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7: Reuniones efectivas de la Junta

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    Síntomas

    Para la mayoría de las personas con poca experiencia con consejos de administración, la creencia es que el trabajo principal de las juntas se lleva a cabo en sus reuniones oficiales y formales. De hecho, antes y después de esas reuniones se lleva a cabo una gran cantidad de importantes trabajos de la junta directiva. Sin embargo, la calidad de las reuniones formales de la junta puede marcar una diferencia considerable para el éxito de una junta directiva. Por lo menos, tener que participar en una serie de reuniones mal gestionadas puede destruir el compromiso incluso del partidario más dedicado de la causa de una organización. Las reuniones que están mal organizadas, duran demasiado, se apagan en tangentes en lugar de ceñirse al grano, presentan conflictos personales o individuos dominantes apagan a las personas y pueden causar daños graves al llevar a decisiones mal consideradas.

    • Un alto porcentaje de acuerdo con las siguientes declaraciones indica una junta que podría tener problemas para llevar a cabo sus reuniones de manera efectiva y eficiente.
    • El orden del día de las reuniones de la junta directiva no entra en manos de los miembros de la junta a tiempo para que se familiaricen con los temas previos a la reunión.
    • Cuando llega la agenda, hay demasiada información para digerir o no suficiente para familiarizar adecuadamente a los miembros de la junta sobre los temas.
    • El orden del día de las reuniones está demasiado lleno de mociones “rutinarias” o de temas “sólo para información” por lo que no hay tiempo para discutir asuntos más importantes.
    • Los puntos del orden del día de mayor importancia suelen aparecer demasiado tarde en la reunión cuando los miembros de la junta están demasiado cansados para concentrarse en ellos.
    • Tenemos problemas a la hora de asistir a las reuniones de la junta directiva; demasiados miembros faltan demasiadas reuniones.
    • Las reuniones de la junta suelen durar demasiado tiempo.
    • Una vez que la junta haya terminado de discutir algo, no está claro quién va a hacer qué y cuándo.
    • Hay demasiadas discusiones poco constructivas entre algunos miembros durante las reuniones.
    • Las reuniones se llevan a cabo de manera demasiado informal, por ejemplo con más de una persona hablando a la vez, sin límites de tiempo en las discusiones, etc.
    • Las reuniones se adhieren demasiado a las “reglas de orden” formales para que se desalienten las discusiones minuciosas y de sondeo.
    • Algunos miembros parecen dominar las discusiones y esto desalienta a los miembros de la junta más silenciosos de contribuir.

    En esencia, los problemas con las reuniones de la junta directiva pueden agruparse bajo cinco epígrafes:

    1. Claridad y calendario de la agenda

    Crítico para el éxito de cualquier reunión formal es tener una agenda clara que organice el contenido previsto de la reunión. Además, si el documento del orden del día se entrega a los participantes demasiado tarde (o, peor aún, no se pone a disposición hasta el inicio del encuentro), la gente no puede prepararse adecuadamente.

    2. Información de apoyo

    También es necesario que el orden del día contenga suficiente documentación sobre los asuntos a tratar para que todos estén “al día” de ellos antes de que sean criados. Nada hace que una junta sea más ineficaz que los miembros luchando por leer materiales importantes al mismo tiempo que se está discutiendo un tema o, peor aún, no tener material importante disponible para que puedan leer de antemano.

    Por otro lado, también es posible proporcionar demasiado en la forma de apoyar materiales con agendas—materiales que no son realmente relevantes para el asunto en cuestión pero que los preparadores de la agenda piensan erróneamente “podrían ser útiles”. La lamentable tendencia de muchos consejeros, cuando se enfrentan a una enorme pila de documentos que obviamente no se relacionan con los temas que nos ocupa, es darle una mirada en el mejor de los casos.

    3. Contenido de la reunión

    El problema más común con las reuniones de la junta es que se dedica demasiado tiempo escuchando informes “solo para información” (es decir, que no requieren ninguna decisión que no sea una moción para “aceptar el informe”), o discutir asuntos que mejor podrían ser discutidos y decididos por el CEO y su equipo directivo o un comité de la junta. El encuentro ideal pone los asuntos más importantes que requieren mociones y decisiones lo más cerca posible de lo más alto de la agenda y proporciona tiempo suficiente para una cuidadosa deliberación.

    Sin duda, algunos de los asuntos que son “sólo para información” podrían concebirse como necesarios en el sentido de que ayudan a la junta a llevar a cabo su función de diligencia debida de asegurar que todo esté funcionando bien y según lo planeado. Identificar estos asuntos requiere un pensamiento cuidadoso. Sin embargo, es posible que ciertos informes de comités o gerentes no necesariamente tengan que ocupar realmente el tiempo de las reuniones de la junta para tratarlos a menos que contengan mociones que requieran decisiones a nivel de junta (ver discusión de “agendas de consentimiento” en “Tratamiento” a continuación).

    4. Claridad y efectividad de las decisiones tomadas en las reuniones de la junta

    Incluso cuando la agenda y el contenido de la reunión están bien diseñados, las reuniones de la junta pueden ser menos que exitosas si el proceso de toma de decisiones es defectuoso. Por ejemplo:

    • Las reuniones que están dominadas por un pequeño grupo de “conversadores” mientras que los miembros más silenciosos con cosas útiles que decir no son atraídos a la conversación;
    • No se ha programado el tiempo suficiente para una discusión completa de un tema;
    • Se discute sobre tangentes que no son relevantes para el tema;
    • Se toman decisiones pero carecen de claridad sobre quién va a hacer qué y cuándo;
    • No se brinda seguimiento que permita a la junta verificar los avances realizados en la implementación de las decisiones tomadas en reuniones previas.

    5. Asistencia

    Si hay problemas con las reuniones en alguna o en todas las cuatro áreas discutidas anteriormente, pueden resultar en una mala asistencia a las reuniones de la junta, demasiadas personas que faltan demasiadas reuniones. Sea cual sea la causa de la mala asistencia a las reuniones, es un buen indicador de posibles problemas en la forma en que está trabajando la junta.

    Diagnóstico

    Dado que a muy poca gente le gusta participar en reuniones que son demasiado largas, confusas o aburridas, ¿por qué tantas juntas parecen meterse en situaciones en las que esto es exactamente lo que sucede? La explicación más sencilla es que estas prácticas pasan a formar parte de la cultura de la junta y nadie parece reconocer que podrían ser cambiadas. Por lo general, cuando una organización sin fines de lucro es joven y está dirigida por un pequeño puñado de entusiastas que están dispuestos a hacer cualquier cosa y todo lo necesario para que las cosas sigan funcionando, son comunes las reuniones informales de la junta que se ocupan de todo y tienen que pasar rápidamente de una crisis a otra. A medida que la organización evoluciona y se profesionaliza en la medida en que puede darse el lujo de contratar a un CEO remunerado o desarrollar comités a los que se puedan delegar las cosas con confianza, las viejas prácticas de reunión de la junta no cambian a pesar de que se vuelven cada vez más inapropiadas para la situación.

    Otra razón importante para las reuniones deficientes es la falta de un buen facilitador de reuniones en el papel de presidente de la junta. Nuestra investigación y la de algunos otros sobre el papel y el impacto del presidente de la junta sugieren que las reuniones se vuelven ineficaces cuando el presidente está subcontrolando (deja que la reunión se descarrile, o permite que algunos miembros dominen) o sobre-controlando (la reunión se vuelve muy formal y rígida). La mala presidencia puede ocurrir cuando se pasan por alto las habilidades y aptitudes necesarias para un liderazgo efectivo en las reuniones al elegir una silla o la silla no ha tenido tiempo de desarrollar las habilidades necesarias para el rol. Las habilidades de gestión de reuniones son muy aprendibles si se brinda la capacitación adecuada, pero muchos de los que terminan aceptando nominaciones para el papel de Presidente o Presidente pueden no ver que necesitan desarrollarlas. Una discusión más detallada sobre el papel de la Cátedra aparece en el capítulo sobre Liderazgo en estos Lineamientos.

    A veces la razón de las reuniones de la junta ineficaz, lamentablemente, es la presencia de un CEO (top manager pagado) que, consciente o inconscientemente, no quiere una junta fuerte sino una que dependa de él/ella para información y orientación en todas sus deliberaciones. Dichos directores ejecutivos pueden proporcionar muy poca información sobre temas importantes, lo que lleva a la toma de decisiones “sello de goma”. Por el contrario, algunos directores generales intentan manipular sus juntas proporcionando demasiada información, “un trabajo de nieve”. También pueden sesgar la información que se proporciona para favorecer una posición sobre un tema sobre otra. También, pueden influir fuertemente en la selección de los nuevos miembros de la junta para garantizar que solo se elijan aquellos con el mismo punto de vista sobre temas que ellos mismos. Todas estas acciones de los directores generales pueden reducir la efectividad de la junta.

    Tratamiento

    El objetivo de las reuniones oficiales de toda la junta debe ser enfocarse en temas que tengan implicaciones para la dirección estratégica de la organización o que generen comprensión sobre un tema o situación a la que se enfrenta la organización. Incluso con un enfoque claro en asuntos de importancia estratégica, la efectividad de las juntas puede verse influenciada por una serie de factores, incluida la frecuencia y los tiempos de las reuniones, la duración y el diseño de las reuniones, y las reglas de las reuniones y la asistencia.

    Frecuencia y horarios de las reuniones

    Definitivamente no existe una regla fija sobre la frecuencia óptima de las reuniones oficiales de toda la mesa directiva. La práctica real puede variar de mensual a anual. El criterio rector, que se puede enunciar en los estatutos o manuales de políticas de la junta directiva, debe ser que la junta celebre una reunión formal cuando tenga suficientes asuntos que justifiquen hacerlo. Por ejemplo, en las juntas de trabajo, las reuniones podrían ocurrir con bastante frecuencia. En las juntas solo de gobierno, pueden ocurrir con menos frecuencia. Los presidentes y directores ejecutivos pueden reconocer si están convocando demasiadas reuniones de la junta si tienen un problema de asistencia o si se encuentran pensando: “Otra reunión de la junta se acerca. ¿Cómo podemos llenar la agenda esta vez?”

    En el caso de algunas juntas solo de gobierno en entornos muy estables, las reuniones pueden ser solo tres veces al año: una reunión para aprobar el plan estratégico; una reunión intermedia de informe de progreso; y una reunión de evaluación para evaluar qué tan bien ha funcionado la organización. Estas, sin embargo, son reuniones oficiales de toma de decisiones. Pero en el complejo entorno de gobernanza actual con múltiples partes interesadas y un mundo que cambia rápidamente y cargado de amenazas, es mucho más probable que surjan problemas que requieran que las juntas se reúnan más a menudo e interactúen con personas que no sean ellas mismas y el equipo de alta dirección. En Governance as Leadership (2005), Chait, Ryan y Taylor sugieren “hitos” o “características de un tema” que las juntas deberían reconocer como oportunidades para participar en lo que ellos llaman “Gobierno Generativo”:

    • El tema o situación es ambiguo o existen múltiples perspectivas al respecto;
    • El tema o situación es prominente en cuanto es importante para diferentes personas o constituyentes;
    • El tema o situación es de alto riesgo en cuanto se relaciona con el propósito o los valores fundamentales de la organización;
    • El tema o situación puede ser polarizante y existe la necesidad de unir a las personas; y
    • El tema o situación es irreversible en el sentido de que no se puede cambiar fácilmente una vez que se toma una decisión (p. 107).

    Por esta razón, muchas organizaciones sin fines de lucro encuentran hoy en día que es útil diferenciar entre reuniones de toma de decisiones y “reuniones informativas” que se realizan con el propósito de informarse sobre un solo tema estratégico importante. Estas últimas reuniones suelen caracterizarse por discusiones menos formales y cuentan con aportes de personal invitado, expertos externos o representantes de clientes, miembros o partes interesadas externas. No se debaten mociones específicas; en cambio, se proporciona información, se identifican alternativas y se buscan opiniones. Todo ello se alimenta a los grupos de trabajo relevantes de la junta directiva o gerencia, quienes luego desarrollan recomendaciones políticas específicas en el contexto del plan estratégico de la organización. La discusión formal y la votación sobre dichas recomendaciones ocurre en una de las reuniones de la junta de toma de decisiones.

    La cuestión de la hora de las reuniones de la junta es importante cuando la membresía de la junta es diversa y el tiempo de disponibilidad de todos no se ajusta al mismo período del día, o día de la semana (madres que cuidan a niños que no pueden asistir a reuniones de media mañana, trabajadores por turnos que no pueden asistir a reuniones vespertinas u otras incapaz de reunirse de lunes a viernes). La organización debe ser consciente de la necesidad de variar los horarios de las reuniones en tales circunstancias para que todos los miembros de la junta tengan una oportunidad igualmente justa de asistir. También vale la pena considerar el uso de modernas tecnologías de comunicación como conferencias telefónicas, Skype, y aplicaciones de reuniones en línea etc., como un medio para permitir la participación de quienes no pueden asistir físicamente.

    Duración de la Reunión

    Otro indicador de mala gestión de las reuniones de la junta es la duración de las reuniones El lapso de tiempo que la persona promedio puede enfocarse en tareas complejas de toma de decisiones sin perder su claridad de pensamiento no supera los 50 minutos, aunque esto se puede extender un poco con descansos para refrescar. Las reuniones de la junta que regularmente duran más de dos horas pueden ser un indicio de problemas. O se está dedicando demasiado tiempo a temas que no necesitan ser considerados por toda la junta o hay demasiados artículos que involucran informes largos “solo para información”. Alternativamente, la ocurrencia regular de largos debates que amplían los horarios de las reuniones puede indicar mociones mal redactadas o informes mal preparados que no contienen suficientes datos de apoyo. Cuando este tipo de largas discusiones ocurren a menudo, se debe prestar atención a cómo mejorar el trabajo de los comités o directivos que preparan los temas del orden del día en cuestión.

    Ocasionalmente, algunos directores ejecutivos que buscan la aprobación de sus recomendaciones sobre temas polémicos crean deliberadamente agendas largas. Luego aseguran que los temas que quieren que el tablero a sello de goma se coloquen al final. Para entonces, nadie tiene la energía para pensar, y mucho menos discutir y objetar.

    La opción de “agenda de consentimiento”

    Cuando las reuniones de la junta son demasiado largas porque demasiados de los temas que se presentan son “solo para información”, una solución cada vez más adoptada por muchos es la introducción de una “agenda de consentimiento”. El siguiente es un ejemplo del uso de una agenda de consentimiento sugerida por el experto en la junta David Renz (2006):

    Cuando un reglamento o alguna otra regla o reglamento requiere la aprobación formal de la junta, sin embargo, no hay valor agregado al involucrar a la junta en la discusión sobre el tema (por ejemplo, una renovación de arrendamiento de rutina para una instalación ya incluida en el presupuesto aprobado de la agencia). El procedimiento es que todos los artículos de este tipo se envíen de antemano a los miembros de la junta directiva. Cuando estos temas surgen en la reunión, no hay presentación oral ni discusión de la información. En cambio, se toma como entendido que la información ha sido revisada por los miembros de antemano y sólo se discutirá si alguien tiene alguna pregunta o quiere comentarla.

    Los puntos del orden del día de consentimiento suelen presentarse al inicio de la reunión. El uso de una agenda de consentimiento puede ahorrar grandes cantidades de tiempo aunque la desventaja es que podría herir los sentimientos de quienes prepararon los informes y quisieran tener su “momento al sol” ante todo el tablero. Un esfuerzo consciente por reconocer y elogiar el trabajo de las personas y comités que preparan material que se incluye en una agenda de consentimiento puede ayudar a mitigar este problema.

    Otra táctica para controlar la duración de las reuniones es que los preparadores de la agenda estimen el tiempo que se necesitará para la presentación y discusión de cada tema e inserten el “tiempo estimado” en el documento del orden del día. Estas estimaciones deben ser tratadas como pautas únicamente, sin embargo. En ocasiones los temas terminan requiriendo más del tiempo que se les asigna. En lugar de cortar arbitrariamente la discusión importante, es mejor que el Presidente pida permiso a la reunión para extender el tiempo, luego o posponer la discusión de asuntos menos importantes o reducir el tiempo de discusión sobre ellos.

    La otra cara de las reuniones que duran demasiado es la reunión que termina demasiado pronto. Las reuniones en las que se apresura la junta, digamos, media hora podrían ser un indicio de una junta de sellos de goma. Si esto sucede regularmente podría ser que la junta haya sido condicionada a no cuestionar lo que se le ponga ante ella o simplemente que debería haber menos reuniones.

    Diseño de reuniones

    Como se discutió anteriormente, una de las quejas más comunes de los miembros de la junta es que las reuniones “no están debidamente organizadas”. Los problemas específicos incluyen los siguientes:

    • El orden del día no llega a los consejeros hasta muy poco antes, o incluso en, la reunión por lo que no tienen tiempo para prepararse;
    • El orden del día contiene demasiada información que es irrelevante para los temas a tratar o no hay suficiente información relevante;
    • El orden de los temas del orden del día coloca los temas poco importantes y rutinarios en la parte superior mientras que los importantes están al final, cuando la energía tiende a agotarse;
    • Las reuniones no siguen las “reglas de orden” aceptadas, por lo que pueden llegar a ser demasiado desorganizadas; o, a la inversa, son demasiado formales o obligadas a reglas, desalentando así un debate pleno y franco.

    Excepto en raras situaciones de emergencia, realmente no hay excusa para no poner las agendas en manos de los miembros de la junta tres a cinco días hábiles antes de la reunión. A menudo es útil cuando se planifica el contenido de la Agenda solicitar a los miembros de la junta directiva que envíen sugerencias para asuntos que requieran discusión. Las agendas deben organizarse de manera que los temas que requieran decisiones se pongan en la parte superior. Todo el material de apoyo debe ser directamente relevante para la discusión inminente.

    Reglas de reunión

    Incluso las mesas de trabajo más informales deberían adoptar una de las autoridades estándar sobre “reglas de orden” para las reuniones, como Roberts Rules (http://www.robertsrules.org/rulesintro.htm) para ser utilizadas como guía en la realización de las reuniones oficiales de la junta directiva. También es importante que la Cátedra, o alguna otra persona designada, esté familiarizada con estas reglas y cómo se aplican. Esto, sin embargo, no significa que todas las reuniones deban celebrarse en estricta conformidad con estas reglas “parlamentarias”. Las reglas son principalmente de beneficio cuando es probable que los temas a discutir sean muy polémicos con mucho desacuerdo entre los miembros de la junta. Como en cualquier debate cargado de emociones, se necesitan reglas para que sea justo. Estos incluirían: con qué frecuencia puede hablar una persona, reglas sobre cómo se pueden hacer modificaciones a las mociones, cuándo y cómo se puede presentar una moción, qué constituye estar “fuera de servicio”, etc. En la mayoría de las situaciones que no son de crisis, sin embargo, se puede tomar un enfoque mucho más relajado para cumplir con las reglas siempre que las informales cultura de la junta es aquella que valora un enfoque ordenado y empresarial.

    Asistencia a reuniones

    La presencia irregular de una alta proporción de miembros de la junta suele ser un indicio de que un número significativo de miembros no están satisfechos con la junta y/o su papel en ella, aunque a veces indica problemas logísticos como horarios de reunión que no se adaptan a un número de personas. Algunos consultores instan a reglas de asistencia obligatoria como una forma de sacar a los miembros a las reuniones, por ejemplo, “Los miembros deben asistir al menos a 2/3 de las reuniones cada año o renunciar a menos que se proporcione una excusa válida y sea aceptada por el Comité Ejecutivo”. Esto puede sacar a los integrantes pero puede enmascarar los verdaderos problemas detrás del bajo compromiso.

    El Cuadro 7 contiene información y recursos adicionales útiles para aumentar la efectividad de la gobernanza de la organización a través de reuniones de alta calidad de la junta directiva.

    Cuadro 7: Recursos adicionales para mejorar la calidad de las reuniones de la Junta
    Tema País Sitio web de origen

    Lineamientos generales: Cómo llevar a cabo reuniones efectivas

    U.S.A.

    Biblioteca de Gestión Libre

    http://managementhelp.org/misc/meeting-management.htm

    About.com

    http://nonprofit.about.com/od/boardq...redom.htm? nl=1

    Australia

    Comisión Victoriana del Sector Público

    http://www.ssa.vic.gov.au/governance...on-making.html

    Gran Bretaña

    Web de Contabilidad

    www.icsa.org.uk/activos/files/pdfs/090928.pdf

    Planificación y programación de reuniones

    U.S.A.

    Causa y Efecto

    http://www.ceffect.com/wp-content/uploads/2014/03/board_meeting.pdf

    Reglas de reunión

    U.S.A.

    Houston Chronicle

    http://smallbusiness.chron.com/nonpr...les-21608.html

    Agendas de Consentimiento

    U.S.A.

    Midwest Center para el liderazgo sin fines de lucro

    bloch.umkc.edu/mwcnl/recurso... ent-agenda.pdf


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