estar abrumado o necesitar un “tiempo de espera” de entornos complejos y de ritmo rápido. Negociar por tiempo para reflexionar y considerar estratégicamente las opciones casi siempre lleva a una toma de decisiones más exitosa.
• Cuida tu salud personal practicando hábitos de vida saludables; específicamente, presta atención al sueño adecuado, la alimentación saludable, el ejercicio y las actividades de manejo del estrés.
• Identifica a un mentor—alguien en una posición similar o superior de dirección o liderazgo a quien admiras y aspiras a emular. Consulte con su mentor y coordine una relación para obtener comentarios, consejos y apoyo para guiar su crecimiento personal como gerente o líder a lo largo del tiempo.
• Practicar buenas habilidades de gestión del tiempo y gestión de recursos para respaldar eficiencias y procesos simplificados. Las habilidades y las señales de automotivación son importantes para garantizar que sigas en la tarea y que cumplas con los plazos de presentación de informes o compromisos.
• Programe tiempo protegido en su horario de trabajo para revisar periódicamente sus fortalezas y enfoques. Piensa fuera de la caja en términos de creatividad y formas de potenciar tu crecimiento personal.