3: El papel de la Junta Directiva en la planeación

Es comúnmente aceptada la “mejor práctica” que un papel importante para las juntas directivas debería ser pensar en el “panorama general” de cómo le está yendo a la organización y hacia dónde debería dirigirse en el futuro. Por lo general, se recomienda que este pensamiento de panorama general sea plasmado en un “Plan Estratégico” que pueda ser utilizado como guía por todos en la organización en la toma de decisiones políticas específicas. Un alto porcentaje de acuerdo con las siguientes declaraciones indicaría que la junta podría estar teniendo problemas con su papel en la función de planeación:

• La junta no ha dedicado suficiente tiempo a establecer una misión y visión claras para la organización.
• La junta nunca parece tener tiempo para explorar los desafíos externos y las oportunidades que pueda enfrentar la organización.
• La junta no hace un muy buen trabajo al aprender sobre las preocupaciones de los grupos de interés externos que pueden influir en la organización.
• La junta no hace un muy buen trabajo al conocer las preocupaciones de las comunidades a las que sirve la organización.
• La junta rara vez realiza sesiones de “pensamiento creativo” destinadas a tratar de encontrar nuevas formas en que la organización pueda desarrollarse.
• La junta hace poco para aprender sobre las innovaciones que han probado otros que podrían ayudar a la organización.
• No se proporciona a la junta una imagen lo suficientemente clara de las fortalezas y limitaciones internas de la organización para tratar con su entorno externo.
• La junta no ha desarrollado un plan estratégico claro, bien investigado, que establezca metas amplias y establezca prioridades para la organización.
• Los planes existen en papel pero no se implementan a nivel operativo, es decir, otras preocupaciones impulsan lo que realmente se hace.

Diagnóstico

Las principales razones por las que las juntas directivas tienen dificultades para cumplir eficazmente su función de planeación son:

• La organización se enfrenta a un entorno externo que es demasiado turbulento o complejo de entender de ahí que la junta sienta que no es posible hacer planes para el futuro. (Tenga en cuenta, sin embargo, que puede ser posible desarrollar escenarios útiles basados en varios futuros hipotéticos diferentes).
• Falta de claridad sobre quién debe desempeñar qué papel en el proceso de planeación. A menudo se acusa a las juntas de “estampación de caucho” cuando piensan que su trabajo es simplemente aprobar los planes que les trae la gerencia (Chait et al., 2005).
• Falta de comprensión del proceso de planeación. Esto puede ocurrir porque la junta no contiene suficientes miembros que tengan experiencia en planeación estratégica, o que no se les haya brindado la oportunidad de conocerla.
• Falta de tiempo. Esto generalmente se debe a agendas de reuniones que están demasiado llenas de asuntos “rutinarios” o temas de “extinción de incendios” a corto plazo que no permiten que la junta dé un paso atrás y mire el panorama general.
• Problemas estructurales. La junta no ha creado un comité cuya función sea dedicarse a la recolección y análisis de información en profundidad que sea necesario para una planeación estratégica efectiva.

Tratamiento

Para tratar problemas de planeación, considere los siguientes puntos:

• Decidir el papel en el proceso de planeación que sea mejor para la junta dadas las características únicas de la organización (su edad, tamaño, presencia de altos directivos experimentados, número de miembros con experiencia en planeación estratégica, etc.). Elige entre uno de estos tres roles básicos:
• Hacerlo todo ellos mismos, es decir, la junta obtiene toda la información necesaria y decide las instrucciones recomendadas;
• Utilizar un comité de la junta con responsabilidades de planeación para trabajar junto con los miembros del equipo directivo en la obtención de la información necesaria y la creación de las instrucciones recomendadas;
• Tener la información y recomendaciones necesarias desarrolladas por el equipo directivo (con o sin la ayuda de consultores) y presentadas en forma de borrador para que la junta la discuta y decida.
• Asegurar que haya suficiente tiempo, dinero y experiencia para los responsables de elaborar el borrador inicial del plan estratégico para llevar a cabo ese trabajo.
• Brindar educación en planeación estratégica a todos los miembros de la junta que carezcan de experiencia suficiente (vea a continuación un breve esquema de lo que implica la planeación estratégica).

Involucrar siempre al director general de la organización y a otros miembros del equipo directivo para proporcionar la información necesaria sobre el estado del entorno externo y la capacidad interna de la organización. Pero, también tratar de encontrar información confiable de fuentes independientes sobre estos mismos asuntos. Por ejemplo, muchos subsectores dentro del mundo sin fines de lucro han evolucionado asociaciones y organismos profesionales que monitorean e informan sobre oportunidades y amenazas potenciales en el medio ambiente. También suele haber una serie de consultores experimentados en cada industria de los cuales las juntas directivas deben estar al tanto.

En la siguiente sección se ofrece una visión general de las cuestiones de liderazgo estratégico dentro de los elementos básicos de un plan estratégico, de Murray (2014).

Resumen de las preguntas clave abordadas en un plan estratégico

1. Misión

¿Cuál es el propósito de la organización? ¿Por qué existe? ¿A quién sirve?

2. Valores

¿Qué valores debe mantener la organización en el proceso de realizar su trabajo? Por ejemplo:

• ¿Cuál es la filosofía subyacente detrás de su enfoque de la manera en que busca lograr su misión?
• ¿Qué creencias y actitudes deben compartirse con respecto a la forma en que la organización quiere trabajar con el público, sus clientes, voluntarios, personal y otros grupos de interés?

3. Visión

Muchos planes estratégicos contienen una declaración que describe una visión para el futuro de la organización. Una declaración de visión responde a preguntas tales como:

• ¿Cómo debería ser la organización en 5 años?
• ¿Por qué se conocerá?
• ¿Qué va a estar haciendo que sea diferente de lo que hace ahora?
• ¿Cuál será su reputación entre otras organizaciones del mismo campo?

(Nota: Muchos encuentran que es mejor si esta sección se aborda después de los pasos 4 y 5 a continuación).

4. El contexto ambiental de las operaciones de la organización

Se trata de una sección muy importante que describe los retos y oportunidades que dan forma a la realidad dentro de la cual debe trabajar la junta directiva. Aborda cuestiones tales como:

• Qué cambios es probable que ocurran en los próximos 2-3 años en los siguientes aspectos del mundo externo y qué implicaciones tendrán en las operaciones de la organización:
• La economía
• El entorno político
• Valores y creencias sociales
• Tecnología
• Demografía
• ¿Quiénes son los actores críticos que influyen en la capacidad de la organización para tener éxito? Ejemplos de grupos de interés incluyen aquellos a los que la organización busca servir, financiadores (y posibles financiadores) de todo tipo, reguladores, posibles aliados y colaboradores, “competidores” clave para fondos o clientes/audiencia.

Para cada uno de los actores clave responde estas preguntas:

• ¿Qué quieren de la organización y cómo es probable que cambien estos deseos en los próximos 2-3 años? ¿Cuánta influencia tienen sobre la capacidad de la organización para llevar a cabo su misión?
• ¿Hasta qué punto sus expectativas de la organización entran en conflicto entre sí?
• ¿Cuáles son las organizaciones que son similares en tamaño, misión, tipos de programas, etc. y qué están haciendo de lo que la organización podría aprender?

5. La capacidad interna de la organización

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades internas actuales de la organización en términos de recursos, personas, sistemas administrativos y capacidades de liderazgo? En otras palabras, ¿cuál es la capacidad de la organización para influir, o adaptarse con éxito, al entorno externo al que probablemente se enfrentará en los próximos años?

6. Objetivos estratégicos y prioridades

Por lo general, no hay forma de que cualquier organización pueda encontrar el tiempo, el dinero y la gente para hacer todo lo que le gustaría hacer en un mundo ideal. Entonces, ¿cuáles deberían ser los objetivos estratégicos clave para la organización en los próximos dos años en estos grandes componentes de sus operaciones?

a) Programas

• ¿Debería haber algún cambio en el tipo de personas a las que sirve la organización?
• ¿Qué cambios se necesitan en la cantidad y calidad de los programas o servicios que se brindan a esas personas?
• ¿Cuántos y qué tipo de programas adicionales (más allá de los actualmente implementados) se necesitan para apoyar a la misión?

b) Recursos

• ¿Cuál es el potencial de incrementar el apoyo financiero de todas las fuentes para apoyar las prioridades de los programas?
• ¿Cuáles deberían ser los objetivos de desarrollo de recursos de la organización y cuáles de ellos son más factibles de implementar?

c) Fomento de la capacidad

• ¿Qué cambios se necesitan en el desarrollo de liderazgo, dotación de personal, voluntariado, tecnología de la información y otros sistemas de gestión para apoyar las prioridades de desarrollo de programas y recursos? ¿Cuáles de estos cambios son más necesarios?

7. Priorización

Entre los objetivos identificados, ¿cuáles tienen la máxima prioridad en términos de importancia y urgencia?

8. Implementación

Los planes estratégicos suelen ser ineficaces porque las metas y prioridades que identifican no se traducen en planes operativos implementables de los que los individuos asumen responsabilidad. ¿Hay conexiones entre las prioridades estratégicas y planes de negocio y presupuestos más detallados? ¿Estas conexiones son obvias y fuertes?

9. Responsabilidad

Además, la ineficacia puede resultar cuando no se rastrean los resultados o cuando no existen sistemas ampliamente aceptados para hacer esto. Esto puede resultar en un plan obsoleto u obsoleto. Para evitar esto, el plan de la organización deberá contener procedimientos acordados para la evaluación de avances y el plan deberá revisarse y actualizarse anualmente a la luz de esta evaluación.

Para conocer los lineamientos adicionales sobre planeación estratégica y el papel y capacidad de la junta para involucrarse en ella, véanse los recursos en el Cuadro 2.

Cuadro 2 Recursos adicionales sobre el papel de la Junta Directiva en la Planeación

Tema	País	Sitio web de origen
Papel de la Junta Directiva en la Planificación Estratégica	Gran Bretaña	KnowHow sin fines de lucro: conocidoonprofit.org/funding/... olve-the-board
Cómo hacer Planeación Estratégica	U.S.A.	Biblioteca de Gestión Libre http://managementhelp.org/freenonpro...c-planning.htm
		Consejo Nacional de Organizaciones sin fines de lucro http://www.councilofnonprofits.org/s...for-nonprofits
		Zimmerman Lehman Consultoría www.zimmerman-lehman.com/strategic.htm
	Gran Bretaña	KnowHow Organizaciones sin fines http://knowhownonprofit.org/organisation/strategy
	Australia	Instituto de Directores Comunitarios de Australia www.ourcommunity.com.au/icda/tools/? articleid=1368
Evaluación de los resultados de planificación estratégica	U.S.A.	Red de Innovación http://www.innonet.org/?section_id=64&content_id=182