9: La cultura informal de la Junta
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Síntomas
La cultura de la junta es la colección de actitudes, normas sociales, percepciones y creencias sobre “cómo hacemos las cosas por aquí” compartidas, generalmente inconscientemente, por la mayoría de los miembros de la junta directiva. Un alto porcentaje de acuerdo con las siguientes declaraciones podría indicar problemas con la cultura informal de la junta:
- Demasiados miembros de la junta parecen reacios a dedicar mucho tiempo o esfuerzo al trabajo de la junta directiva.
- Hay muchas diferencias de opinión entre los miembros de la junta que nunca se resuelven. La junta no maneja muy bien el conflicto.
- La junta no evalúa de manera regular y sistemática su propio desempeño y se cambia a sí misma si piensa que puede mejorar.
- Los miembros de la junta tienden a no involucrarse en representar a la organización ante la comunidad externa o traer las preocupaciones de esa comunidad a la organización.
- Hasta donde yo sé, muchos miembros de la junta tienen contactos entre personas que podrían ayudar a la organización pero no se les anima, ni se les da la oportunidad, de hacer uso de ellos.
- Los miembros individuales de la junta con habilidades y conocimientos que podrían ser de utilidad para la organización rara vez son abordados de manera informal para su ayuda.
- Se hace poco esfuerzo para ayudar a los miembros de la junta a conocerse y desarrollar el “espíritu de equipo” como grupo.
Diagnóstico
¿Por qué las culturas evolucionan como lo hacen? Hay al menos seis fuentes principales de influencia que pueden dar forma a la cultura de la junta sin que los miembros sean conscientes de ello:
- A veces hay presiones externas para que las juntas actúen de ciertas maneras que provienen de grupos críticos de partes interesadas como financiadores, miembros o asociaciones de otras organizaciones sin fines de lucro en el mismo “negocio”.
- En el caso de las juntas directivas de organizaciones relativamente jóvenes o aquellas con un alto porcentaje de nuevos miembros, ciertas creencias, actitudes o normas sociales pueden provenir de fundadores o miembros que tengan experiencia previa en otras juntas.
- De igual manera, cuando la mayoría de los miembros de la junta comparten un trasfondo homogéneo en términos de cosas como edad, estatus social, etnia, etc., existe una mayor probabilidad de que evolucionen rápidamente actitudes similares hacia la forma en que deben llevarse a cabo sus roles y responsabilidades en la junta directiva.
- En algunas juntas, hay miembros con recursos desproporcionadamente mayores (chequeras más grandes, amigos influyentes, conexiones políticas, etc.) que tienen mayor influencia en el grupo. No es que manipulen intencionalmente a otros, pero sin embargo pueden tener una voz más grande que otras en la conformación de la cultura de la junta.
- Una de las influencias más fuertes que dan forma a la cultura de la junta directiva es el comportamiento de aquellos en los puestos críticos de liderazgo de Presidente de la Junta y CEO Si bien estos cargos no tienen autoridad formal para tomar decisiones de la junta directiva, sí tienen una gran influencia informal sobre el proceso.
- Finalmente, además de la influencia de las posiciones de Presidente/CEO de la Junta Directiva, algunas juntas desarrollan pequeños subgrupos dentro de sí mismos, a veces denominados camarillas o “grupos centrales” (Bradshaw, Murray, & Wolpin, 1992). Estos grupos informales no son reconocidos oficialmente de ninguna manera aunque puedan dominar ciertos comités u oficinas formales. Son importantes porque las actitudes y creencias de sus miembros respecto a cómo debe operar la junta directiva o qué posición debe tomar en diversos temas pueden impactar significativamente a quienes no forman parte del grupo. Es importante darse cuenta de que los “grupos centrales” no son necesariamente algo malo. A veces emergen simplemente porque algunas personas tienen más tiempo e interés en la organización así que hacen más y encuentran otras con una perspectiva similar a las que gravitan naturalmente. Otros grupos internos se desarrollan porque están conformados por personas con periodos similares de larga permanencia en la junta (parte del fenómeno del síndrome del fundador discutido anteriormente). Esto es especialmente común cuando no hay términos máximos fijos de cargo para los miembros de la junta. Los nuevos miembros pueden ir y venir, pero se queda un núcleo de “veteranos”.
Los grupos centrales se convierten en un problema cuando se involucran en cualquiera de los siguientes comportamientos:
- El control de la información o un desprecio deliberado por brindar una orientación adecuada a los nuevos miembros, llevándolos así a sentirse como forasteros;
- Empujar una “agenda” propia basada en intereses o posiciones sobre temas importantes que pueden no ser compartidos por otros; y
- Participar en la política “entre bastidores” en forma de reuniones informales “secretas” fuera de las reuniones regulares de la junta directiva para planificar cómo tener sus posiciones sobre temas aprobados en la reunión.
No obstante, independientemente de que los grupos centrales sean o no una influencia positiva o negativa en el tablero, es útil reconocer que pueden existir y discutir el papel que desempeñan para que todo quede a la luz.
Tratamiento
Cambiar la cultura de una junta puede ser muy difícil porque, por definición, es algo que se ha desarrollado a lo largo del tiempo de lo que muchos no son conscientes conscientemente. Por lo que el primer paso en el proceso de cambio debe ser el de poner a la superficie lo que hasta ahora se ha dado por sentado. ¿Cómo hacer esto?
Una forma es mediante el uso de ejercicios de autoevaluación totalmente confidenciales como el Board Check-Up, University at Albany, SUNY patrocinado proyecto de investigación ofrecido en línea de forma gratuita por www.boardcheckup.com. Este cuestionario, que incluye los ítems anteriores, es especialmente útil si se hace un esfuerzo para obtener percepciones precisas y anónimas de la cultura de la junta de personas de la junta y no de la junta que tienen ocasión de observar y/o interactuar con la junta. Cuando los resultados muestran, por ejemplo, que algunos encuestados perciben que hay un grupo interno que tiene más influencia que otros, este hallazgo debe ser puesto ante todo el tablero para su discusión. Esta discusión deberá abarcar los siguientes puntos:
¿Cuál es la evidencia que sugiere que existe tal grupo?
Si hay consenso de que sí, ¿por qué ha surgido?
Lo más importante, ¿el comportamiento de este grupo es bueno para la junta o no tan bueno? Es decir, en conjunto, ¿las acciones del grupo contribuyen a, o reducen la efectividad de las decisiones de la junta y/o de los miembros individuales en el cumplimiento de deberes de su función fiduciaria?
El objetivo de esta discusión abierta sobre la percepción de un grupo interno en la mesa directiva no es necesariamente eliminarla. De hecho, la junta bien podría querer alentarlo ya que a menudo hacen más de lo que otros pueden hacer. En cambio, el objetivo es trabajar en formas de mantenerlos abiertos y comunicarse con todos los miembros de la junta y desalentar las maniobras “entre bastidores”. Una de las mejores formas de evitar que se desarrollen subgrupos negativos es realizar ejercicios regulares en team building para la junta. Cuanto más se piense la junta en su conjunto como un equipo, más subgrupos dentro de ella probablemente sean positivos, abiertos y compartidos.
De manera similar, el uso de consultores externos puede arrojar ideas sobre el funcionamiento de la junta que la junta no ha podido ver por sí misma.
Una ventaja de tener, y hacer cumplir, reglamentos que especifican términos fijos de mandato para los miembros de la junta es que siempre habrá nuevos miembros que se unirán a intervalos regulares. Por lo general, se espera que los nuevos miembros adopten normas sociales o vayan de acuerdo con las formas de operar que la junta ha seguido en el pasado. Sin embargo, si se hace un esfuerzo consciente para pedir a los nuevos miembros de la junta que brinden retroalimentación crítica sobre sus percepciones de cómo está funcionando la junta, podría tener lugar un proceso de emerger y se podrían hacer los cambios necesarios en la cultura de la junta. No obstante, si una junta involucra a nuevos miembros en un proceso de cambio, debe estar abierta a nueva información y tener cuidado de no criticar a quienes honestamente están tratando de compartir sus percepciones de manera constructiva.
Por último, es difícil sobreenfatizar la importancia del presidente de la junta y del director general de la organización para crear y cambiar la cultura tácita de la junta. Sus estilos de liderazgo suelen marcar la pauta para la forma en que la junta ejerce su liderazgo colectivo de la organización. Para conocer más sobre las competencias de cátedras, juntas directivas, directores ejecutivos y voluntarios de liderazgo altamente efectivos, consulte el siguiente capítulo sobre liderazgo.
Para conocer más sobre la cultura en juntas y organizaciones sin fines de lucro y cómo influir en ella, consulte los sitios web en la Tabla 10.
|
Tema |
País |
Sitio web de origen |
|---|---|---|
|
Cultura Organizacional: General |
U.S.A. |
Biblioteca de Gestión Libre |
|
El Grupo Bridgespan |
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|
Gran Bretaña |
KnowHow Sin Fines |
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|
Ética de la Junta |
Australia |
Instituto Australiano de Directores de Empresas www.CompanyDirectors.com.au/d... ure-y-ética |
|
Team Building en Tableros |
Australia |
TMS en todo el mundo |